Os líderes são desafiados a encontrar um equilíbrio entre encorajar uma abordagem de falha rápida e garantir práticas eficazes de gerenciamento de riscos, conforme estabelecido pela regulamentação.
2. Co-criar e articular continuamente uma visão de transformação para impulsionar o engajamento dos funcionários
Em última análise, a transformação acontece por causa dos funcionários. Mas, muitas vezes, eles estão compreensivelmente focados em seus trabalhos diários. Eles podem estar cientes das iniciativas de transformação, mas se sentem distantes do processo e não envolvidos emocionalmente na visão. De fato, de acordo com os líderes da transformação, a causa mais citada de uma transformação malsucedida é uma visão pouco clara. E menos da metade dos funcionários entrevistados (41%) dizem que entendem e acreditam na visão e na estratégia de transformação de sua organização.1
Isso precisa mudar. A transformação só terá sucesso se os colaboradores estiverem plenamente conscientes da estratégia, acreditarem que ela se concretizará e estiverem dispostos e capacitados para ajudar a implementá-la. O sucesso máximo pode ser alcançado quando o propósito dos indivíduos e da organização se alinham.
O primeiro passo para conseguir isso é que a liderança sênior comunique uma visão de transformação clara, articulando por que é importante, o que isso implica e o papel dos funcionários em seu sucesso. Isso ajudará a criar confiança nas metas de transformação em toda a organização e inspirará as equipes a participar.
Uma visão de transformação documentada em alguns slides de apresentação e acessível apenas a um círculo limitado de executivos é insuficiente. Em vez disso, os bancos devem comunicar incansavelmente a visão de transformação do banco para toda a base de funcionários por meio de vários canais, incluindo pessoalmente, online e até mesmo por meio de plataformas imersivas como o metaverso. A marca inovadora dá prestígio aos papéis de transformação, o que pode motivar os funcionários a participar.
Os executivos também podem maximizar o envolvimento dos funcionários em programas transformacionais, incentivando-os a cocriar a mudança. Isso pode ser formalizado por meio de iniciativas de crowdsourcing, como hackathons, que criam um ambiente em que os funcionários podem oferecer ideias que aceleram projetos existentes ou inspiram novos. Muitos bancos já fazem isso até certo ponto, e envolver a liderança sênior nessas iniciativas é fundamental.
A gamificação pode ajudar a incentivar a participação e dar vida aos hackathons. Por exemplo, executivos seniores podem atuar como juízes, desbloqueando o financiamento da incubadora para iniciativas vencedoras. Os funcionários que fazem contribuições significativas podem ser homenageados nas comunicações de toda a empresa e premiados com prêmios, como um jantar com o CEO.
Todas essas iniciativas devem ser sustentadas por uma liderança empática que cultive uma cultura de “nós e não eu”. Para evitar ditar a transformação de cima para baixo, os líderes devem incentivar um diálogo bidirecional entre executivos e funcionários para garantir que todos se sintam incluídos na mudança organizacional. Deve ser criado um ambiente de segurança psicológica em que o fracasso rápido seja aceito, não punido, capacitando indivíduos e equipes para experimentar. Essa abordagem provavelmente atrairá os recém-chegados ao local de trabalho, que tendem a responder positivamente a uma cultura de trabalho aberta e atenciosa que valoriza sua participação.
3. Design para diversos pontos de vista
A transformação bem-sucedida requer uma gama diversificada de perspectivas. Existem dois aspectos para isso: dimensões de diversidade, como gênero, etnia, idade, orientação sexual, mobilidade social e habilidade (entre outras); e as competências e habilidades dos funcionários.
Equipes de equipes multifuncionais que reúnem várias competências para resolver problemas e fornecer resultados de transformação específicos podem promover a diversidade de pensamento. Essas equipes devem incluir funcionários de múltiplas funções, incluindo tecnologia, funções de controle e negócios, e também proporcionar equilíbrio no que diz respeito às dimensões da diversidade.
Os líderes dessas equipes devem adotar várias técnicas para garantir que as diversas vozes sejam ouvidas e atendidas. Por exemplo:
- Eles poderiam evocar perspectivas de membros mais quietos da equipe e fazer esforços para controlar personalidades dominantes.
- Eles podem convidar os participantes das reuniões virtualmente a contribuir primeiro para nutrir suas contribuições e reduzir o viés pessoal.
- Eles podem estar atentos ao agendar chamadas em horários mutuamente convenientes para os membros da equipe que operam em locais diferentes.
- Eles podem enviar material antes das reuniões para ajudar falantes não nativos de inglês a absorver o conteúdo.
- Eles podem incutir protocolos de governança que definem direitos de tomada de decisão para proteger uma abordagem consultiva.
Muitos bancos estabeleceram equipes de equipes, mas muitas vezes as consideram ineficazes. Isso ocorre em parte porque os funcionários os veem como uma distração de seus trabalhos diários. Os líderes podem resolver isso dando “tempo protegido” às equipes de equipes para que os membros da equipe possam se concentrar em iniciativas de transformação sem que isso prejudique suas funções principais. Os indivíduos também podem ser destacados para uma equipe de equipes por um período de tempo definido, permitindo que eles gastem o tempo necessário para experimentar, desenvolver novas habilidades e expandir sua rede profissional.
Equipes de equipes também devem receber alguma licença para co-projetar suas próprias formas de trabalho, incluindo a atribuição de funções e direitos de tomada de decisão. Eles também podem determinar a frequência com que interagem e estabelecer uma preferência por reuniões presenciais ou virtuais com base nas necessidades coletivas da equipe. As regras de engajamento também podem ser definidas em toda a equipe, como levar em consideração a opinião de todos e não culpar os indivíduos pelos erros.
Aqui estão algumas perguntas para os bancos enquanto eles aperfeiçoam os aspectos humanos da transformação:
- Nossa cultura organizacional apoia a transformação ágil e os princípios de falha rápida?
- Como incentivamos a participação significativa dos funcionários na transformação?
- Como podemos garantir que nossa visão de transformação ressoe com as pessoas que ela pretende beneficiar?
- Nossas equipes de equipes são projetadas para o sucesso? Como podemos ajudá-los a ter um desempenho mais eficaz?
- Como podemos equilibrar incentivos para recompensar formas ágeis de trabalho e resultados transformacionais bem-sucedidos?
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Resumo
A falta de foco na experiência das pessoas pode ser uma das principais causas de falhas nas transformações. A promoção de uma cultura de falha rápida, articulando uma visão clara e engajando os funcionários de forma contínua e ativa na execução dessa visão e adotando técnicas para trazer diversas habilidades e perspectivas, será fundamental para liberar o potencial das pessoas.
