Como os Conselhos podem aprimorar seu foco em inovação

Os Conselhos de Administração estão buscando aumentar seu impacto no valor e no crescimento de longo prazo ao focar na supervisão da inovação.

Em resumo

• Com agendas cheias e crises intermináveis,  conselheiros temem que o foco na inovação seja diminuído, embora desempenhe um papel crítico na estratégia e no crescimento.
• Abraçar a inovação exige que os membros do Conselho repensem por que e como atuam com a Administração e uns com os outros.
• Obter experiência prática com tecnologias emergentes, abraçar novas perspectivas e convidar a um debate saudável são medidas fundamentais para uma supervisão bem-sucedida.

O papel do Conselho na supervisão e viabilização da inovação sempre foi uma parte importante do apoio ao crescimento da organização no longo prazo. No entanto, as interrupções agravadas dos últimos anos colocaram à prova os limites de muitos Conselhos e criaram um apelo urgente à ação para melhorar sua capacidade de supervisionar e viabilizar a inovação.

A COVID-19, a escassez de suprimentos, as violações cibernéticas, a instabilidade geopolítica e as novas tecnologias criaram um ambiente por vezes volátil, ao qual as empresas devem se adaptar e reagir de maneira rápida e contínua. Oportunidades críticas, riscos, decisões de investimento e preocupações éticas de hoje não estavam no radar de muitos Conselhos durante o último off-site estratégico.

Os Conselhos reconhecem isso e estão preocupados. Diante da pergunta "Quão eficazes são a maioria dos Conselhos hoje em supervisionar a inovação?", a resposta comum de um grupo de membros de Conselho que representam coletivamente mais de 100 empresas foi "Não o suficiente para o que está acontecendo hoje e o que está por vir."

Vencer em tempos dinâmicos como estes dependerá não apenas da gestão de riscos novos e emergentes, mas também da priorização da inovação para permanecer relevante e impulsionar o crescimento. Quando nos aprofundamos em nossas conversas com membros experientes de Conselhos durante 2023, ficou claro que muitos estavam repensando as regras de engajamento, mudando sua perspectiva sobre como lidar com esses desafios e alterando as práticas do Conselho como resultado. Constatamos que os principais Conselhos estão redefinindo a forma de supervisionar a inovação em quatro importantes maneiras.

1. Adotar uma variedade de perspectivas e experiências

Os(as) principais conselheiros(as) que entrevistamos começaram com a importância de quem está à mesa para discutir a inovação. Eles(as) observaram que ter uma mistura de origens, experiências e perspectivas no Conselho tornou-se essencial. Vários(as) deles(as) mencionaram que seus Conselhos estão agora ativamente buscando candidatos(as) que tragam perspectivas de diferentes origens (por exemplo, geracional, indústria, além de gênero e etnia) e que tenham competências compatíveis com o lugar em que a empresa almeja estar, ao invés do lugar onde está hoje.

Os assentos no Conselho não vagam com frequência, mas o mix de competências pode precisar mudar constantemente, dadas as tendências de aceleração. Talvez não surpreenda que os Conselhos focados no futuro estejam agora realizando uma revisão anual de habilidades e experiências e identificando casos em que a rotatividade pode ser necessária. Isso representa um desvio significativo da tradição, em que a rotatividade era impulsionada mais por atrito voluntário ou limites etários, e os Conselhos relutavam em fazer as mudanças necessárias de maneira mais oportuna. No entanto, simplesmente trazer pessoas com especializações diferentes não é suficiente. Também deve haver maneiras de trazer impacto à conversa e ser incluído(a) nas decisões do Conselho.

Proporcionar tempo e espaço para a variedade de perspectivas é algo conquistado por alguns Conselhos por meio de estruturas e atribuições de comitês. Uma das mudanças notáveis nas estruturas do Conselho foi a criação de um Comitê permanente de tecnologia. Em 2022, entre os Conselhos das empresas do índice S&P 500, 12% tinham esses Comitês, em comparação com 8% em 2019. Nos proxy statements, as principais responsabilidades desses Comitês incluem a inovação. Outra abordagem é expandir o papel do Comitê de Risco, aumentando os horizontes e as definições de riscos para buscar potenciais disruptores, como “rinocerontes cinzas” (ameaças altamente prováveis) e consequências indesejadas.

