EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
Como os Conselhos estão desenvolvendo abordagens para a resiliência
Vale ressaltar que, ao longo do ano passado, os principais Conselhos e seus membros mudaram sua linguagem e a lente pela qual veem a gestão de crises para uma perspectiva mais ampla e de longo prazo. Como observa um membro que participa de vários Conselhos, "[Neste ponto,] investir em resiliência faz mais sentido do que tentar antecipar a próxima crise".
Este membro de Conselho não está só. Mais Conselhos estão discutindo e reexaminando os esforços de supervisão de crises para trazer uma mentalidade de maior resiliência. Há implicações aqui não apenas para as equipes de gestão, mas também para os Conselhos e sobre a forma como eles estão incluindo essas discussões em uma agenda lotada de temas. Dado o foco do Conselho no valor de longo prazo e a ameaça representada pelas crises, as abordagens que podem ser consideradas incluem:
- Definir o apetite ao risco e as compensações. O Conselho pode amparar a gestão na sua tomada de decisões, definindo claramente as barreiras de proteção para riscos e crises para, assim, gerar clareza. Embora muitos Conselhos falem sobre a necessidade de ter barreiras de proteção claras em torno do apetite ao risco, poucos o fazem com um nível de especificidade que permita à gestão fazer concessões mais ponderadas.
- Reconsiderar as atribuições da supervisão de riscos. Os Comitês de Riscos podem ser valiosos e, em 2022, 11% das empresas do S&P 500 divulgaram que têm Comitês de Riscos separados, com a maioria no setor de serviços financeiros, onde é exigência. Os Conselhos de serviços não financeiros normalmente delegam a supervisão geral dos riscos ao Comitê de Auditoria, mas a supervisão de riscos específicos, às vezes, é atribuída a outros Comitês. Por exemplo, os riscos relacionados a talentos podem ser tratados pelo Comitê de Remuneração e as questões ambientais e sociais pelo Comitê de Nomeação e Governança.
- Buscar a diversidade de pensamento. Esta foi uma área que os Conselhos enfatizaram ao considerar como a experiência entre setores e ciclos de negócios pode ser útil na identificação de riscos à medida que eles surgem. Embora os Conselhos estejam recrutando mais conselheiros(as) com habilidades importantes, como segurança cibernética, eles(elas) não precisam ter uma formação especializada nesses campos para gerar insights valiosos. Os Conselhos podem fortalecer sua própria resiliência criando uma cultura que permita aos seus membros fazer perguntas e desafiar pontos, mantendo ao mesmo tempo a colegialidade. Alguns Conselhos alteram a composição do Comitê a cada poucos anos para permitir novas ideias.
- Dar suporte a recursos permanentes. O que está ficando clara é a necessidade de uma combinação de habilidades para identificar riscos, processá-los e escalá-los e, finalmente, comunicar-se bem com as partes interessadas. Onde essas habilidades residem e como os recursos estão alinhados – centralizados em um centro de gestão de crises ou incorporados em toda a empresa – são perguntas que o Conselho pode fazer para confirmar se o capital é alocado de acordo.
No ambiente atual, os Conselhos desempenham um papel importante na supervisão do planejamento da gestão de crises e estão orientando as equipes de gestão a analisar todo o ciclo de vida das respostas às crises, não apenas para estarem prontas para reagir a crises únicas ou múltiplas, mas também para evitar a crise em primeiro lugar. Isso destaca a mudança de mentalidade da gestão de crises em direção à resiliência, que é fundamental para o crescimento a longo prazo em um ambiente volátil de curto prazo.