17 Minutos de leitura 29 abr 2022
reestruture seu futuro portão de pedágio estrada aberta

The CEO Imperative: como manter o foco diante de disrupções incessantes?

Autores
Hanne Jesca Bax

EY EMEIA Markets & Accounts Leader

Experienced leader blending different cultures, generations, mindsets and genders.

Falco Weidemeyer

EY Global Turnaround and Restructuring Leader; EY-Parthenon EMEIA Leader

Seasoned, internationally trained performance professional. CRO and turnaround manager. Experienced in consulting and industry functions. Passionate for outdoors.

17 Minutos de leitura 29 abr 2022

Os abalos nunca foram tão frequentes e têm moldado o mundo e a nossa economia. As empresas precisam se planejar para um mundo mais local, sustentável e digital.

Em resumo
  • Disrupções recorrentes exigem maior resiliência, com decisões de negócio baseadas em critérios comerciais e financeiros, valores ambientais e geopolítica.
  • A recuperação econômica global tem recuado com o aumento dos custos de energia, reconfiguração das cadeias de fornecimento, aumento das ameaças cibernéticas e redução dos esforços de sustentabilidade
  • Com a aceleração das tendências de longo prazo, as companhias precisam de modelos de negócio flexíveis, que ajudem a resolver os desafios sociais e suportar os choques econômicos.

Aguerra na Ucrânia marca uma mudança devastadora na sociedade, na geopolítica e no mundo dos negócios – que não serão os mesmos por um longo tempo. Mesmo assim, a guerra é apenas o evento mais recente em meio a um número crescente de disrupções que impactam a economia global – e não será o último.

Nos últimos 15 anos, as sucessivas crises econômicas e geopolíticas rapidamente espalharam ondas de abalo pelo mundo, afetando cada país, economia, relação de comércio e operação de negócio. Em meio à incerteza contínua sobre como terminará — ou escalará — a guerra na Ucrânia, os líderes de negócio enfrentam desafios sobre como prosseguir em uma situação incerta, acelerar os planos de transformação que já eram urgentes e desenvolver resiliência ao simpactos que ainda podem ocorrer. 

Vários dos desafios que as empresas enfrentam agora ecoam o que surgiu ao longo da pandemia da COVID-19, desde a incerteza inicial e as iniciativas para manter a segurança dos funcionários, até as novas formas de trabalho e maneiras de lidar com as quebras nas cadeias de fornecimento.

Com a guerra na Ucrânia, grande parte do foco tem sido naturalmente gerenciar o impacto imediato: garantir ao máximo a segurança das pessoas e operações; redefinir, encerrar ou diminuir o ritmo das operações na Rússia e na Ucrânia; lidar com as sanções; garantir recursos imediatos; contornar quebras nas cadeias de fornecimento; e fornecer apoio a refugiados e outras pessoas impactadas diretamente pela guerra. E ainda que a solidariedade e o gerenciamento de crise continuem sendo necessidades urgentes pelo tempo que a guerra se prolongar, os líderes precisam começar a desenvolver estratégias para o médio prazo – e precisam agir rapidamente.

A pandemia da COVID-19 acelerou várias transformações que já estavam em curso. A necessidade de resiliência e agilidade, digitalização, trabalho híbrido, diversificação da cadeia de fornecimento e sustentabilidade, tudo isso já estava nos planos das companhias antes de março de 2020, mas a pandemia funcionou como um catalisador das agendas de negócio.

A guerra na Ucrânia intensificou ainda mais os impactos da pandemia que ainda estavam se desdobrando, e o cronograma das transformações continua a diminuir. O que teria acontecido em um período de sete a dez anos, em um ritmo “normal dos negócios”, agora está acontecendo em um período de sete a dez meses. A pressão para que os líderes ajam nunca foi tão grande e urgente, ao mesmo tempo em que as informações que apoiam essas decisões são cada vez mais voláteis.

Para ajudar a prever como a guerra na Ucrânia impactará o futuro,  modelos geoestratégicos têm focado em cenários diversos, desde um fim otimista negociado no curto prazo até uma guerra intensa com a OTAN. Embora todos nós ansiemos pelo fim da guerra, ninguém sabe qual possibilidade se concretizará, e poucos de nós têm o poder de influenciar o resultado da guerra.

