Business people meeting in urban highrise office lounge

Como os family offices podem expandir sua mentalidade de risco em tempos voláteis

Uma pesquisa revela como líderes estão concentrados em riscos financeiros, mas negligenciam maneiras de ganhar agilidade e confiança antes da próxima crise.


Resumo

  • Aumentar a liquidez é uma reação compreensível à incerteza. No entanto, muitos family offices carecem do necessário para adotar outras táticas eficazmente.
  • Através das dimensões de pessoas, processos e tecnologia, oferecemos nove ações que consideram os riscos operacionais e estratégicos de forma mais holística.

Ernst & Young LLP (EY) e a Wharton Global Family Alliance (Wharton GFA), um fórum de pesquisa líder mundial criado pela Wharton School da Universidade da Pensilvânia e a CCC Alliance, formaram uma colaboração de três anos para avançar no conhecimento sobre questões e tendências impactando negócios familiares multigeracionais e seus escritórios. Este artigo é um resultado da colaboração e representa as visões da EY sobre as descobertas do Family Office Benchmarking Report 2022.

Após vivenciar o que parece ser uma geração de volatilidade nos últimos três anos, family offices dizem que sua prioridade principal nos próximos 12 a 24 meses é gerenciar riscos, de acordo com o Family Office Benchmarking Report 2022, de autoria de Raphael (“Raffi”) Amit, o Professor Marie e Joseph Melone na Wharton School da Universidade da Pensilvânia e o cofundador e presidente da Wharton GFA. No entanto, mais dados revelam como os family offices estão assumindo uma posição defensiva que é fortemente focada em mitigar riscos financeiros, enquanto ignoram riscos operacionais e estratégicos.

Por exemplo, muitos family offices estão focando cada vez mais em caixa diante de riscos financeiros: 32% aumentaram a alocação para caixa e equivalente de caixa, 12% reduziram a alocação para ativos ilíquidos, como venture capital VC) ou private equity (PE) e real estate, e 14% aumentaram a alocação para ativos de renda fixa de curto prazo altamente líquidos. Mas esta é uma abordagem passiva para a gestão de liquidez, limitada pelo que os family offices frequentemente carecem: visibilidade em tempo real sobre gastos, obrigações fiscais e mais, o que orientaria um investimento mais estratégico.

Compreensivelmente, family offices têm sentido a pressão da incerteza geopolítica, desafios econômicos como a inflação crescente e taxas de juros e o impacto persistente da pandemia. Contra esse pano de fundo, 59% dos respondentes reexaminaram a volatilidade da família e a tolerância ao risco. No geral, 39% dizem que a tolerância diminuiu em comparação com 7% que dizem que aumentou (enquanto o resto relatou nenhuma mudança). Para entregar uma gestão de risco holística, os respondentes dizem que seus principais obstáculos são riscos financeiros e de investimento, segurança da informação e riscos cibernéticos, e fraude financeira e roubo de identidade.

“À medida que o cenário de risco continua assumindo novas dimensões, é imperativo para os escritórios adotarem uma visão mais ativa e operacional — através da lente de melhorias em pessoas, processos e tecnologia,” disse Bobby Stover, líder de Family Enterprise e de Family Office da EY Americas. “A gestão de risco ativa não apenas reage a uma tempestade iminente — ela mitiga o impacto de distúrbios que nem estão previstos ainda, enquanto te equipa com as ferramentas e os insights para capitalizar sobre oportunidades em evolução.”

Aqui está como posicionar seu family office para o sucesso:

Team of financial advisors planning with business colleagues during meeting at law firm
1

Capítulo 1

Gestão de ativos e medição de riscos e retornos

Family offices podem ter maiores quantias de dinheiro agora — mas apresentam deficiências na detecção e capacidades de resposta e eficiência de capital.

Na pesquisa, a preservação de patrimônio provou ser o objetivo de investimento mais importante, ligeiramente à frente da maximização do retorno sobre o investimento, e cerca de 50% disseram que seus horizontes de investimento eram de 15 anos ou mais.

"Nos últimos três a cinco anos, a maioria dos family offices da pesquisa relatou retornos absolutos positivos", disse Amit. "Mas, com isso em mente, os anos recentes nos ensinaram que os mercados podem mudar subitamente: muitos portfólios lutaram em meio à turbulência do segundo trimestre de 2022, e os sinais mistos da economia desde então apresentaram muita incerteza, bem como oportunidades." 

