Wie Aufsichtsräte ihre Governance-Prioritäten neu setzen sollten

Aufgrund zunehmender Konflikte und einer stärkeren Orientierung der staatlichen Politik an nationalen Sicherheitszielen steht Geopolitik schnell ganz oben auf der Aufsichtsratsagenda (mehr dazu im 2026 Geostrategic Outlook). Führende Unternehmen haben sich von einer vorrangigen Risikobetrachtung weiterentwickelt und betten geopolitische Überlegungen in Strategie, operative Steuerung und Governance ein.

Geopolitische Erkenntnisse dienen als Analyse‑ und Entscheidungsrahmen für Investitionen, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsstrategien. Diese Entwicklung spiegelt einen breiteren Blickwinkel auf die strategische Resilienz wider: Aufsichtsräte und Vorstände verstehen Resilienz nicht mehr primär als Fähigkeit zur Erholung nach Störungen, sondern als Kompetenz, Veränderungen frühzeitig zu antizipieren, sich rechtzeitig anzupassen und auch in volatilen Umfeldern Chancen zu nutzen. Geostrategie wird zur zentralen wettbewerbsrelevanten Fähigkeit. Erfolgreiche Geostrateg:innen lassen sich an fünf Gewohnheiten erkennen:

1. Anpassung der Lieferketten an geopolitische Realitäten
2. Integration politischer Risikoanalysen in Investitionsentscheidungen
3. Vorbereitung auf das Unerwartete
4. Regelmäßige Diskussion von Geostrategie im Aufsichtsrat
5. Klärung, wer am geostrategischen Tisch sitzt bzw. sitzen sollte

Aufsichtsräte führender Unternehmen betonen die Rolle des Prüfungsausschusses bei der Frage, wie aufkommende Risiken frühzeitig in strategische Überlegungen eingebracht werden. Außerdem heben sie hervor, dass Szenarioplanungen und anschließende Entscheidungen unterschiedliche Perspektiven erfordern.

Innovation ist keine Option. Sie ist die strategische Fähigkeit von Unternehmen, auf Disruptionen zu reagieren, sich an veränderte Kundenerwartungen anzupassen, technologische Veränderungen zu nutzen und im Wettbewerb zu bestehen. KI und andere neue Technologien stehen heute im Zentrum von Innovation. KI ist eine transformative Kraft mit großem Potenzial für eine bessere Entscheidungsfindung und die Automatisierung von Prozessen. Gleichzeitig müssen KI und andere Technologien verantwortungsvoll implementiert werden, insbesondere mit klarer Governance, ethischer Überwachung und einem robusten Datenmanagement, um regulatorische, operative und Reputationsrisiken zu vermeiden.

Eine zentrale Botschaft aus den geführten Interviews ist die Notwendigkeit, dem aktuellen „KI‑Hype“ und der „fear of missing out“ (FOMO) zu widerstehen. Es wurde deutliche Skepsis gegenüber einem übermäßigen Vertrauen in KI und dem Einsatz unausgereifter Tools geäußert. Aufsichtsräte sollten auf klar definierte Ziele für KI‑ und Technologieinvestitionen bestehen und sicherstellen, dass Transformationsvorhaben eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind.

Aufsichtsräte sollten KI nicht inkrementell, sondern transformativ denken. Während viele Unternehmen bereits Produktivitätsgewinne aus frühen KI‑Anwendungen realisiert haben, wird echte Differenzierung künftig daraus entstehen, Prozesse und Geschäftsmodelle grundlegend entlang von KI‑Fähigkeiten neu zu gestalten. Aufsichtsräte sollten den Vorstand ermutigen, jene Bereiche zu identifizieren, in denen KI Wertschöpfung neu definieren kann, den eigenen Technologie‑Risikoappetit neu zu bewerten und sicherzustellen, dass KI‑Initiativen eng an die strategischen Zielsetzungen gebunden sind.