Em vez disso, podemos assumir que a disrupção chegou para ficar, sendo que a probabilidade é que tenhamos uma espécie de “guerra fria” prolongada, que poderá remodelar o cenário geopolítico. Algumas consequências da guerra — como sanções e respostas a essas sanções, escassez e aumentos de preços de commodities e energia, inflação, fraturas nas cadeias de fornecimento, mudanças no ânimo de investidores e consumidores — não desaparecerão rapidamente.

Como parte da CEO Imperative Series, que aborda questões e medidas fundamentais para ajudar os CEOs a redefinirem o futuro de suas organizações, este artigo explora os efeitos diversos das disrupções cumulativas ou crescentes, traçando as principais mudanças macroeconômicas e seus impactos nas cadeiras de fornecimento, na sustentabilidade e na digitalização e cibersegurança.

Vista em alto ângulo dos marcadores de distância em escadas rolantes
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Capítulo 1

A recuperação econômica global será interrompida?

Inflação crescente, aumento dos preços da energia e mercados financeiros voláteis — agravados pela guerra — são responsáveis pelos retrocessos regionais.

Embora pareça provável que algumas economias sejam gravemente afetadas pela guerra na Ucrânia, a expectativa é de que o impacto negativo global no curto prazo sobre a recuperação pós-pandemia se estabilize em cerca de 0,4 pontos percentuais, levando a um crescimento do PIB da ordem de 3,5% em 2022. Caso a guerra se intensifique e espalhe, os impactos terão uma escala muito maior, com risco real de uma recessão global.

Consequências negativas diretas da guerra incluem:

  • Aumento dos preços das commodities, principalmente energia, metais e alguns produtos alimentícios e agrícolas;
  • Maior restrição fiscal e estresse em intermediações, incluindo fuga de capitais;
  • Aumento das disrupções no comércio e nas cadeias de fornecimento;
  • Redução da confiança do setor privado.

Essas disrupções foram intensificadas porque surgiram em um momento particularmente sensível, marcado pelos maiores níveis de inflação observados em mais de duas décadas, preços elevados de energia, cadeias de fornecimento sob pressão e volatilidade dos mercados financeiros. Antes da guerra na Ucrânia, os bancos centrais já estavam em uma trajetória íngreme de aumento das taxas de juros, mas a expectativa é de que essas taxas atinjam patamares ainda maiores com a intensificação dos esforços para conter a inflação.

Ainda que já tenhamos visto um aperto monetário e fiscal, liderado pelos EUA, e uma redução do auxílio financeiro da pandemia, equilibrar esses movimentos significa aumentar o apoio financeiro aos refugiados e as ações para aumentar a independência energética e defesa, principalmente na Europa Central.

As vacinas e terapias da COVID-19 reduziram os efeitos paralisantes da pandemia em diversos países, e os gargalos logísticos começaram a ceder já antes da guerra na Ucrânia. No entanto, ainda que a pandemia se torne uma endemia, ela ainda não acabou. As políticas de combate à COVID-19 variam; a política de tolerância zero da China, por exemplo, continua a gerar lockdowns que provocam interrupções nos fluxos de fornecimento.

Impactos regionais da redução do comércio global

Rússia e Ucrânia

Tanto a Rússia quanto a Ucrânia vivenciam profunda crise econômica. No caso da Rússia, as sanções econômicas e financeiras cada vez mais severas têm provocado o colapso do rublo, a ampla retirada de companhias estrangeiras do país e uma queda previsível do PIB da ordem de 5% a 7% já em 2022. Ao mesmo tempo, a desvalorização do câmbio e escassez de produtos importados levará a inflação aos dois dígitos. Na hipótese improvável de a China e a Índia se juntarem ao rol de países que impuseram sanções, o impacto negativo na Rússia seria intensificado em aproximadamente 50%.

A atividade econômica na Ucrânia tem sido gravemente afetada pela guerra, e o impacto no longo prazo dependerá da duração e da magnitude do conflito. Os custos de infraestrutura, embasados em outras guerras,indicam uma redução do PIB de até 50% ao longo de vários anos. Ainda que a guerra termine em breve, poderá haver queda de dois dígitos do PIB.