Diante dos temores de perda de capital e de enfrentar quedas repentinas, os family offices, compreensivelmente, têm se voltado mais para o caixa, mas esses esforços refletem uma visão limitada e focada no portfólio de como responder ao risco. Quando a economia está em alta e os mercados retornam capital, a gestão de riscos operacionais e de investimento frequentemente se torna negligente. Essa falta de rigor é subitamente exposta quando a economia muda e os retornos se contraem.

Ações a considerar

  • Identificar e implementar uma plataforma tecnológica para desempenho do portfólio e risco que ofereça transparência sobre a liquidez do portfólio do seu family office, incluindo a capacidade de modelar fluxos de caixa e compromissos de investimento e apoiar o planejamento relacionado. Existem várias dessas plataformas no mercado hoje.
  • Rebalancear seu portfólio em pontos de alocação definidos em vez de uma data no calendário. Mais family offices dizem que rebalanceiam seus portfólios anualmente (30,4%) do que trimestralmente (29%), mas independentemente do período recorrente, uma abordagem orientada pelo calendário cria o risco de rebalancear desnecessariamente e incorrer em custos de transação desnecessários ou taxas de investimento. Garanta que o modelo operacional seja apoiado por processos e controles que entreguem relatórios precisos e em tempo real, habilitados por tecnologia. Isso posiciona um family office para definir metas de alocação de ativos, estabelecer variações percentuais delas que atendam aos objetivos de investimento e, então, buscar o rebalanceamento uma vez que essas variações sejam superadas.
2

Capítulo 2

Práticas de capital humano e planejamento sucessório

Family offices precisam estar atentos a ter as pessoas certas nos lugares certos fazendo as coisas certas.

Em termos de número de funcionários, a resposta mais popular (52%) entre os family offices foi que empregam sete ou menos profissionais. E esses trabalhadores não familiares tendem a permanecer por muito tempo: cinco anos ou mais, de acordo com 92% dos respondentes. Embora tal abordagem possa ter benefícios, os family offices frequentemente caem na armadilha do "processo por confiança", em que profissionais de longa data são contados por seu conhecimento institucional em vez de serem respaldados por processos documentados. A falta de funções documentadas e responsabilidades e planos de sucessão internos exacerbam o risco potencial quando talentos chave — mesmo apenas uma pessoa — tornam-se de repente indisponíveis. Documentação pode existir com relação a acordos legais e acordos de serviço, mas não tanto para processos operacionais centrais necessários para definir controles internos e monitorar a conformidade.

Lorem ipsum Lorem ipsum

Historicamente, os family offices têm dependido significativamente da terceirização para minimizar esses riscos de pessoas chave e lacunas de talento. Mas a pesquisa de 2022 mostra que o número de membros da equipe profissional aumentou, refletindo a tendência de internalizar atividades como gestão de riscos.

Ações a considerar

  • Ao avaliar se deve contratar funcionários ou terceirizar para um prestador de serviços, considere vários fatores, incluindo privacidade, custo e expertise. Não existe uma abordagem que sirva para todos, e muitas vezes é motivada pela capacidade de uma família de governar processos externos e atrair talentos em um local específico, ou pelo desejo de uma família de manter as informações dentro de suas próprias paredes. O que é fundamental, porém, é que tanto os funcionários quanto os prestadores de serviços precisam estar alinhados culturalmente com a família em termos de objetivos, valores e tolerância ao risco. Para mitigar o risco, é crucial realizar um processo de seleção diligente ao escolher um fornecedor ou contratar pessoal. Os family offices frequentemente utilizam consultores para esse fim, dado o caráter especializado do processo de busca e seleção.
  • Para contratações internas, apoie a gestão de riscos por meio do planejamento sucessório e de funções e responsabilidades documentadas. Para aqueles elementos ainda sendo terceirizados, implemente um programa de gestão de fornecedores que avalie periodicamente os fornecedores contra KPIs predeterminados (do ponto de vista da entrega de serviço). E porque as funções terceirizadas expandem sua pegada de informação e aumentam o risco — citado como uma preocupação chave na pesquisa — você também deve entender quais controles chave esses prestadores de serviço têm para preservar a confidencialidade.
Diverse businesspeople sitting on an office sofa having a meetin
3

Capítulo 3

Comunicações, privacidade e segurança da informação

A cibersegurança é uma preocupação principal, mas os family offices frequentemente dependem do e-mail em vez de métodos de comunicação mais sofisticados.

