Como os family offices podem expandir sua mentalidade de risco em tempos voláteis

Na pesquisa, a preservação de patrimônio provou ser o objetivo de investimento mais importante, ligeiramente à frente da maximização do retorno sobre o investimento, e cerca de 50% disseram que seus horizontes de investimento eram de 15 anos ou mais.

"Nos últimos três a cinco anos, a maioria dos family offices da pesquisa relatou retornos absolutos positivos", disse Amit. "Mas, com isso em mente, os anos recentes nos ensinaram que os mercados podem mudar subitamente: muitos portfólios lutaram em meio à turbulência do segundo trimestre de 2022, e os sinais mistos da economia desde então apresentaram muita incerteza, bem como oportunidades." 

Diante dos temores de perda de capital e de enfrentar quedas repentinas, os family offices, compreensivelmente, têm se voltado mais para o caixa, mas esses esforços refletem uma visão limitada e focada no portfólio de como responder ao risco. Quando a economia está em alta e os mercados retornam capital, a gestão de riscos operacionais e de investimento frequentemente se torna negligente. Essa falta de rigor é subitamente exposta quando a economia muda e os retornos se contraem.

Ações a considerar

• Identificar e implementar uma plataforma tecnológica para desempenho do portfólio e risco que ofereça transparência sobre a liquidez do portfólio do seu family office, incluindo a capacidade de modelar fluxos de caixa e compromissos de investimento e apoiar o planejamento relacionado. Existem várias dessas plataformas no mercado hoje.
• Rebalancear seu portfólio em pontos de alocação definidos em vez de uma data no calendário. Mais family offices dizem que rebalanceiam seus portfólios anualmente (30,4%) do que trimestralmente (29%), mas independentemente do período recorrente, uma abordagem orientada pelo calendário cria o risco de rebalancear desnecessariamente e incorrer em custos de transação desnecessários ou taxas de investimento. Garanta que o modelo operacional seja apoiado por processos e controles que entreguem relatórios precisos e em tempo real, habilitados por tecnologia. Isso posiciona um family office para definir metas de alocação de ativos, estabelecer variações percentuais delas que atendam aos objetivos de investimento e, então, buscar o rebalanceamento uma vez que essas variações sejam superadas.

Em termos de número de funcionários, a resposta mais popular (52%) entre os family offices foi que empregam sete ou menos profissionais. E esses trabalhadores não familiares tendem a permanecer por muito tempo: cinco anos ou mais, de acordo com 92% dos respondentes. Embora tal abordagem possa ter benefícios, os family offices frequentemente caem na armadilha do "processo por confiança", em que profissionais de longa data são contados por seu conhecimento institucional em vez de serem respaldados por processos documentados. A falta de funções documentadas e responsabilidades e planos de sucessão internos exacerbam o risco potencial quando talentos chave — mesmo apenas uma pessoa — tornam-se de repente indisponíveis. Documentação pode existir com relação a acordos legais e acordos de serviço, mas não tanto para processos operacionais centrais necessários para definir controles internos e monitorar a conformidade.

Historicamente, os family offices têm dependido significativamente da terceirização para minimizar esses riscos de pessoas chave e lacunas de talento. Mas a pesquisa de 2022 mostra que o número de membros da equipe profissional aumentou, refletindo a tendência de internalizar atividades como gestão de riscos.

Ações a considerar

• Ao avaliar se deve contratar funcionários ou terceirizar para um prestador de serviços, considere vários fatores, incluindo privacidade, custo e expertise. Não existe uma abordagem que sirva para todos, e muitas vezes é motivada pela capacidade de uma família de governar processos externos e atrair talentos em um local específico, ou pelo desejo de uma família de manter as informações dentro de suas próprias paredes. O que é fundamental, porém, é que tanto os funcionários quanto os prestadores de serviços precisam estar alinhados culturalmente com a família em termos de objetivos, valores e tolerância ao risco. Para mitigar o risco, é crucial realizar um processo de seleção diligente ao escolher um fornecedor ou contratar pessoal. Os family offices frequentemente utilizam consultores para esse fim, dado o caráter especializado do processo de busca e seleção.
• Para contratações internas, apoie a gestão de riscos por meio do planejamento sucessório e de funções e responsabilidades documentadas. Para aqueles elementos ainda sendo terceirizados, implemente um programa de gestão de fornecedores que avalie periodicamente os fornecedores contra KPIs predeterminados (do ponto de vista da entrega de serviço). E porque as funções terceirizadas expandem sua pegada de informação e aumentam o risco — citado como uma preocupação chave na pesquisa — você também deve entender quais controles chave esses prestadores de serviço têm para preservar a confidencialidade.