Europa

A Europa também será bastante impactada, em razão do seu comércio relevante e conexões financeiras com Ucrânia e Rússia. Com a alta dos preços da energia e dos alimentos pesando no bolso das famílias e as restrições financeiras pressionando a atividade econômica, é provável que o crescimento do PIB da Zona do Euro seja limitado a cerca de 3,0% (considerando um impacto negativo de mais de 0,6 pontos percentuais).

Mas mesmo dentro da Europa haverá grandes diferenças, uma vez que os Países Bálticos e o Chipre sofrerão impacto maior, ao passo que o sul da Europa e a Irlanda serão pouco impactados. A Polônia, Eslováquia e, em menor medida, a Hungria têm recebido um grande fluxo de refugiados que impulsionará o consumo, os gastos fiscais e a inflação. Se as aquisições de petróleo e gás natural forem banidas, os países mais impactados incluirão Hungria, Países Bálticos, República Tcheca, Eslováquia,Alemanha e Itália.

Estados Unidos

Em contraste, a economia dos EUA, beneficiada pelo cenário econômico sólido anterior ao início da guerra na Ucrânia, está mais blindada do que a Europa em relação aos impactos mais severos. Se pressionados, os EUA podem atingir a independência energética, mas os produtores podem relutar em intensificar as perfurações após vários ciclos recentes de rápido crescimento e súbito colapso.

China

A China enfrenta ventos contrários persistentes, devido a uma queda na atividade econômica no setor imobiliário e à sua política de tolerância zero no combate à COVID-19. Assim, espera-se uma redução no crescimento do PIB chinês de 8,1% em 2021 para cerca de 5% em 2022. A alta dependência de importação de petróleo pela Índia (quase 90% do seu consumo) gera uma grande exposição do país à alta dos preços da commodity. É provável que o crescimento real do PIB caia de 8,1% em 2021 para 7% em 2022.

Conforme as companhias ponderam sobre como levar em conta as diferentes projeções de crescimento do PIB, os líderes de negócio precisarão lidar com a fragmentação do comércio internacional. A Rússia estará isolada pelo Ocidente; no entanto, ainda estará integrada com a China e vários outros países asiáticos. É provável que as importações de commodities sejam substituídas por fontes alternativas em países de preferência; porém, em alguns casos, isso será difícil porque alguns produtos, como os minerais verdes, estão limitados pela localização.

Outros países

Grandes exportadores de energia, como o Kuwait, os Emirados Árabes, o Cazaquistão, a Arábia Saudita, Austrália e Noruega, têm se beneficiado, ao menos no curto prazo, da alta dos preços. Por outro lado, o Egito está particularmente vulnerável aos efeitos da guerra devido à sua dependência de trigo importado da Ucrânia e da Rússia. Importadores líquidos de petróleo e outras commodities, especialmente na Ásia (Vietnã, Paquistão, Tailândia, Coreia do Sul) também serão prejudicados, com probabilidade de deterioração das balanças comerciais nesses territórios..

A recuperação econômica global, que havia começado após a pandemia, já está enfrentando alguns obstáculos. Mas desde que a guerra não se estabilize em um conflito profundo e prolongado ou envolva novos atores, uma recessão global parece improvável no momento.

Homens engenheiros que se destacam ao ar livre no canteiro de obras, usando tablet.
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Capítulo 2

A grande reconfiguração da cadeia de fornecimento

A necessidade de múltiplas fontes de fornecimento, sustentabilidade e transparência está empurrando as companhias em direção a grupos regionais com consciência geopolítica.

É muito provável que a guerra na Ucrânia tenha sinalizado o fim das cadeias de fornecimento singulares e lineares, movidas pela eficiência e otimização. No entanto, diversos choques já haviam abalado a fé internacional nesse modelo antigo. A pandemia global, o acidente nuclear em Fukushima e o bloqueio do Canal de Suez expuseram as fraturas e fraquezas da cadeia de fornecimento linear. Desde então, as empresas constantemente têm repensado os princípios dos modelos de fornecimento, em busca de resiliência.

