Beleuchtete Fußgängerbrücke mit geometrischen Neonrahmen in Blau und Pink, erzeugt einen modernen, dynamischen Effekt.

Wie eine zukunftsorientierte Neuausrichtung von Aufsichtsräten gelingen kann

Autoren

  • Mathieu Meyer

    Managing Partner Assurance, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | EY Europe West und Leiter Center for Board Matters Deutschland

  • Dr. Anja Pissarczyk

    Associate Director, EY Center for Board Matters, EY Corporate Solutions GmbH & Co. KG | Deutschland

12 Minuten Lesezeit 19 Jan. 2026
Verwandte Themen
Das EY Center for Board Matters

Aufsichtsräte sollten ihr Gremium in einer dynamischen, komplexen Welt mit sich ändernden Stakeholder-Erwartungen neu positionieren.

Überblick:

  • Die Teilnehmer der globalen „Board of the Future“-Studie von EY sehen das Governance-Modell des Boards unter Veränderungsdruck.
  • Organisatorische Komplexität, das volatile Geschäftsumfeld und eine starke Status-quo-Orientierung bringen erhebliche Herausforderungen mit sich.
  • Durch rechtzeitiges Handeln können Aufsichtsräte agile, zukunftsorientierte Partner des Vorstands werden, die zu nachhaltiger Wertschöpfung beitragen.

EY „Board of the Future“-Studie

Um die Nachhaltigkeit des bestehenden Governance-Modells von Boards zu untersuchen, wurden für die EY „Board of the Future“-Studie 21 Interviews mit nicht geschäftsführenden Direktor:innen weltweit durchgeführt, die Mandate in den Boards einiger der größten börsennotierten Unternehmen der Welt innehaben. Die Befragten sitzen in insgesamt 90 Boards von Unternehmen, von denen die meisten zu den Fortune Global 500 gehören. Darüber hinaus wurden Interviews mit Fachleuten aus den Bereichen KI/Technologie, Nachhaltigkeit und neue Unternehmensmodelle geführt.

Zunehmende Überlastung und die immer komplexere Überwachung der umfangreichen, multinationalen Geschäftstätigkeit eines weltweit tätigen Unternehmens bei gleichzeitiger Sicherstellung von dessen strategischer Ausrichtung – das sind die wichtigsten aktuellen Herausforderungen. Den Befragten zufolge trägt das zunehmend nichtlineare, beschleunigte, volatile und vernetzte Geschäftsumfeld („nonlinear“, „accelerating“, „volatile“, „interconnected“, kurz NAVI) maßgeblich zu den genannten Herausforderungen bei. Den Boards fällt es demnach häufig schwer, mit dem strategischen und operativen Tempo des globalen Geschäfts Schritt zu halten. Selbst diejenigen mit einer positiveren Sichtweise erkennen die wachsenden Herausforderungen der Board-Governance an.

Dies wirft die Frage auf, ob das Governance-Modell beibehalten werden kann oder revolutioniert werden sollte. Die Erkenntnisse der Studie lassen sich im Wesentlichen auch auf das deutsche, dualistische Governance-Modell übertragen.

Die „6E-Agenda“ für die Neuausrichtung von Aufsichtsräten

Die „Board of the Future“-Studie von EY liefert wichtige Erkenntnisse, wie die heutigen Governance-Risiken und ‑Herausforderungen durch rechtzeitige Maßnahmen im Aufsichtsrat in Zusammenarbeit mit dem Vorstand aufgegriffen werden können. Sie lassen sich sechs wesentlichen Verbesserungsbereichen zuordnen, die EY als „6E-Agenda zur Neugestaltung der Board-Governance“ bezeichnet.


Aufsichtsräte sollten bewusst darauf achten, 20 Prozent der Sitzungszeit mit dem zu verbringen, was im letzten Quartal passiert ist, und 80 Prozent mit dem, was in den nächsten fünf Jahren passieren wird.

E1: Effizienz steigern

Reduktion von Belastungen und Freisetzen von mehr Zeit zur Konzentration auf wichtige Themen

Viele Studienteilnehmer berichten, dass sie von der Menge an Informationen und den zeitlichen Verpflichtungen überwältigt sind. Stetig zunehmende regulatorischen Anforderungen machen es aufwendiger, die Einhaltung dieser Vorschriften sicherzustellen, und führen gleichzeitig zu einer Erweiterung des Aufgabenportfolios des Aufsichtsrats. Gleichzeitig verringert die zunehmende Arbeitsbelastung die Kapazitäten für strategische Planung und ein angemessenes operatives Verständnis des Unternehmens. Im Ergebnis steigt das Risiko unvorhergesehener Misserfolge, was zu verstärkten Haftungsbedenken der Aufsichtsratsmitglieder führt.

