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Como os Conselhos podem dar suporte à resiliência diante de crises constantes

Da resposta ad hoc ao verdadeiro “pronto para tudo”, os Conselhos e suas organizações estão deixando de lado os manuais tradicionais de crise para se concentrarem na resiliência.


Em resumo

  • As crises de hoje estão mais rápidas e interconectadas, fazendo com que os Conselhos repensem abordagens tradicionais que podem dificultar uma resposta dinâmica e ágil à crise.
  • Os Conselhos de Administração veem a gestão de crises por uma lente de longo prazo, concentrando-se na resiliência organizacional ao invés de esperar pela próxima crise.
  • Para permitir a resiliência, a capacidade de resposta a crises deve ser incorporada e reforçada na cultura, processos e recursos da empresa.

Uma declaração de um(a) líder ou um incidente com um cliente que viraliza globalmente nas redes sociais. Um ataque de ransomwares que interrompe as operações. Um(a) CEO que fica subitamente incapacitado(a). Uma investigação que envolve a alta administração. Um(a) ativista que exige assentos no Conselho. Um defeito no produto que leva a recalls massivos. Uma nova tecnologia que ameaça tornar a empresa obsoleta. Um vírus que desencadeia um desligamento pandêmico. Uma guerra que irrompe e redireciona os caminhos da cadeia de suprimentos global.

Esses exemplos de crises que reverberam nas salas de reuniões dos Conselhos foram citados por líderes durante discussões recentes sobre os desafios de supervisionar a gestão de crises no ambiente atual. Embora possam assumir muitas formas diferentes, todas as crises criam um apelo urgente à ação que vai além do curso normal dos negócios e processos. Pelo menos, é assim que as crises têm sido tradicionalmente caracterizadas e abordadas. O problema é que agora vivemos em um mundo onde uma crise parece nunca acabar, com espaços e sistemas integrados gerando transbordamentos, sendo ainda o impacto acelerado pelas redes sociais. Não é de se admirar que o termo "permacrise" esteja rapidamente encontrando seu lugar no léxico corporativo.

                    Os líderes caracterizam uma crise como: urgente, adversa, consequencial, relacionada a pessoas                                e de duração incerta.

Nesse ambiente, os Conselhos e as equipes de gestão não podem mais se dar ao luxo de pensarem sob os termos de uma gestão tradicional de crises pontuais, porque isso resulta em planos desatualizados e em uma luta constante para apagar incêndios. Em vez disso, vemos cada vez mais líderes mudando para uma abordagem de resiliência, que possibilita capacidades mais eficazes com menos estresse para a organização.

Abordagens desatualizadas para a gestão de crises dificultam a resiliência

Quando surge uma catástrofe, as equipes de gestão normalmente vão até a prateleira para pegar qualquer manual de crise aplicável e depois – porque não existem crises que se encaixem nos manuais e nem condições oportunas – improvisam à medida que a crise se desenrola. Se a crise envolve a própria equipe de gestão, o Conselho se volta para seu próprio manual.

Ao invés de preparar as organizações para tudo que possa acontecer, essa abordagem limitada resulta em ações cada vez mais isoladas e específicas, que exigem recursos e reaprendizagem sempre. Além disso, a tomada de decisão errada sobre como lidar com a crise do momento pode prejudicar ainda mais a organização. Abaixo estão as abordagens e padrões de pensamento comuns que podem dificultar uma resposta dinâmica e ágil a uma crise:

Abordagens convencionais para crises

Mindset

Potenciais desvantagens

Esta crise é como a última.

Conselhos e equipes de gestão têm dificuldade em se preparar e prever a próxima crise e, muitas vezes, acabam reagindo à última crise investindo demais nas áreas erradas.

Nós temos o manual para isso.

Nestes tempos dinâmicos, ter um manual definido para uma crise pode levar a erros, incluindo contatos, recursos e ferramentas desatualizadas. Embora os manuais comuniquem a resposta básica, eles inadvertidamente incentivam uma abordagem limitada, ao invés de estimular a agilidade que as organizações precisam para responderem às mudanças nas atuais condições.

Nós temos muito tempo para nos preparar.

Os seres humanos têm um viés bem documentado, conhecido como "desconto hiperbólico do tempo", o que significa que eles descontam excessivamente o futuro, concentrando-se em recompensas de curto prazo. Como as pessoas não levam os riscos de longo prazo tão a sério quanto deveriam, as organizações adiam ações corretivas que poderiam evitar desastres futuros.