A grande reconfiguração da cadeia de fornecimento está sendo impulsionada por diversos fatores:

  • A dependência de geografias com apenas uma fonte de fornecimento levou à paralisação total de sistemas de produção e escassez de itens médicos e alimentos de primeira necessidade.
  • O protecionismo, por meio de tarifas impostas ao comércio, prejudicou as receitas de mercados inteiros, tornando inviáveis algumas estruturas específicas de cadeias e locais de fornecimento.
  • Regimes de incentivo, que antes levavam grandes operações para locais remotos, criaram longas cadeiras logísticas e necessidades de talento assimétricas.
  • Reformas fiscais internacionais levantaram dúvidas sobre a viabilidade de hubs de gerenciamento centrais e co-localizados, o que levou a uma descentralização integrada. .
  • Os consumidores têm buscando transparência sobre o local de onde seus produtos vêm, conforme migram para alternativas mais responsáveis, circulares e sustentáveis.
  • Funcionários têm exigido uma agenda de sustentabilidade, incluindo a cadeia de fornecimento, desenvolvida com base em valores sociais e ambientais comuns.
  • Parceiros de negócios, investidores e outros stakeholders também estão começando a aplicar princípios de sustentabilidade às cadeias e redes de fornecimento.

A combinação desses elementos mostrou que redes transnacionais construídas com base em eficiência e custos de mão-de-obra ou arbitragem regulatória não funcionarão mais. A geopolítica também tem sua parcela de influência, uma vez que os valores compartilhados começam a ter um peso maior no desenvolvimento de redes, complementando ou por vezes superando a importância dos aspectos de custo. Fornecedores organizados em grupos regionais e uma atuação mais ativa com múltiplos fornecedores, aliados às questões de sustentabilidade e transparência, têm se tornado o modelo de preferência.

Desenvolvendo uma estratégia sustentável da cadeia de fornecimento l

Em relação à guerra na Ucrânia, o objetivo imediato de várias companhias é sustentar o fornecimento e suas operações o máximo possível. Porém, no momento, as operações na Rússia ou foram retiradas do país ou estão paralisadas, devido a restrições regulatórias, sanções ou respostas às sanções, bem como aspectos éticos e de relações públicas.

No futuro, a necessidade de desenvolver configurações mais sustentáveis e geopoliticamente robustas aumentará, e o desejo de empregar métodos de produção mais autônomos e sustentáveis poderá levar a uma popularização dos modelos de negócios circulares. 

O efeito cumulativo dos abalos sustentados às cadeias de suprimento criou um ambiente no qual as companhias não podem mais negar que os problemas podem e vão ocorrer. Sendo assim, os líderes de negócio têm a missão de buscar estratégias para a cadeia de fornecimento que utilizem fornecedores sustentáveis, com uma pegada de carbono melhor, apesar dos custos maiores

Inversão de marcha na floresta
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Capítulo 3

A sustentabilidade dá um passo pra trás para seguir em frente

A necessidade de segurança energética nacional tem desacelerado a transição para as fontes renováveis, aumentando a urgência do desenvolvimento de alternativas.

A questão não é apenas a grande reconfiguração das cadeias de fornecimento; trata-se também do que a sociedade legitimamente espera das companhias em relação ao seu impacto externo no meio ambiente. Estamos no meio de uma mudança entre desenvolver com foco na eficiência e no lucro e desenvolver com foco na sustentabilidade e no valor.

As métricas ambientais, sociais e de governança (ESG) já foram grandes alavancas de mudança e agora foram impulsionadas pela disrupção e regulamentação crescente. No entanto, o gerenciamento de crise ameaça minar as estratégia de sustentabilidade no curto prazo – um exemplo disso é que a guerra na Ucrânia altera como e de quem adquirimos energia.

A sustentabilidade é uma grande prioridade das empresas  

Ao longo dos anos, a sustentabilidade tem ganhado importância com cada relatório de impactos climáticos publicado. Após a crise financeira de 2008, um número crescente de líderes de negócio começou a reconhecer como os valores podiam levar ao crescimento e ajudá-los a atender melhor aos interesses de todos os stakeholders. A pandemia da COVID-19 funcionou como um grande catalisador disso. Na medida em que as pessoas ficaram em casa, a demanda e os custos de energia caíram drasticamente. A extração atingiu um nível baixo recorde, os governos e operadoras paralisaram seus grandes ativos poluidores e as emissões de gases de efeito estufa caíram. Os investimentos começaram a ser direcionados para a transição de energia e alternativas de baixo carbono, à medida que as pessoas entendiam que de fato poderia haver outro caminho.

