Die Finanzfunktion der Zukunft
CFOs stehen vor großen Herausforderungen, welche ganzheitlich betrachtet große Chancen für eine erfolgreiche Zukunft bergen. Dabei das Wesentliche im Blick zu behalten und gleichzeitig innovativ zukunftsträchtige Lösungen zu entwickeln, ist uns ein Anliegen, bei dem wir CFOs gerne unterstützen.
Im Detail sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:
Formulierung eines nachhaltigen Leitmotivs
Zunächst ist es wichtig zu sehen, wie wesentlich es für ein Unternehmen ist, die eigenen Raison d‘Être klar zu definieren. Dieser Daseinsgrund bezieht alle Unternehmensstärken, also die Themen, für die das Unternehmen im Markt steht mit ein. In der Folge leitet er die Unternehmensstrategie und alle Entscheidungen an, die täglich getroffen werden müssen. Das aktuelle, hoch volatile Unternehmensumfeld kann bedeuten, dass Unternehmen ihren Daseinsgrund anreichern oder im Sinne einer nachhaltigen Wertschöpfung immer wieder neu definieren müssen, um resilienter in die Zukunft blicken zu können.
Definition von strategischen Zielen für langfristige Wertschöpfung
Unternehmen brauchen einen klaren Blick auf Werte, die für die einzelnen Interessensgruppen geschaffen werden sollen. Wo bislang die Vermeidung von negativen Auswirkungen der Unternehmensaktivität auf Umwelt und Gesellschaft im Mittelpunkt stand, rückt inzwischen eine Betrachtung der Werte und damit verbundenen Chancen aus nachhaltigen Unternehmenszielen immer mehr in den Mittelpunkt.
Eine Diskussion dieser Werte basiert auf einem übergeordneten Leitmotiv und sollte auf die Definition darunterliegender strategischer Ziele und Maßnahmen zu ihrer Erreichung abstellen: eines dieser Ziele könnte, zum Beispiel, eine Reduktion des CO2-Fußabdrucks bestimmter Produkte eines Unternehmens beinhalten – über eine Optimierung der Lieferkette, den Einsatz von grünem Strom für die Produktion oder über Maßnahmen im Rahmen einer Kreislaufwirtschaft. Auch eine Neuausrichtung hinsichtlich operativer, vor allem aber strategischer Investitionen, auch im Rahmen von Unternehmensfusionen, ist vorzunehmen. Auf der anderen Seite wird es immer wichtiger, Möglichkeiten einer nachhaltigen Unternehmensfinanzierung, zum Beispiel über grüne Anleihen, in Betracht zu ziehen – um zwei weitere Beispiele zu nennen.
Für die Definition von nachhaltigen Zielen ist es wichtig, dass keine parallele Nachhaltigkeitsstrategie entsteht, sondern dass nachhaltige Ziele gesamthaft in die Unternehmensstrategie einfließen und diese unterstützen. Wie durch aktuelle Neuerungen in der EU-ESG-Regulatorik erforderlich, werden Nachhaltigkeitsziele somit integraler Bestandteil einer Unternehmensstrategie. Es bedarf der Einbindung von weiten Teilen des Unternehmens, eines, über einzelne Abteilungen hinausreichenden Konsensus, um in diesem Sinne eine Neuausrichtung auf eine nachhaltige Unternehmensstrategie in Bewegung zu bringen. Insbesondere die EU-Taxonomie wird Unternehmen herausfordern, ESG-Kriterien noch stärker in strategischen Prozessen und Zielsetzungen zu berücksichtigen, zum Beispiel, bei Investitionsentscheidungen, bei der Entwicklung neuer Produkte oder beim Einkauf neuer Materialien.
Anpassung der Unternehmenssteuerung in der Ablauforganisation
In einem weiteren Schritt müssen die neu festgelegten Ziele so weit wie möglich entweder mit quantitativen oder zumindest qualitativen Kennzahlen und Richtlinien hinterlegt werden. Dabei ist zu entscheiden, ob man – strategisch gesehen – eher „nur“ bestehenden externen Berichtspflichten nachkommt oder weiter geht und proaktiv Nachhaltigkeit in den Abläufen der eigenen Organisation steuern möchte und in diesem Sinne die verschiedenen Unternehmensprozesse hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie misst. Insgesamt sind Kennzahlen vorausschauend und ergänzbar aufzusetzen; sie sollten strategische, als auch operative Ausprägung haben und sowohl Früh- (performance indicators) als auch Spätindikatoren (outcome measures) enthalten. Wenn durch Nachhaltigkeitskennzahlen gesteuert werden soll, sollten sie sich auch an den verschiedenen Interessensgruppen (bzw. Personas) eines Unternehmens orientieren.
Sind die Kennzahlen definiert, stehen Unternehmen vor zwei zentralen Herausforderungen. Beginnend muss überprüft werden, inwieweit notwendige Daten zur Ermittlung der Kennzahlen zur Verfügung stehen. In vielen Fällen werden sowohl bereits intern vorliegende, aber auch externe, u.U. unstrukturierte Daten, als Grundlage für eine effektive Steuerung benötigt. Die im Rahmen dieser Überprüfung identifizierten „Datenlücken“ gilt es in einem ersten Schritt zu überkommen.