Em virtude do tamanho médio do Conselho, conselheiros(as) são claros(as) sobre a implicação de que haverá trocas em termos de conjuntos de habilidades. Por exemplo, um conselheiro observou que seu Conselho considerou um(a) diretor(a) de informações (CIO) que possa conversar com tecnologias emergentes enquanto entende as implicações do risco cibernético aos negócios, ao invés de um(a) diretor(a) de segurança da informação (CISO) que é especificamente versado(a) em risco cibernético. Cada Conselho é único porque é composto por uma combinação de indivíduos, mas os Conselhos focados no futuro estão certos de que precisam incluir indivíduos diferentes dos candidatos anteriores.

2. Obter visibilidade das tendências externas e dos recursos internos

Trazer novos(as) conselheiros(as) com conhecimento e experiência orientados para a direção futura da empresa é necessário, mas não suficiente para que um Conselho supervisione e viabilize a inovação de maneira eficaz. Todo o Conselho deve estar ciente das tendências externas e dos esforços internos de inovação para entender o que a Administração está fazendo e onde pode haver lacunas críticas. Assim como agora as questões de segurança cibernética e risco geopolítico permeiam as discussões em muitos Comitês e fazem parte das amplas conversas de negócios do Conselho, o mesmo deve ser adotado em relação aos conceitos críticos de inovação para o crescimento futuro.

Com o ritmo acelerado das inovações e mudanças tecnológicas, os Conselhos focados no futuro entendem que precisam acelerar, tanto coletiva quanto individualmente, de maneiras diferentes do passado. Normalmente, a administração cobre as tendências do mercado e a inovação como um item da agenda com informações no pacote do Conselho ou uma sessão mais longa durante o retiro estratégico anual. Para áreas fora da especialização dos membros do Conselho, trabalhar apenas a partir de informações compartilhadas pela Administração ou por palestrantes convidados(as) selecionados(as) pode dificultar a formulação das perguntas certas ou das perguntas de segundo ou terceiro nível que podem ser extremamente importantes para ajudar a identificar lacunas ou etapas necessárias.

Quase todos(as) os(as) conselheiros(as) com quem conversamos enfatizaram a importância de educar a si mesmo(a) e a seus colegas do Conselho sobre tendências e tecnologias emergentes e destacaram a necessidade da curiosidade intelectual como uma característica crítica do Conselho. Em muitos casos,  conselheiros(as) estão participando de conferências ou workshops ou conduzindo aprendizagem online. Atualmente, mais Conselhos também estão expressando às equipes de Administração que gostariam de ouvir startups, pesquisadores e outros especialistas para aprimorar o Conselho como um todo.

Além disso, conselheiros(as) observaram que exigem mais acesso e compreensão sobre os investimentos internos em inovação. Isso inclui briefings de líderes de inovação, programas de laboratório de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e parceiros de desenvolvimento conjunto. O benefício de ter uma compreensão de fora para dentro das tendências e compará-la com o foco de dentro para fora da empresa possibilita que os membros do Conselho tenham uma visão completa do foco, dos riscos e da necessidade de investimento em inovação. Como observou um conselheiro: “Você precisa de confiança e transparência para ver, de fato, o que está acontecendo na empresa. Os membros do Conselho devem tocar, sentir e usar os próprios produtos e serviços.”

As sessões educativas do Conselho também podem assegurar que todos os membros comecem com as mesmas informações básicas e tenham a oportunidade de fazer perguntas ou se aprofundar. Outras práticas incluem o acesso do(a) conselheiro(a) e o uso direto de novas tecnologias, como o metaverso, a geminação digital e a IA generativa. Em alguns casos interessantes, os Conselhos estão usando a IA generativa em tempo real durante as reuniões como uma contribuição adicional para debater contrapontos, ajustar o planejamento de cenários e resumir tendências. Como disse um conselheiro: "Podemos usar a IA quase como um copiloto".

3. Redefinir a colegialidade para incluir um debate provocativo

Ter membros do Conselho que representem a combinação necessária de habilidades e experiências e tenham conhecimento sobre mudanças e disrupções em andamento ainda será insuficiente, caso eles não sejam capazes de ter um debate robusto sobre as oportunidades e desafios trazidos pela inovação. Tradicionalmente, a colegialidade na sala de reuniões é altamente valorizada por conselheiros(as) que entendem que discussões difíceis e complexas podem criar tensão e dificultar que o Conselho apresente uma frente unânime à Administração. No entanto, os(as) conselheiros(as) com quem conversamos expressaram preocupação com uma ênfase excessiva dos Conselhos na convivência em detrimento de um debate saudável, especialmente em termos de inovação, em que as questões nem sempre são claras e as tendências ainda estão surgindo e abertas ao debate. 