Essas experiências provaram que vários conceitos teóricos eram mais viáveis do que se pensava. O rumo da conversa havia mudado mais uma vez, e os líderes de negócios consideraram o que era possível, mesmo quando as economias começaram a se recuperar e a demanda por energia, bem como os preços, voltaram a aumentar. Ao final da Conferência da ONU sobre as Mudanças Climáticas (COP26), em novembro de 2021, ficou claro que as empresas têm uma responsabilidade singular e um papel fundamental a desempenhar no enfrentamento da crise climática. 

Um retrocesso temporário na corrida pelas energias renováveis

A guerra na Ucrânia inflamou os custos do petróleo e gás, que já estavam em alta, ao passo que a sustentabilidade passou de uma necessidade social e ambiental para uma necessidade geopolítica. Alguns países, particularmente na União Europeia, com uma alta dependência de importação de energia, fizeram um apelo de aceleração da transição para energias renováveis, investindo pesado nessas fontes a fim de se tornarem mais autossuficientes e sustentáveis. Mas isso não é uma realidade no mundo todo: mesmo com as promessas feitas na COP26, as ações para descarbonização são irregulares. Outros exportadores líquidos de energia podem considerar os preços em ascensão como uma oportunidade para escalar a produção de combustíveis fósseis.

Em resumo, a transformação energética não é mais opcional. No entanto, é provável que ela dê um passo para trás para então seguir em frente. A Europa tem pressa para atingir sua segurança energética na medida em que os países se preparam para o próximo inverno. Essa busca é caracterizada pelo maior uso de carvão e energia nuclear no curto prazo, conforme os governos, as empresas e os consumidores se dão conta de que a sobrevivência do planeta é importante, mas sobreviver hoje também o é. Superados esses obstáculos, a corrida pelas fontes renováveis começará novamente. E, desta vez, será fomentada pela necessidade não apenas da descarbonização mas também do aumento da segurança energética nacional.

foto detalhada de uma pilha de microchips
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Capítulo 4

Digitalização e cibersegurança

O avanço do tecno-nacionalismo e das ameaças cibernéticas coloca em perigo a inovação e os avanços digitais.

Possível disrupção na digitalização

As tecnologias digitais foram um grande tópico na agenda de várias empresas até 2019 e viveram um grande momento durante a pandemia, tendo salvado diversos negócios. Mas parte desse sucesso pode ser ameaçado pela guerra na Ucrânia. O conflito pode ter um impacto de grande alcance na economia digital devido a duas tendências independentes, porém relacionadas:

1. A escassez global de semicondutores deve piorar

Isso já está impactando diversos setores, da indústria de computadores à automobilística. A escassez global de semicondutores, que já impacta setores como o de computadores e o automobilístico, deve piorar. A Rússia e a Ucrânia são grandes fontes de metais verdes críticos, como paládio, níquel, platina, ródio e titânio, além do gás nobre neônio e o gás C4F6, essenciais para a produção de chips e painéis fotovoltaicos solares. Qualquer guerra prolongada e, com ela, a intensificação das sanções comerciais, agravará a escassez global desses metais críticos, enquanto a demanda global aumenta.

2. As sanções contra a importação de produtos tecnológicos pela Rússia podem ter impactos mais amplos.

Embora as sanções financeiras tenham um impacto imediato, o controle de produtos tecnológicos pode ter consequências no longo prazo. Tecnologias de nuvem, aviação e defesa, bem como maquinário de refino de petróleo, requerem atualizações e substituição regulares. Sanções que bloqueiam o acesso podem acelerar as movimentações já observadas em direção a um agrupamento de tecnologia, à medida que a Rússia, como a China, busca independência do Ocidente.

O potencial crescimento do tecno-nacionalismo, que teve início antes da pandemia, será apenas intensificado pela guerra na Ucrânia, na medida em que as democracias do Ocidente rompem programas de intercâmbio e colaborações em pesquisa e desenvolvimento com a Rússia e a China. Essa possível realocação dos ativos intelectuais de volta para os países pode provocar uma desaceleração geral no ritmo dos avanços em inovação e tecnologia.