Um sich den aktuellen Gegebenheiten anzupassen, sollte der Schwerpunkt von der bloßen Erhöhung der Arbeitsstunden auf die grundlegende Neugestaltung der Art und Weise verlagert werden, wie der Aufsichtsrat arbeitet. Mehr Effizienz bei Routine- und Überwachungsaufgaben kann Kapazitäten freisetzen und mehr Zeit für strategische Schwerpunkte schaffen.

Höhere Haftungsrisiken und die ständige Nachfrage nach detaillierterer Überwachung werfen zudem eine erhebliche Sorge hinsichtlich der Fähigkeit auf, auch zukünftig Spitzenkräfte für Aufsichtsratspositionen zu gewinnen und zu halten.

Nur
der Studienteilnehmer halten es für sehr einfach umsetzbar, informiert zu bleiben und geeignete Nachfragen zu stellen, die ihre Entscheidungsfindung oder Überwachung betreffen.

Aufsichtsräte haben häufig nicht das Gefühl, die Tätigkeiten und die Strategie von Unternehmen auf bedeutende Weise zu beeinflussen.

E2: Effektivität steigern

Änderung der Arbeitsweise, damit Aufsichtsräte ihren vollen Beitrag liefern können

Eine suboptimale Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie ein Mangel an Vertrauen können dazu führen, dass Vorstände auf wertvollen Rat und den strategischen Blickwinkel ihrer Aufsichtsräte verzichten. Die Art und Weise, wie der Aufsichtsrat Informationen erhält, spiegelt diese Problematik oftmals wider: Aufsichtsräte bekommen entweder übermäßig gefilterte Informationen, die den Spielraum für ihre Urteilsbildung stark einschränken, oder sie werden mit zu umfangreichen Daten versorgt, denen es an umsetzbaren Erkenntnissen mangelt.

Eine Mischung aus Störfaktoren, sei es durch ein Vertrauensdefizit, eine unklare Rollenverteilung oder Spannungen zwischen den Gremien, behindert die Effektivität des Aufsichtsrats. Hinzu kommen die Teilzeitnatur des Aufsichtsratsmandats und die daraus resultierende Informationsasymmetrie.

Effektive Governance erfordert, dass Aufsichtsräte und Vorstände offen Probleme und Chancen identifizieren und gemeinsam den besten Weg nach vorn bestimmen. Verständnis und Vertrauen stehen im Zentrum effektiver Überwachung.

Viele Aufsichtsräte fühlen sich wohler damit, die Ergebnisse des vergangenen Quartals zu betrachten, als sich in die Unsicherheit des kommenden Jahres hineinzuversetzen.

E3: Erforschung einer langfristigen Perspektive

Einbeziehung des Ökosystems, um den Blick in die Zukunft und deren Wahrnehmung zu verbessern

Aufsichtsräten fehlen ausreichende Möglichkeiten für zukunftsorientiertes Denken. Sie haben einen sehr eingeschränkten Zugang zu frischen Perspektiven und unzureichende Mechanismen für strategische Exploration. Das aktuelle Aufsichtsratsmodell richtet sich stark auf rückblickende Daten und Compliance und führt zu einer reaktiven Governance. Der Aufsichtsrat ist daher schlecht gerüstet für eine immer schnellere, komplexere und fragmentierte Zukunft.

Man kann alle möglichen Daten haben, aber wenn die Daten von vor einer Woche nicht mehr relevant sind, was dann? Für mich geht es darum, um die Ecke zu schauen und mit Menschen am Tisch zu sitzen, die verstehen, wie man in einer zunehmend komplexen Welt mit Flexibilität und Agilität operiert.

Board Member im Rahmen der EY „Board of the Future“-Studie

Die Angaben im Rahmen der Interviews weisen auf ein systematisches Defizit an Weitblick in Aufsichtsräten hin:

  • Ein chronischer Zeitmangel für Strategie und langfristige Perspektiven schränkt die Fähigkeit des Aufsichtsrats ein, den Vorstand proaktiv zu beraten, insbesondere zu dramatischen Veränderungen und aufkommenden Risiken.
  • Ein Mangel an frischen, vielfältigen Perspektiven und ein unzureichender Zugang zu Fachwissen über aufkommende Themen behindern die Fähigkeit des Aufsichtsrats, kreative Ansätze für neue Herausforderungen zu entwickeln.

Die Rolle des Aufsichtsrats besteht nicht nur darin, die Dokumente zu lesen und sich eine Meinung zu bilden, sondern auch im Hinterfragen von Denkansätzen und Lösungen.