A capacidade de questionar e debater ativamente pode manter os Conselhos longe da armadilha do pensamento de grupo, no qual as mudanças nas indústrias e os disruptores são descartados com muita facilidade. Os(as) conselheiros(as) com quem conversamos observaram que o desacordo produtivo e construtivo entre conselheiros(as) pode ajudar a descobrir premissas ocultas, mas fortemente mantidas, que podem precisar ser revisadas para viabilizar inovações e mudanças estratégicas. Incorporar o debate à educação dos(as) conselheiros(as) é uma maneira de ajudar a promover a crítica colaborativa. "O Conselho deve envolver-se em alguns exercícios sobre a disrupção, trazer palestrantes externos e criar um ambiente que torne aceitável fazer perguntas contrárias", disse um membro de Conselho. Isso pode ajudar a socializar todos os membros do Conselho para que se sintam confortáveis em recuar e apresentar críticas produtivas às ideias, de onde quer que tenham vindo.

Outras práticas compartilhadas incluíram premortems, nomear um “contestador” em cada reunião ou usar estruturas como o pensamento paralelo projetado para incentivar todos a expressar pontos de vista positivos e negativos e perguntas provocativas. Uma técnica é alavancar o pensamento do futuro para trás, no qual o grupo é incentivado a pensar em possíveis cenários futuros nos quais a empresa possa sofrer uma disrupção de sua posição de mercado e refletir como isso poderia acontecer, como poderia ser evitado e as implicações desses futuros para as estratégias e os investimentos atuais.

Independentemente das ferramentas e táticas usadas, os(as) conselheiros(as)enfatizaram a importância de tornar o debate ativo e robusto em uma parte deliberada das discussões para o Conselho, ao invés de depender de indivíduos que adotem uma abordagem ad hoc, de acordo com o problema. “É difícil falar sobre coisas difíceis, e questionar a administração é difícil. Você precisa de [vários] conselheiros dispostos a fazer perguntas”, disse um experiente conselheiro. "Você não pode se dar ao luxo de ter uma pessoa — não importa o quão ótima ela seja — que seja a porta de entrada para todas as mudanças e respostas", disse outro membro do Conselho.

4. Desenvolver a agilidade nos processos de decisão do Conselho

Embora os elementos abordados até este ponto — diversidade de habilidades e experiências; ter conhecimento sobre mudanças e possíveis disrupções; incentivar um debate saudável e produtivo sobre tendências e inovação — tenham sido identificados pelos conselheiros como mudanças essenciais para a supervisão eficaz da inovação pelo Conselho, os processos para os Conselhos também devem mudar a fim de viabilizar as discussões certas no momento certo. O calendário tradicional do Conselho foi desenvolvido para distribuir o trabalho ao longo do ano e alinhar a tomada de decisões com o orçamento corporativo anual e as decisões de alocação de capital. Cinco ou seis reuniões completas do Conselho, com um off-site estratégico anual, é uma experiência familiar para muitos(as) conselheiros(as).

Hoje, entretanto, muitos(as) conselheiros(as) que entrevistamos observaram a velocidade acelerada com que o mundo está mudando. A "IA generativa" passou de uma frase de que poucos tinham ouvido falar no T3 2022 para a tecnologia disruptiva dominante no T2 2023. As cadências e os processos tradicionais de tomada de decisão do Conselho não se movem no ritmo das necessidades atuais de tomada de decisão. Os Conselhos focados no futuro buscam maneiras de incorporar oportunidades de reconhecimento mais rápido das novas inovações, interrupções e tomadas de decisão relevantes em seus processos. Em vez de modificar radicalmente a cadência do Conselho, eles identificam oportunidades para agilizar o trabalho ou discutir questões de ponta dentro do contexto dos processos existentes.

Os(as) conselheiros(as) com quem conversamos estão muito certos de que uma parte importante do papel do Conselho é ajudar a Administração a não se distrair com as manchetes e o barulho vindos do nosso mundo das mídias sociais. No entanto, a importância de entender e abordar uma linha de tendência em vez de um título ainda é fundamental para a forma como  conselheiros(as) focados(as) no futuro abordam seu papel. Eles(as) entendem que pode haver momentos em que as discussões e decisões podem precisar ser aceleradas e premissas críticas na estratégia podem precisar ser revisadas. Um conselheiro falou por vários ao compartilhar que encontrar o equilíbrio certo não é fácil, observando que sessões completas de estratégia três a quatro vezes por ano podem ser "exageradas", embora reconheça que uma vez por ano também seja insuficiente.