Ênfase crescente em cibersegurança

A inovação e transformação digitais também estão sujeitas a ameaças cibernéticas. A urgência em realizar transformações, induzida pela pandemia, fez com que várias companhias negligenciassem protocolos de cibersegurança, sendo que algumas pagaram o preço por isso. Na pesquisa EY Global Information Security Survey 2021, 77% dos participantes afirmaram ter observado um aumento nos ataques disruptivos, um aumento em relação aos 59% no ano anterior. A agência de pesquisa Cybersecurity Ventures prevê um aumento dos custos globais decorrentes de cibercrimes de 15% ao ano pelos próximos cinco anos, atingindo US$ 10,5 trilhões anualmente até 2025, contra US$ 3 trilhões em 2015.

Ataques envolvendo ransomware, como a paralisação de um oleoduto da empresa Colonial Pipeline, nos EUA, custam muito mais do que o resgate em si: nesse caso, a recuperação total do sistema que controla as operações levou dias para ser concluída e fez com que o preço médio do galão de gasolina nos EUA superasse os US$ 3 pela primeira vez em oito anos. Em 2017, o malware de “limpeza” NotPetya, que tinha como alvo bancos ucranianos, rapidamente se espalhou para mais de 64 países, atingindo também empresas como Maersk, WPP e Merck, causando um dano estimado de US$ 10 bilhões.

Nem todas as companhias ignoraram essas ameaças crescentes: de acordo com a consultoria Gartner, os gastos com segurança e gerenciamento de riscos no mundo superaram US$ 150 bilhões em 2021, 12,4% acima do montante do ano anterior. Com a escalada dos dispositivos que utilizam Internet das Coisas (IoT) e um número cada vez maior de operações totalmente digitalizadas, os gastos globais com produtos e serviços de cibersegurança devem atingir US$ 1,75 trilhão no período de cinco anos até 2025.

Correções de última hora não protegerão a infraestrutura crítica das companhias ou dos países. Faz-se necessário um plano de investimento estratégico sustentado e de longo prazo, que pode incluir:

  • Utilizar a arquitetura de confiança zero (zero trust) nos sistemas digitais;
  • Instigar bons protocolos de higiene de segurança;
  • Garantir que as avaliações de riscos geopolíticos, a segurança física e a cibersegurança atuem em conjunto;
  • Criar redes de relacionamento de maneira proativa, a fim de fortalecer as defesas cibernéticas.
Homem pedalando sobre ponte para pedestres
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Capítulo 5

Fazendo negócios em uma era de disrupções

As prioridades estratégicas precisam mudar da eficiência com foco no lucro para o desempenho e a resiliência sustentáveis e regidos por valores.

Os eventos disruptivos do passado com frequência tiveram impactos de curto prazo nos negócios, com os líderes buscando o retorno a um estado de normalidade. No entanto, no momento estamos em uma era de disrupção extrema e cumulativa que deve transformar, de maneira sustentada, a tomada de decisões no futuro. Por exemplo, algumas das consequências imediatas da guerra na Ucrânia podem ter efeitos no médio —longo prazo, como sanções e respostas às sanções, escassez de commodities e interrupções nas cadeias de fornecimento — Dessa forma, as empresas precisam considerá-las como parte de sua agenda.

Algumas tendências de longo prazo já em curso antes da pandemia e da guerra na Ucrânia têm acelerado: digitalização, mudanças nas expectativas de consumidores e funcionários e um movimento de retorno à regionalização, em oposição à globalização que conhecemos. Os líderes precisarão se planejar de maneira correspondente, sem se prenderem às minúcias do momento atual.

A provável reconfiguração geral das prioridades de negócio, com uma mudança da eficiência extrema e lucro no curto prazo para um desempenho sustentável, resiliência e valores, impactará as prioridades estratégicas. Possivelmente, será mais importante construir um modelo de negócio sustentável e flexível, porém robusto, que seja capaz de contribuir para a solução dos grandes desafios sociais e ambientais e suportar choques e disrupções, do que maximizar os ganhos no curto prazo. Os líderes de negócio devem focar em três áreas principais: questões operacionais, resiliência e liderança.

Questões operacionais

1. Monitorar a situação e planejar os cenários

As condições permanecem extremamente voláteis; assim, planejar os cenários é crucial para se preparar para os possíveis resultados. Dependendo da duração da guerra na Ucrânia, de como e quando a pandemia da COVID-19 passará a ser uma endemia, bem como de outros fatores geopolíticos, o panorama pode mudar drasticamente.