Automatisierung reduziert routinemäßige Einstiegsaufgaben. Das schafft Effizienz, kann aber Führungspipelines schwächen und das Lernen aus Erfahrung einschränken. Aufsichtsräte sollten daher sicherstellen, dass sich die Personalstrategie weiterentwickelt. Die Balance zwischen kurzfristigen Kosteneinsparungen, langfristiger Organisationsfähigkeit und gesellschaftlichen Erwartungen wird zu einer zentralen Governance‑Aufgabe.

Die Verantwortlichkeit bleibt ein weiterer kritischer Punkt. Trotz zunehmender Autonomie von KI bleibt die Verantwortung für die Ergebnisse stets beim Menschen. Themen wie Bias, fehlerhafte Ergebnisse oder übermäßiges Vertrauen in KI‑generierte Inhalte können operative und rechtliche Risiken sowie Reputationsrisiken bergen. Aufsichtsräte sollten daher robuste Governance‑Rahmen, klare Verantwortlichkeitsstrukturen, strenge Tests und ein transparentes Risikomanagement sicherstellen.

Schließlich müssen sich die Aufsichtsräte selbst weiterentwickeln. Leistungsstarke Gremien gehen zu einer aktiveren Rolle als strategische Partner über: Sie beschäftigen sich früher mit Chancen und Risiken der KI und behalten die Auswirkungen im Blick. Kontinuierliche Weiterbildung, enge Zusammenarbeit mit dem Vorstand und die Integration von KI‑Fragestellungen in alle Aufsichtsratsdiskussionen – von Strategie und Risiko bis Talent und Ethik – werden zunehmend essenziell. Schnelllebige Trends und neue Technologien können zudem bedeuten, dass die Zusammensetzung von Aufsichtsräten dynamischer werden muss.

Neue Technologien sind heute so tief in Unternehmen und ihr Ökosysteme eingebettet und miteinander verknüpft, dass sie jede Facette des Unternehmens beeinflussen. Mit den zunehmenden Abhängigkeiten steigen jedoch auch die systemischen Risiken. Große Unternehmen, die durch Cybervorfälle in die Schlagzeilen geraten sind, dienen als deutlich sichtbare Warnung dafür, wie ernst dieses Thema genommen werden muss.

Die Auswirkungen und die erforderliche Überwachung gehen weit über die IT hinaus: Sie betreffen die Finanzen, die Beschaffung, den Geschäftsbetrieb sowie die Interne Revision. Große Technologieveränderungen, M&A‑Aktivitäten und der Eintritt in neue Märkte erzeugen zusätzliche Cyberrisiken, etwa durch Systemintegration oder Talentengpässe.

Die Überwachung der Cybersicherheit ist häufig beim Prüfungsausschuss angesiedelt. Um sicherzustellen, dass Cyberrisiken, Risikokultur und -bereitschaft ausreichend Beachtung finden, sollten die bestehenden Governance-Strukturen überprüft werden. Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss brauchen regelmäßige Updates. Doch da sich Cyberrisiken schnell verändern, sind vierteljährliche Zyklen oftmals zu wenig. Ein dynamischer Informationsaustausch durch erfahrene Technologie‑ und Sicherheitsverantwortliche ist entscheidend.

Schnelle Entscheidungen sind deutlich einfacher, wenn Wissen und Verständnis vorhanden sind. Eine Abkehr von reinem Compliance‑Denken hin zu echter Neugier kann erfordern, dass Aufsichtsratsmitglieder den Mut haben, einzugestehen, dass ihnen Expertise fehlt, und aktiv Weiterbildungsmöglichkeiten suchen, externe Expert:innen für Risikoanalysen hinzuziehen sowie potenzielle Szenarien anhand von Simulationen testen.

Wird Cybersicherheit in Governance‑Prozesse integriert, stärkt dies die organisatorische Resilienz. Die Orientierung an anerkannten Rahmenwerken wie NIST oder ISO wird zunehmend Standard.

Mehrere EY‑Studien zeigen, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit in ihre Strategie integrieren, mehr als 40 % zuversichtlicher hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit sind als ihre Wettbewerber. Gleichzeitig sind sie besser für Wachstum und Innovation aufgestellt und stärken das Vertrauen von Investoren, verbessern den Zugang zu Kapital und adressieren steigende Stakeholder‑Erwartungen.