Zusätzlich muss eine übergreifende IT-Architektur und Daten Management Solution gewählt, designt und implementiert werden. Die Bandbreite reicht hier von siloartigen Einzellösungen je Anwendungsfall, über einen Data Warehouse oder Data Lake Ansatz bis zu einer modernen Data Fabric. Wobei auch Kombinationen als hybride Lösung denkbar sind.
Am Ende müssen alle ESG-Angaben konsistent, nachvollziehbar, vergleich – und auditierbar sein – eine große Herausforderung – vor allem, wenn man bedenkt, dass es eben nicht mehr nur um Finanzdaten geht.
Als Folge der neuen ESG-Datenanforderungen wird demnach über eine klare Digitalisierungsstrategie für zahlreiche Unternehmensprozesse zu diskutieren sein – aber auch darüber, wie ESG in der Unternehmensorganisation zu verankern ist.
Verankerung von Nachhaltigkeit in der Aufbauorganisation eines Unternehmens
Verbunden mit der Definition neuer Unternehmensziele, sind Hebel zu schaffen, die die Mitarbeiter motivieren, diese zeitnah umzusetzen: die neuen Unternehmensziele sind effektiv in den bestehenden Treiberbaum des Unternehmens als (nicht-finanzielle) Steuerungsobjekte zu integrieren. In Folge ist ferner klar zu definieren, wer für diese neuen Steuerungsgrößen im Unternehmen verantwortlich ist. Individuelle Zielsetzungen (auf Abteilungs- und Mitarbeiterebene) sollten konkrete Angaben enthalten, die die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele im Detail messbar machen – zum Beispiel auf Grundlage von unternehmensweiten Balanced Scorecards.
Ferner kann die Möglichkeit genutzt werden, Managementgehälter an ESG-Kennzahlen zu binden, um persönliche Verantwortlichkeiten zu verstärken. So effektiv diese Maßnahme sein mag, so ist es jedoch nicht einfach, ESG-gebundene Gehaltspläne in die Tat umzusetzen.
Entscheidend dafür, dass ein Unternehmen auf allen Ebenen nachhaltig „lebt“, ist zu guter Letzt ein strukturierter Veränderungsprozess, der den Nachhaltigkeitsgedanken in die DNA eines Unternehmens bringt, also praktisch in die gelebte Kultur desselben einwebt.
Effektive Nutzung unternehmerischer Chancen und Kontrolle von ESG-Risiken durch Advanced Data Analytics
Aus den genannten Veränderungen im unternehmerischen Umfeld, entstehen nicht nur Verpflichtungen, sondern auch viele neue Chancen: um diese erkennen und nutzen zu können, kommt Advanced Data Analytics seit Jahren eine kritische Bedeutung zu. Die aktuelle Entwicklung in diesem Bereich eröffnet aufgrund zunehmender technischer Reife und stetig sinkender Zugangsbarrieren für Anwender immer neue Möglichkeiten. Unternehmen können Daten monetarisieren, den gesellschaftlichen Wertbeitrag ihres Unternehmens datenbasiert darstellen oder frühzeitig und proaktiv veränderte Marktbedingungen aufgreifen und anhand treiberbasierter Steuerungsmodelle in wertschöpfende Entscheidungen überleiten - und dies alles deutlich früher und wirkungsvoller als es bisher möglich war.
Ebenfalls basierend auf den Möglichkeiten im Rahmen von Advanced Data Analytics Daten zu erheben und zu analysieren, können ESG-Risiken weitgehend minimiert werden. So können, zum Beispiel, Reputationsrisiken über Sentiment Analytics identifiziert werden und eine adäquate Reaktion der Unternehmensführung kann folgen.
Neben reaktivem Risikomanagement erlauben Data Analytics aber auch, Risiken vorwegzunehmen: so zum Beispiel im Zusammenhang mit Risiken aus dem Klimawandel. Unternehmen können Szenarien aufbauen, um mögliche Folgen verschiedener Faktoren besser zu verstehen – etwa hinsichtlich von Ressourcenknappheit oder geopolitischer Spannungen. Das bestehende Risikomanagement eines Unternehmens kann entlang dieser Szenarien auf Resilienz getestet werden.
Umstellung der internen & externen Unternehmenskommunikation und Berichterstattung
Abschließend gilt es, die bestehenden Kommunikationskanäle, -formate und vor allem Kommunikationsinhalte anzupassen und in Linie mit einer neu definierten nachhaltigen Unternehmensstrategie (s. auch Punkt 1 und 2), neue Perspektiven aufzunehmen. Es sind transparente Formate für eine effektive Kommunikation mit verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen, die gegebenenfalls Raum bieten für Interaktion zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern.