Isso não vai ser tão ruim.

As equipes de gestão estão acostumadas a cenários com suposições e intervalos típicos. O desafio em uma crise é que as premissas comuns para as suposições podem não ser suficientes. Por exemplo, os(as) conselheiros(as) observaram que, durante a pandemia, os(as) executivos(as) menos experientes não tinham ideia de como as coisas poderiam ficar ruins e subestimaram seriamente o pior cenário possível.

Alguém tem tudo sob controle.

Nem sempre há clareza sobre quem é o dono do quê durante uma crise e, mais importante, quais são as diretrizes de apetite ao risco. Sem mencionar quem tem autoridade para tomar decisões em tempo hábil. Confiar na cadeia de comando usual da organização pode ser um grande obstáculo.

Enfrentar uma crise de cada vez.

Talvez a mentalidade mais desatualizada seja a de que uma crise é um problema isolado que é então abordado de forma isolada, como um item de agenda ad hoc. Isso garante que as organizações não estejam apenas despreparadas quando ocorrerem crises simultâneas, mas que as interdependências sejam negligenciadas, resultando em maior impacto. 

Analisando essas abordagens padrão, o quadro que emerge é de respostas estáticas e limitadas às crises (esperadas e inesperadas), que parecem fora de sintonia no ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e volátil de hoje e de amanhã.

Repensando a gestão de crises tendo em vista a resiliência

Diante de abordagens estáticas para crises dinâmicas e inter-relacionadas, talvez não seja surpreendente que os Conselhos agora se perguntem: "Como estamos nos preparando de maneira diferente para a próxima crise?". E a resposta que eles estão ouvindo das principais organizações é: "Construindo resiliência".

O que realmente significa resiliência? Em sua essência, a resiliência é ser capaz de lidar com uma complicação e continuar – ou, como disse um membro de Conselho, "ter força para aguentar o golpe e permanecer de pé para que você possa voltar ao jogo". Menos poeticamente, resiliência significa ter uma abordagem sistematizada para a gestão de crises que esteja alinhada à gestão de riscos. Portanto, em vez de passar de crise em crise, uma abordagem sustentável é incorporada ao DNA corporativo e integrada à cultura e aos processos, incluindo protocolos de comunicação. Isso também significa se concentrar nas ameaças e intervenções prévias para se antecipar a uma crise.

Uma estrutura aprimorada de gestão de crises para garantir a resiliência

Ao falar com líderes e profissionais de gestão de crises, o conceito de ter os recursos certos de forma permanente, dadas as expectativas de volatilidade e crises contínuas, surgiu repetidamente. Para alguns, isso significa um centro formal de gestão de crises capaz de procurar e responder a uma variedade de situações. Para outros, isso significará alocar indivíduos e ter consultores prontos como parte da gestão de riscos ou das operações. Independentemente dos recursos, os(as) conselheiros(as) deixam claro que, em nosso tempo de permacrise, mesmo com orçamentos mais apertados, suas organizações estão bem servidas, tornando a gestão de crises parte dos negócios do dia a dia.

Como os Conselhos estão desenvolvendo abordagens para a resiliência
 

Vale ressaltar que, ao longo do ano passado, os principais Conselhos e seus membros mudaram sua linguagem e a lente pela qual veem a gestão de crises para uma perspectiva mais ampla e de longo prazo. Como observa um membro que participa de vários Conselhos, "[Neste ponto,] investir em resiliência faz mais sentido do que tentar antecipar a próxima crise".

Este membro de Conselho não está só. Mais Conselhos estão discutindo e reexaminando os esforços de supervisão de crises para trazer uma mentalidade de maior resiliência. Há implicações aqui não apenas para as equipes de gestão, mas também para os Conselhos e sobre a forma como eles estão incluindo essas discussões em uma agenda lotada de temas. Dado o foco do Conselho no valor de longo prazo e a ameaça representada pelas crises, as abordagens que podem ser consideradas incluem:

  • Definir o apetite ao risco e as compensações. O Conselho pode amparar a gestão na sua tomada de decisões, definindo claramente as barreiras de proteção para riscos e crises para, assim, gerar clareza. Embora muitos Conselhos falem sobre a necessidade de ter barreiras de proteção claras em torno do apetite ao risco, poucos o fazem com um nível de especificidade que permita à gestão fazer concessões mais ponderadas.
  • Reconsiderar as atribuições da supervisão de riscos. Os Comitês de Riscos podem ser valiosos e, em 2022, 11% das empresas do S&P 500 divulgaram que têm Comitês de Riscos separados, com a maioria no setor de serviços financeiros, onde é exigência. Os Conselhos de serviços não financeiros normalmente delegam a supervisão geral dos riscos ao Comitê de Auditoria, mas a supervisão de riscos específicos, às vezes, é atribuída a outros Comitês. Por exemplo, os riscos relacionados a talentos podem ser tratados pelo Comitê de Remuneração e as questões ambientais e sociais pelo Comitê de Nomeação e Governança.
  • Buscar a diversidade de pensamento. Esta foi uma área que os Conselhos enfatizaram ao considerar como a experiência entre setores e ciclos de negócios pode ser útil na identificação de riscos à medida que eles surgem. Embora os Conselhos estejam recrutando mais conselheiros(as) com habilidades importantes, como segurança cibernética, eles(elas) não precisam ter uma formação especializada nesses campos para gerar insights valiosos. Os Conselhos podem fortalecer sua própria resiliência criando uma cultura que permita aos seus membros fazer perguntas e desafiar pontos, mantendo ao mesmo tempo a colegialidade. Alguns Conselhos alteram a composição do Comitê a cada poucos anos para permitir novas ideias.
  • Dar suporte a recursos permanentes. O que está ficando clara é a necessidade de uma combinação de habilidades para identificar riscos, processá-los e escalá-los e, finalmente, comunicar-se bem com as partes interessadas. Onde essas habilidades residem e como os recursos estão alinhados – centralizados em um centro de gestão de crises ou incorporados em toda a empresa – são perguntas que o Conselho pode fazer para confirmar se o capital é alocado de acordo.

No ambiente atual, os Conselhos desempenham um papel importante na supervisão do planejamento da gestão de crises e estão orientando as equipes de gestão a analisar todo o ciclo de vida das respostas às crises, não apenas para estarem prontas para reagir a crises únicas ou múltiplas, mas também para evitar a crise em primeiro lugar. Isso destaca a mudança de mentalidade da gestão de crises em direção à resiliência, que é fundamental para o crescimento a longo prazo em um ambiente volátil de curto prazo.

              Perguntas para o Conselho considerar:

  • O que implica a nossa atual gestão de crises? Como os processos/manuais são construídos e acionados hoje?
  • Até que ponto a atual abordagem de gestão de crises leva em consideração como diferentes riscos podem estar inter-relacionados e impactar uns aos outros?
  • Quais são os níveis de conforto e limites de crises e riscos do Conselho para a organização?
  • Como o Conselho está definindo expectativas claras com a administração sobre as comunicações de gestão de crises?
  • Como o Conselho está garantindo que tanto ele quanto a administração incorpore as lições dos esforços de gestão de crises dos últimos anos?
  • O Conselho e a administração consideraram que tipos de habilidades/experiência podem ser necessários de forma contínua, à medida que os eventos disruptivos continuam?
  • A equipe de inteligência possui recursos e treinamento adequados para lidar com riscos organizacionais críticos?
  • A organização exerceu seu plano de gestão de crises para além dos exercícios de treinamento, em condições potenciais da vida real? O Conselho deve estar envolvido nesses exercícios de treinamento de gestão de crises?
  • Quem coordena as camadas da gestão de crises e como o plano é comunicado em toda a organização para garantir que as pessoas estejam implementando a abordagem certa? Qual é o papel do Conselho no processo de recuperação da crise?

Resumo

À medida que as crises se tornam cada vez mais interconectadas e persistentes, as abordagens tradicionais de gestão de crises não são mais eficazes. Conselhos e equipes de gestão estão se desenvolvendo em direção à construção da resiliência para lidar com crises dinâmicas e inter-relacionadas. Isso envolve a adoção de uma abordagem sistematizada de gestão de crises alinhada com a gestão de riscos, reconhecendo um amplo espectro de crises potenciais, preparando a organização com recursos treinados, respondendo de forma adequada e aprendendo com as experiências passadas. Os Conselhos estão evoluindo suas abordagens no sentido da resiliência, definindo o apetite ao risco, reconsiderando a atribuição de supervisão de riscos, buscando a diversidade de pensamento e dando suporte a recursos permanentes de gestão de crises.

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