2. Reconfigurar a cadeia de abastecimento

Dada a profusão de influências disruptivas, o modelo da globalização mudará. Mercados, locais de produção e cadeias de fornecimento foram afetados, assim como redes e o relacionamento com stakeholders. Sanções e respostas a sanções, políticas corporativas, influências regulatórias, fatores ESG e o ânimo dos consumidores e investidores precisam ser considerados no contexto de um novo modelo globalizado. A presença das cadeias de fornecimento terá de ser adaptada, sendo que os fornecedores principais e alternativos terão de respeitar fatores financeiros, comerciais, geopolíticos e ESG.

3. Elevar os fatores ESG ao nível dos objetivos financeiros e encerrar a era da conformidade

A sustentabilidade deixou de ser um ônus — é um fator de diferenciação altamente relevante para funcionários, investidores, clientes, consumidores e cada vez mais stakeholders. As empresas não podem mirar o lucro levando em conta apenas a conformidade. Os líderes precisam colocar as metas comerciais, sociais e ecológicas no mesmo nível e atuar paralelamente para cumpri-las. Empresas com um forte senso de responsabilidade em relação a todos os stakeholders precisam de três coisas para se unirem: política corporativa com objetivos sustentáveis, sanções e incentivos regulatórios e motivação pessoal.

Resiliência

1. Torne sua empresa totalmente digital e segura contra ameaças cibernéticas

Companhias que amplamente implementaram soluções digitais no chão de fábrica, na retaguarda e em relação aos clientes se provaram mais resilientes do que as demais. Conectividade e transparência geralmente são mais fáceis de atingir em períodos de extrema disrupção. Por isso, o momento de agir é agora. A transformação previsível que as empresas terão de realizar, bem como a transparência necessária nesse contexto, tornam isso tudo ainda mais importante.

2. Gerencie o desempenho e desenvolva resiliência

As empresas só conseguirão contribuir com a resolução dos grandes desafios sociais e ambientais, enquanto implementam sua estratégia de longo prazo, se continuarem a gerar resultados. Isso será desafiador em um período de extrema disrupção e das transformações resultantes disso. O sucesso precisará ser redefinido, ao passo que os valores sociais e ambientais terão de ser incluídos no scorecard — e não apenas como aspectos de conformidade.

Liderança

1. Ouça e se faça ser ouvido

Esse é o momento de diálogo intenso com clientes, consumidores, funcionários atuais e futuros, colegas da indústria e outros stakeholders. Todos eles estão tendo de atuar no escuro, e nós podemos melhorar se estivermos juntos. Também é um momento de grande troca com políticos, na medida em que eles terão de criar o ambiente regulatório para as mudanças necessárias e dependem da nossa contribuição.

2. Mude do gerenciamento para a liderança

O gerenciamento de crise é tão necessário quanto reativo. Uma abordagem proativa é necessária para moldar o futuro da companhia e sua contribuição para a sociedade. Enquanto a otimização da alocação de recursos funciona melhor em circunstâncias estáveis, a disrupção torna isso impossível. É hora de deixar de lado o gerenciamento com base em tarefas e focar na liderança inserida em uma agenda abrangente. No entanto, embora seja importante desenvolver uma estratégia mais sustentável, também continua sendo importante demonstrar solidariedade, ter uma opinião e expressá-la em um período de dificuldades extremas e sofrimento para muitos.

Resumo

As disrupções deixaram de ser eventos discretos — isto é, crises a serem gerenciadas e deixadas para trás. Elas se tornaram tão frequentes que seus impactos nos negócios agora são cumulativos, com efeitos na economia global e na sociedade como um todo. Nesta era da disrupção, liderar exige um foco proativo em valores e sustentabilidade, que seja capaz de suportar melhor os choques das tensões geopolíticas, as mudanças climáticas, as disrupções nas cadeias de fornecimento e as ameaças cibernéticas. 

Sobre este artigo

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Hanne Jesca Bax

EY EMEIA Markets & Accounts Leader

Experienced leader blending different cultures, generations, mindsets and genders.

Falco Weidemeyer

EY Global Turnaround and Restructuring Leader; EY-Parthenon EMEIA Leader

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