Unternehmen können sich für ihre Kommunikationsstrategie an den regulatorischen Anforderungen orientieren, beispielsweise an der Nachhaltigkeitsberichterstattung wie sie durch die neue EU-Richtlinie CSRD notwendig werden wird. Ein Blick zu verschiedenen Vorreitern in Sachen Nachhaltigkeitskommunikation und -berichterstattung zeigt jedoch, dass ein Plus an Transparenz in der Regel auch ein Plus an Vertrauen nach sich zieht und in der Folge positive Effekte in der öffentlichen Wahrnehmung eines Unternehmens ergeben – wie auch intern bei seinen Mitarbeitern.
Wer kann nachhaltig Veränderungen im Unternehmen anstoßen?
Wie aus aus oben skizzierten Handlungsalternativen für ein resilientes Unternehmen hervorgeht und wie der kürzlich veröffentlichten EY-Studie („Long-Term Value and Corporate Governance Survey“) zu entnehmen ist, ist es unabdingbar, einen klaren Blick auf langfristige Ziele für die Gesamtheit eines Unternehmens zu entwickeln, wenn aus einer – nun erforderlichen – ESG-Agenda tatsächlich nachhaltige Werte entstehen sollen. Die Unternehmensführung spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle, um strategische ESG-Projekte anzustoßen oder, gegebenenfalls, isolierte ESG-Initiativen einzelner Geschäftszweige in die strategische Marschrichtung des Unternehmens einzubinden. Dabei ist darauf zu achten, dass man sich auf wesentliche Themen sowohl aus einer Risiko- als auch Chancenbetrachtung konzentriert und diese dann auch konsequent umsetzt.
In den meisten Unternehmen ist die Rolle der Unternehmensführung im Zusammenhang mit ESG jedoch nicht eindeutig klar: 43% der Teilnehmer der genannten Studie sehen „eine mangelnde Verpflichtung der Unternehmensführung, sich auf ESG-Ziele auszurichten und Entscheidungen zugunsten einer langfristigen Wertschöpfung zu treffen.“ als größte Herausforderung, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Diese Zahl steht im Vergleich zu 28% der Befragten im Jahr 2021.
Es bedarf dementsprechend, auf der Ebene der Unternehmensführung, einer tiefgreifenden Auseinandersetzung mit den Veränderungen, die durch die ESG-Thematik entstehen. Es gilt, die Art und Weise anzupassen, wie Unternehmen agieren und wie Entscheidungen Tag ein -Tag aus getroffen werden. Erst wenn die Unternehmensführung sich intensiv mit der ESG-Thematik vertraut macht, kann sie effektiv Geschäftsprozesse hinterfragen.
In diesem Zusammenhang kommt dem CFO eine besondere Rolle zu: Durch die Tatsache, dass CFOs traditionell verantwortlich dafür sind, den finanziellen Erfolg eines Unternehmens zu dokumentieren und Daten aus allen Unternehmensbereichen erhalten, stehen sie in erster Linie, wenn es darum geht, ein Unternehmen auf langfristige Wertschöpfung auszurichten. CFOs können dazu beitragen, Transparenz zu nicht-finanziellen Werten zu schaffen und eine nachhaltige Entscheidungsfindung wesentlich zu beeinflussen. CFOs sind ebenfalls in der Verantwortung, wenn es darum geht, eine nachhaltige Unternehmenstransformation zu finanzieren.
Die bislang eher dokumentierende Aufgabe der Finanzfunktion wird dementsprechend durch eine starke neue Ausrichtung auf Wertschöpfung abgelöst. CFOs besetzen nach und nach die Rolle eines Chief Value Officers - sie werden wichtiger Bestandteil einer datenbasierten Unternehmensstrategie und Treiber unternehmerischer Wertschöpfung.
Wo Unternehmen sich heute marktorientiert transformieren, entstehen resiliente, nachhaltige Strukturen
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass diejenigen Unternehmen, die Eigeninitiative bei der nachhaltigen Gestaltung ihrer ESG-Agenda zeigen, es auf der einen Seite viel leichter haben, mit ständig fortschreitender Gesetzgebung im Bereich Nachhaltigkeit zurecht zu kommen und auf der anderen Seite große Wettbewerbsvorteile in ihren Märkten, sei es dem Absatz-, Arbeits- oder Kapitalmarkt, genießen. Dazu gehört ein positives Markenimage: dabei bleibt es jedoch bei Weitem nicht. Unternehmen mit klar umrissener ESG-Agenda sind in der Lage, langfristig erfolgreich zu sein, weil sie resilient werden, in Bezug auf ein unternehmerisches Umfeld, dass ständig an Dynamik gewinnt.
Fazit
Der Diskurs rund um das Berichtswesen von Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verschoben. Standen lange Zeit rein finanzielle Berichtwerte im Vordergrund, stehen in Erwartung mittlerweile in der Erwartung, auch ESG-Kriterien aufzunehmen. Unternehmen, die ihr Berichtswesen frühzeitig überarbeiten, werden davon langfristig profitieren.