A cibersegurança recebe atenção limitada no que diz respeito à expertise interna. Em média, os family offices empregam cerca de 4,6 profissionais de TI, mas menos de 1 é especialista em cibersegurança — mesmo que metade dos respondentes acredite que, se ocorrer uma violação, ela será de algum modo custosa, seja financeiramente ou reputacional. Com a cibersegurança em mente, é revelador que os family offices dependam fortemente do e-mail (93%) para enviar informações aos clientes da família e membros da família em vez de através de um site ou intranet (31%), e apenas 36% fornecem acesso online às contas para os membros da família para fins de relatórios. O e-mail também é priorizado para o pessoal do family office e fornecedores externos. Essas informações também são bastante pessoais. Mais de 90% dos respondentes relatam que seus family offices compartilham pelo menos alguns dados de investimento detalhados com os membros da família, enquanto 70% acreditam que isso inclui pelo menos algumas informações detalhadas sobre atividades gerais. Isso não inclui apenas a quantidade de riqueza dos membros da família, mas também suas posições fiscais, com quem vivem, talvez doações políticas — todas as informações que criam um possível risco de reputação se reveladas.

Ações a considerar

  • Defina o que você precisa manter privado e crie segmentos nos quais você comunica essa informação internamente. O que você está protegendo? A família se importa se alguém descobrir no que investiram, por exemplo? E quem está no círculo de confiança para essa informação — todos os executivos da família ou todos os membros da família? Ou nenhum?
  • Ao olhar para fornecedores de TI externos, use recursos separados para serviços gerenciados e cibersegurança. O último é importante demais para uma entidade também lidar sem a validação externa. Também garanta que os fornecedores tenham protocolos de segurança cibernética e de dados acreditados, com acreditação ISO ou SOC por um auditor credível.
Business people, teamwork and meeting for strategy, planning or corporate brainstorming discussion at office. Group of employees in team collaboration or communication in conference at the workplace
3

Capítulo 4

Governança, controles e fiduciário

Sinais encorajadores emergem dos family offices na pesquisa. A governança operacional com controles preventivos fortes deve ser uma área de foco.

Muitos resultados de pesquisa nesta área indicam que propósito e governança são de extrema importância para os family offices. Por exemplo, 56,7% dos respondentes têm uma missão declarada e 66,7% têm um plano estratégico. Além disso, 90% têm comitês de investimento e 70% têm comitês de gestão. Se ambos são necessários depende de como um family office define suas responsabilidades. Mas um comitê de gestão é vital para estabelecer o tom no topo e traduzir seus desejos para baixo em controles e procedimentos — o que é conhecido como governança operacional.

Lorem ipsum Lorem ipsum

Como observado, os family offices frequentemente têm um número limitado de funcionários, com as responsabilidades fluindo para cima até esses comitês, com controles majoritariamente reativos a serem aplicados em um nível inferior. Para algumas famílias, isso é uma solução: eles são a verificação de segurança final. Mas a falta de controles preventivos fortes como parte da governança operacional é um problema em si, porque os problemas são deixados para crescer até que eventualmente sejam escalados para o nível do comitê de gestão. Por exemplo, um pequeno family office pode não ser capaz de separar o desembolso de caixa da reconciliação bancária das entradas de contas a pagar. Nesse caso, eles transferem a assinatura de cheques para o presidente ou para os próprios membros da família.

Ações a considerar

  • Garanta que o comitê de gestão tenha poderes para definir a direção estratégica sobre o risco de forma holística para o family office. Suas prioridades devem ser inseridas na cultura e habilitadas por meio de controles preventivos e reativos, quebrando silos, com a compensação ajustada de acordo.
  • Implemente um framework para avaliar o risco em todo o family office que meça os resultados com scorecards (anualmente ou bianualmente, por exemplo). Garanta também que haja separação de funções entre aqueles que projetam e monitoram o framework de risco e os funcionários do family office que o executam. O risco está aumentando ou diminuindo, levando em conta as áreas que discutimos, em todas as funções?
  • Se o family office for grande ou complexo o suficiente, considere formar um comitê de risco (que 30% dos respondentes da pesquisa têm) com a função de garantir a conformidade para as questões que levantamos acima.

Resumo

A volatilidade tornou-se a norma em vez de uma exceção. Para os family offices, o risco financeiro é uma preocupação primordial — uma resposta apropriada, mas que também pode relegar outros riscos a segundo plano. Muitos family offices têm pouca visibilidade do desempenho atual devido à tecnologia ultrapassada, dependem de uma equipe pequena com planejamento sucessório incerto e são melhores em reagir a problemas potenciais do que em preveni-los através de controles fortes e gestão de riscos ativa. Mudanças em pessoas, processos e tecnologia podem liberar suas mãos, permitindo que você responda às dinâmicas do mercado de forma mais rápida e proativa. 

Sobre este artigo