Der Fortschritt bei Nachhaltigkeit hat sich verlangsamt: Steigende regulatorische Anforderungen, zunehmendes „Greenhushing“ und eine Wiederbelebung der politischen Unterstützung für fossile Energien bremsen den Fortschritt in einigen Regionen. Nach ersten schnell realisierbaren Maßnahmen ist für die nächsten Schritte trotz angespannter Budgets ein grundlegender organisatorischer Wandel nötig.

Um den Balanceakt zwischen kurzfristiger Profitabilität und langfristiger Zukunftsfähigkeit zu meistern, müssen Aufsichtsräte ihre Vorstände aktiv unterstützen, kritische Frage stellen und klare Leitplanken setzen. In 41 % der Unternehmen besteht der Wunsch nach signifikanten Verbesserungen bei der Verknüpfung von Nachhaltigkeitszielen mit Strategie und Finanzen. Eine bessere Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat, CFO und Chief Sustainability Officer, Empathie und ein anschauliches Narrativ sind zumeist hilfreiche Mittel, um Nachhaltigkeit mit den Wachstumsambitionen des Unternehmens zu verzahnen.

Durch kritisches Hinterfragen des Vorstands prägen Aufsichtsräte den „tone at the top“. Sie sollten Fragen zur Risikoberichterstattung, zur Integration von Nachhaltigkeit in das Interne Kontrollsystem sowie zur finanziellen Anfälligkeit durch direkte Kosten sowie Transformations- und Anpassungskosten stellen und dafür Sorge tragen, dass Nachhaltigkeit in Stresstests und Szenarioanalysen berücksichtigt wird. Da Nachhaltigkeit eng mit langfristiger Wertschöpfung verbunden ist, müssen Aufsichtsräte Nachhaltigkeit auch als wesentliche finanzielle Überlegung bei Investitionen behandeln.

Nachhaltigkeit schafft auch Chancen, etwa durch erneuerbare Energien oder Geschäftsmodelle der Kreislaufwirtschaft. Aufsichtsräte können positive Fortschritte fördern, indem sie klare Ziele formulieren, deren Erreichen regelmäßig überwachen und Nachhaltigkeit in die Vergütungssysteme integrieren.

In einem sich schnell wandelnden, technologiegetriebenen Umfeld haben Unternehmen Erfolg, wenn ihre Mitarbeitenden anpassungsfähig und innovativ sind und Herausforderungen souverän begegnen. Letztlich werden jene Unternehmen ihre Wettbewerber übertreffen, die gezielt Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Problemlösungsansätzen und Erfahrungen aufbauen. Aufsichtsratsmitglieder sollten hierbei beispielhaft vorangehen und die intellektuelle Neugier und Offenheit für Herausforderungen vorleben, die sie im gesamten Unternehmen fördern möchten.

Der Purpose oder Unternehmenszweck fungiert als zentrale treibende Kraft und übergeordnete Vision des Unternehmens. Der Aufsichtsrat sollte sicherstellen, dass ein gemeinsames Verständnis des Purpose‑Narrativs besteht und eine einheitliche Definition für kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg vorliegt.

Zukunftsorientierte Unternehmen setzen hohe Leistungsansprüche, stellen klare Verantwortlichkeiten sicher und schaffen gleichzeitig psychologische Sicherheit für Widerspruch, Ausprobieren und Lernen. Aufsichtsratsmitglieder können helfen, dieses Gleichgewicht zu bewahren, indem sie für klare und erreichbare Erwartungen sorgen, Führungskräfte in Empathie-, Kommunikations- und Coachingfähigkeit stärken sowie Wohlbefinden und Engagement überwachen, um Risiken frühzeitig zu erkennen.