Uma prática é estabelecer um sistema de alerta precoce para possíveis disrupções. Isso pode ser um conjunto de "gatilhos" (métricas/indicadores) que são rastreados e gerenciados e identificam quando um padrão disruptivo pode estar emergindo em um nível que pode causar impacto significativo. Nos exemplos compartilhados, os Conselhos pediram à Administração que primeiro identificasse as premissas mais críticas das quais as estratégias atual e futura dependem. Em seguida, a busca por maneiras de mensurar quando essas premissas estão sob ameaça e qual nível de tensão é necessário para revisar a posição estratégica da empresa. Isso também pode funcionar com, e não contra, os processos de gestão existentes. "Dizer à Administração o que você quer rastrear ajuda a concentrar a energia deles", afirmou um conselheiro. "Desempenho — dispor de metas, métricas e modelos de remuneração alinhados ajuda a Administração a impulsionar a inovação de uma forma que o Conselho possa avaliar."

Outro conjunto de práticas para Conselhos focados no futuro é revisar a estrutura do planejamento estratégico tradicional para viabilizar a agilidade quando necessário. Normalmente, a estratégia é implementada por meio de um processo de planejamento de 5/3/1 (visão de cinco anos, estratégia de três anos e plano operacional de um ano). Em vez disso, os(as) líderes estão se dedicando a um processo mais dinâmico que considera os horizontes agora, próximo e além, que são menos vinculados ao tempo e mais impulsionados pela mudança. Começando no futuro, o horizonte "além" é no qual se aborda futuros cenários e o acompanhamento de tendências que fundamentam a visão e a estratégia da organização de um ponto de vista de fora para dentro. O horizonte "próximo" está vinculado à estratégia corporativa, que pode ser uma visão contínua de três anos, mas deve ser questionada caso algum dos gatilhos estratégicos rastreados seja acionado em qualquer momento do ano operacional. Isso possibilita uma flexibilidade e a resposta rápida a mudanças impactantes.

Por fim, a estabilidade do planejamento e do orçamento é necessária no horizonte "agora", que inclui o plano operacional anual e o orçamento, mas pode ser combinada com abordagens de gestão de crises, caso o plano do ano atual tenha que ser revisado em função de uma grande disrupção inesperada.

Como os Conselhos estão mudando sua abordagem para o futuro

Como os Conselhos podem avançar

“Inovação e tecnologia” foi identificada pelos membros do Conselho como uma das três principais prioridades para os Conselhos em 2023, atrás apenas de “condições econômicas” e “estratégia e disponibilidade de capital”. Segundo nossa pesquisa, fica claro que o ambiente estratégico em que os Conselhos e suas organizações se situam está mudando rapidamente até o ponto em que os modelos e sistemas/processos mentais tradicionais estão se revelando obstáculos. Os primeiros líderes já estão mudando em prol de suas empresas. A boa notícia é que identificamos mudanças direcionadas que podem ser adaptadas a cada Conselho, dependendo do ciclo de vida da empresa e de onde a empresa está hoje, enquanto se prepara para o amanhã. Isso exigirá liderança intencional dos Conselhos, que estão no centro da estratégia, do risco e da oportunidade. Os(as) conselheiros(as) que abraçam esse apelo à liderança e ao envolvimento estão encontrando um novo nível de energia e impacto para si e para seus Conselhos.

Perguntas para consideração do Conselho

• O Conselho é um apoio ou um obstáculo à inovação? Como ele sabe em qual categoria se enquadra?
• Os membros do Conselho estão alinhados uns com os outros e com a Administração sobre a estratégia e os horizontes de tempo para mudanças e disrupções?
• O Comitê de Nomeação e Governança revisou a matriz de habilidades para o Conselho completo e considerou trazer membros que possam abordar futuros impulsionadores de negócios e capacitação técnica?
• O Conselho identificou trocas em termos de áreas que podem ser cobertas por consultores externos, ao invés de precisar de um determinado membro do Conselho?
• Como o Conselho está viabilizando um debate produtivo para que as premissas centrais possam ser questionadas e os membros do Conselho não sejam apontados como disruptores?
• Com o ritmo de mudança de hoje, com que frequência o Conselho deve avaliar como as tecnologias e inovações podem impactar sua estratégia?
• Quão bem o ciclo de estratégia, planejamento e orçamento funciona em um ambiente no qual mais agilidade e flexibilidade podem ser necessárias?
• Existem mudanças relativas ao tempo que podem e devem ser feitas?