E4: Ermutigung zu mehr Unabhängigkeit

Governance-Fehler mit Neugier und kritischem Hinterfragen verhindern

Die Effektivität des Aufsichtsrats hängt von unabhängiger Meinungsbildung, Neugier und kritischem Hinterfragen ab. Doch Aufsichtsräte können subtilem, aber mächtigem sozialen und zeitlichen Druck ausgesetzt sein, der Konformität und Gruppendenken begünstigt. So kann beispielsweise der geäußerte Wunsch nach einstimmigen Abstimmungen im Gremium kulturellen Druck erzeugen, kritische Diskussionen ersticken und letztlich die Überwachung gefährden.

Konsensdruck kann sogar zu institutioneller Ignoranz und ethischen blinden Flecken führen, was das Risiko von unternehmerischen Fehlentscheidungen erheblich erhöht. In der Konsequenz könnten Aufsichtsräte dann für etwas zur Verantwortung gezogen werden, was sie nicht vorhersehen konnten – weil sie versäumt haben, die richtigen Fragen zu stellen, oder nicht über die richtigen Themen informiert waren.

Mit zunehmender Komplexität ist es in einem globalen Unternehmen wichtig, Konsistenz und Standardisierung zu haben, aber auch die daraus resultierenden potenziellen Einschränkungen zu verstehen.

E5: Auf Einfachheit setzen

Aufsichtsräten mehr Vertrauen in die Governance des globalen Unternehmens geben

Komplexe Strukturen, eine Vielzahl von Tochtergesellschaften und unterschiedliche Rechtsordnungen in großen globalen Unternehmen schaffen Governance-Herausforderungen. Sie erschweren es Aufsichtsräten, mit hoher Zuverlässigkeit zu wissen, was im gesamten Unternehmen vor sich geht. Und natürlich gilt: Je komplexer das Unternehmen, desto größer sind die potenziellen Schwachstellen und Fehlerquellen:

  • vertikal, etwa zwischen Aufsichtsrat und CEO/Vorstand, zwischen der Konzernzentrale und der regionalen Geschäftsführung oder zwischen der regionalen Geschäftsführung und dem regionalen Management
  • horizontal, über Märkte und geografische Regionen hinweg

An jeder einzelnen Schnittstelle können Reibungsverluste bei der Erkennung und Interpretation von Signalen (Trends, Ereignisse, Leistung) und der daraus resultierenden Entscheidungsfindung sowie zwischen der Entscheidungsfindung und den daraus abgeleiteten Maßnahmen entstehen.

Board-Mitgliedern fehlt das Wissen über Betriebsabläufe


Viele Befragte sprechen sich für eine Vereinfachung und Bereinigung der Governance-Mechanismen aus. Sie würden die Einführung prinzipienbasierter Governance-Rahmenwerke befürworten, die globale Konsistenz in Bezug auf Richtlinien, Standards, Prozesse, organisatorische und Governance-Kontrollmechanismen mit notwendiger lokaler Anpassung in Einklang bringen.

Die wenigsten Aufsichtsräte erhalten Zugang zu Daten mit Relevanz für die Frage 
„Was wäre, wenn …?“

E6: Einsatz von KI

Verwendung durch den Aufsichtsrat als Teil einer umfassenden KI-Strategie des Unternehmens

Trotz des transformativen Potenzials von KI erkennen die Befragten der EY „Board of the Future“-Studie vollständig an, dass die Technologie in Bezug auf Unternehmens- und Governance-Angelegenheiten zu wenig genutzt wird. Nur 14 Prozent der Befragten diskutieren KI in jeder Sitzung und fast die Hälfte (45 Prozent) hat das Thema überhaupt nicht auf der Tagesordnung.

Das bedeutet, dass Aufsichtsräte kurz- und mittelfristige Chancen für verbesserte Effizienz und tiefere Einblicke in Governance und Geschäftstätigkeit ihres Unternehmens verpassen. Sie sind auch schlecht auf die effektive Überwachung unternehmensweiter Risiken und Chancen vorbereitet, die die schnelle KI-Entwicklung in einem NAVI-Geschäftsumfeld mit sich bringt.

Bei den derzeit eher statischen Daten besteht die Gefahr, dass die Informationen bis zum nächsten Sitzungstermin bereits veraltet sind. Echtzeitdaten und datengestützte Echtzeit-Analysen haben ein riesiges Potenzial, die Governance signifikant zu verbessern.