Viele Aufsichtsräte bezeichnen sich selbst als Team. Doch als heterogene Gruppe, die nur wenige Male im Jahr zusammenkommt, arbeiten sie nicht immer so. Um die Herausforderungen einer komplexen (Unternehmens-)Welt zu bewältigen, können die einzelnen Aufsichtsratsmitglieder nicht nur auf ihr eigenes Fachwissen vertrauen, sondern müssen auch die Entwicklung neuer Kompetenzen und den Abbau von Silos zwischen Aufsichtsrat und Vorstand fördern. Aufsichtsratsmitglieder sollten zudem Zeit in ihre Zusammenarbeit als Gremium investieren: eine klare gemeinsame Zielsetzung etablieren, gegenseitige Verantwortlichkeit fördern und gemeinsame Erfolgsindikatoren definieren. Der/Die Vorsitzende spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Der Aufbau einer starken Talentpipeline wird zunehmend schwieriger, da Unternehmen durch den Einsatz von KI Effizienzsteigerungen erzielen wollen. Führende Studien stellen einen deutlichen Rückgang von Einstiegspositionen seit 2022 aufgrund von KI fest. Dies gefährdet das Lernen aus eigenen Erfahrungen und Bottom‑up‑Innovationen.

Obwohl praktische Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen durch KI-getriebene Prozessneugestaltung Effizienzgewinne von über 90 % erreichen können, müssen Aufsichtsräte und Vorstände sicherstellen, dass Humankapital‑Strategien diese Einsparungen mit der langfristigen Talententwicklung ausbalancieren. Dazu gehören klare KPIs für Entwicklung, Bindung und Aufstieg von Nachwuchskräften.

Viele Aufsichtsräte berichteten von Überlastung und Schwierigkeiten, bei komplexen, multinationalen Unternehmen den umfassenden Überblick zu bewahren und gleichzeitig ausreichend Zeit für vorausschauende strategische Arbeit vorzusehen. Das heutige Governance‑System ist nicht für die NAVI‑Welt konzipiert.

Viele gegenwärtige Governance‑Risiken lassen sich durch rechtzeitiges Handeln im Aufsichtsrat und enge Zusammenarbeit mit dem Vorstand adressieren. Dabei kristallisieren sich sechs prioritäre Handlungsfelder heraus, die sogenannte 6E‑Agenda der EY Board of the Future-Studie.

     Effizienz steigern

Steigende Arbeitsbelastung und regulatorische Anforderungen erhöhen die Notwendigkeit, effizienter zu werden, um Kapazitäten für strategische Themen freizusetzen. Aufsichtsräte sollten entscheidungsvorbereitende Diskussionen ausbauen und neue Technologien nutzen, Prozesse verschlanken und ihre Agenden auf wenige, wertstiftende Themen fokussieren.

Effektivität steigern

Suboptimale Dynamiken und mangelndes Vertrauen verhindern häufig, dass Vorstände vom Rat und der strategischen Perspektive ihrer Aufsichtsräte profitieren. Wichtige Maßnahmen sind der bewusste Aufbau von Vertrauen, die weitere Professionalisierung der Aufsichtsräte und die Definition einer klaren Erwartungshaltung für die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat.

Erforschung einer langfristigen Perspektive

Aufsichtsräten fehlt oft die Gelegenheit zu zukunftsorientiertem Denken. Aufsichtsräte sollten stärker in das externe Ökosystem des Unternehmens eintreten, Szenarioplanung systematisieren, flexiblere Meetingstrukturen einführen, dynamisch an Rotation und Zusammensetzung arbeiten und KI nutzen, um strategische Dialoge zu vertiefen.

Fazit

Während Aufsichtsräte durch das Jahr 2026 navigieren, bleiben die Themen geopolitische Spannungen, Unternehmensführung und -kultur, Innovation, Cybersicherheit und Nachhaltigkeit zentral für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. In einer zunehmend nichtlinearen, beschleunigten, volatilen und miteinander vernetzten Welt (NAVI) stellt sich die Frage, wie sich Aufsichtsräte befähigen, diese Themen auf eine vernetzte, zukunftsorientierte und strategisch konsistente Weise zu überwachen.

Viele Aufsichtsratsmitglieder und das Governance‑Modell des Aufsichtsrats stehen erheblich unter Druck. Um Überlastungen zu vermeiden und Raum für strategisches Denken zu schaffen, sollten sich Aufsichtsräte mithilfe der 6E‑Agenda aus der EY Board of the Future‑Studie weiterentwickeln.