A cibersegurança recebe atenção limitada no que diz respeito à expertise interna. Em média, os family offices empregam cerca de 4,6 profissionais de TI, mas menos de 1 é especialista em cibersegurança — mesmo que metade dos respondentes acredite que, se ocorrer uma violação, ela será de algum modo custosa, seja financeiramente ou reputacional. Com a cibersegurança em mente, é revelador que os family offices dependam fortemente do e-mail (93%) para enviar informações aos clientes da família e membros da família em vez de através de um site ou intranet (31%), e apenas 36% fornecem acesso online às contas para os membros da família para fins de relatórios. O e-mail também é priorizado para o pessoal do family office e fornecedores externos. Essas informações também são bastante pessoais. Mais de 90% dos respondentes relatam que seus family offices compartilham pelo menos alguns dados de investimento detalhados com os membros da família, enquanto 70% acreditam que isso inclui pelo menos algumas informações detalhadas sobre atividades gerais. Isso não inclui apenas a quantidade de riqueza dos membros da família, mas também suas posições fiscais, com quem vivem, talvez doações políticas — todas as informações que criam um possível risco de reputação se reveladas.

Ações a considerar

• Defina o que você precisa manter privado e crie segmentos nos quais você comunica essa informação internamente. O que você está protegendo? A família se importa se alguém descobrir no que investiram, por exemplo? E quem está no círculo de confiança para essa informação — todos os executivos da família ou todos os membros da família? Ou nenhum?
• Ao olhar para fornecedores de TI externos, use recursos separados para serviços gerenciados e cibersegurança. O último é importante demais para uma entidade também lidar sem a validação externa. Também garanta que os fornecedores tenham protocolos de segurança cibernética e de dados acreditados, com acreditação ISO ou SOC por um auditor credível.

Muitos resultados de pesquisa nesta área indicam que propósito e governança são de extrema importância para os family offices. Por exemplo, 56,7% dos respondentes têm uma missão declarada e 66,7% têm um plano estratégico. Além disso, 90% têm comitês de investimento e 70% têm comitês de gestão. Se ambos são necessários depende de como um family office define suas responsabilidades. Mas um comitê de gestão é vital para estabelecer o tom no topo e traduzir seus desejos para baixo em controles e procedimentos — o que é conhecido como governança operacional.

Como observado, os family offices frequentemente têm um número limitado de funcionários, com as responsabilidades fluindo para cima até esses comitês, com controles majoritariamente reativos a serem aplicados em um nível inferior. Para algumas famílias, isso é uma solução: eles são a verificação de segurança final. Mas a falta de controles preventivos fortes como parte da governança operacional é um problema em si, porque os problemas são deixados para crescer até que eventualmente sejam escalados para o nível do comitê de gestão. Por exemplo, um pequeno family office pode não ser capaz de separar o desembolso de caixa da reconciliação bancária das entradas de contas a pagar. Nesse caso, eles transferem a assinatura de cheques para o presidente ou para os próprios membros da família.

Ações a considerar

• Garanta que o comitê de gestão tenha poderes para definir a direção estratégica sobre o risco de forma holística para o family office. Suas prioridades devem ser inseridas na cultura e habilitadas por meio de controles preventivos e reativos, quebrando silos, com a compensação ajustada de acordo.
• Implemente um framework para avaliar o risco em todo o family office que meça os resultados com scorecards (anualmente ou bianualmente, por exemplo). Garanta também que haja separação de funções entre aqueles que projetam e monitoram o framework de risco e os funcionários do family office que o executam. O risco está aumentando ou diminuindo, levando em conta as áreas que discutimos, em todas as funções?
• Se o family office for grande ou complexo o suficiente, considere formar um comitê de risco (que 30% dos respondentes da pesquisa têm) com a função de garantir a conformidade para as questões que levantamos acima.