Der Einsatz von KI durch den Aufsichtsrat und die Etablierung eines verantwortungsvollen KI-Rahmenwerks im Unternehmen sind nicht getrennt, sondern integrativ zu betrachten. Die gut dokumentierten KI-Risiken – etwa in Bezug auf Zuverlässigkeit, Erklärbarkeit, Compliance, Ethik und Transparenz – bestehen sowohl im Aufsichtsrat als auch im gesamten Unternehmen.

So unterstützen wir Sie

  • Corporate Governance Services (CGS)

    Wir unterstützen Sie dabei, Unternehmensführung und -überwachung im Spannungsfeld von Unternehmensinteresse, regulatorischen Anforderungen und Stakeholder-Erwartungen effektiv zu gestalten und die damit verbundenen Herausforderungen guter Corporate Governance in Aufbau- und Ablauforganisationen erfolgreich zu bewältigen.

    Mehr erfahren

Die Gelegenheit zum Umdenken ergreifen

Das Stimmungsbild aus den Interviews liefert eine deutliche Warnung: Das aktuelle Governance-Modell des Aufsichtsrats steht unter Druck. Ohne Anpassung und Veränderung stellt sich nicht die Frage, ob es an den steigenden Herausforderungen scheitert, sondern wann – und wie die Aufsichtsräte darauf reagieren. Obwohl nicht alle Befragten der EY „Board of the Future“-Studie diesen Druck in gleichem Maße wahrnehmen, dominiert der Eindruck, dass Boards/Aufsichtsräte in ihrer heutigen Form nicht zwingend weiter erfolgreich sein werden.


Doch das Erkennen von Risiken und das angemessene Handeln sind nicht dasselbe. Ohne einen Zusammenbruch oder eine Katastrophe gibt es oft wenig Anreiz zur Veränderung. Es liegt somit in der Verantwortung der Vorsitzenden und der Aufsichtsratsmitglieder, die den Status quo kritisch sehen, die Gefahren der Untätigkeit aufzuzeigen. Dies erfordert eine kontinuierliche Selbstprüfung und Anpassung, bevor es zu einer Krise kommt. Es bedarf auch der Bereitschaft für ein phasenweises, mehrjähriges Governance-Programm, das über inkrementelle Veränderungen hinausgeht und bedeutende Reformen oder sogar grundlegende Transformationen in Betracht zieht.


Durch die Neugestaltung der Governance-Mechanismen und die Annahme technologischer und kultureller Veränderungen können sich Aufsichtsräte von reaktiven, auf Überwachung fokussierte Gremien in agile, zukunftsorientierte strategische Partner des Vorstands weiterentwickeln, die organisatorische Stärke und nachhaltige Wertschöpfung in einer dynamischen globalen Wirtschaft fördern.

Nur
der Befragten halten das bestehende Governance-Modell für dauerhaft tragfähig.

Fazit

Die EY „Board of the Future“-Studie untersucht auf der Basis von Interviews mit 21 nicht geschäftsführenden Direktor:innen einiger der größten börsennotierten Unternehmen der Welt die Frage, ob das aktuelle Governance-Modell aufrechterhalten werden kann. Sie hebt die zunehmenden Risiken hervor, denen Board-/Aufsichtsratsmitglieder komplexer globaler Organisationen in einem zunehmend dynamischen Geschäftsumfeld gegenüberstehen. Die wichtigsten Ergebnisse konzentrieren sich auf eine sechsteilige Aktionsagenda zur Neugestaltung der Board-/Aufsichtsrats-Governance, um strategischere, agilere und zukunftsorientierte Gremien zu schaffen.

Mehr zum Thema

Warum Weiterbildung für gute Unternehmensüberwachung wichtig ist

Onboarding erleichtert auch erfahrenen Aufsichtsräten und Vorständen den Start in neue Rollen. Erfahren Sie, wie Weiterbildung Sie auf dem Laufenden hält.

Mathieu Meyer + 1

EU AI Act – ein Fahrplan

Der EU AI Act: Was das für Sie heißt und welche Schritte Sie einleiten sollten.

Felix Kraft

Eine Orientierungshilfe für einen leistungsstarken Prüfungsausschuss

Durch ihre zentrale Rolle in der Unternehmensüberwachung müssen Prüfungsausschüsse Vertrauen bei den Stakeholdern vermitteln und den Aufsichtsrat in die Lage versetzen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Mathieu Meyer + 1

    Über diesen Artikel

    Autoren

    • Mathieu Meyer
      Managing Partner Assurance, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft | EY Europe West und Leiter Center for Board Matters Deutschland
    • Dr. Anja Pissarczyk
      Associate Director, EY Center for Board Matters, EY Corporate Solutions GmbH & Co. KG | Deutschland
    Verwandte Themen
    Das EY Center for Board Matters

    Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.