6 Minuten Lesezeit 5 April 2019
Hände, die mit dem Diagramm auf dem Handy interagieren, vor einem größeren bunten Liniendiagramm

Finanzdienstleister bleiben mit Veräußerungen wettbewerbsfähig

Autoren

Charlie Alexander

EY Global Transaction Advisory Services Leader – Banking Capital Markets Sector

Experienced transaction leader across the Banking and Asset Management sectors. Strong believer in building long-term relationships by doing the right thing. Travel and sports fan. Father of three.

David Lambert

EY Global Insurance Transactions Leader

Helping clients to assess the merits of investing into, or divesting of, companies in the insurance sector.

Nadine Mirchandani

EY Global Wealth & Asset Management Transactions Leader, EY Americas Financial Services Transactions Leader

Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.

6 Minuten Lesezeit 5 April 2019

Divestments tragen dazu bei, Investitionen in neueste Technologien zu finanzieren, Geschäftsmodelle zu straffen und Portfolios zu optimieren

Finanzdienstleister – einschließlich Banken, Versicherungen sowie Wealth und Asset Manager – stehen vor einem grundsätzlichen Wandel ihrer Geschäftsmodelle. Strategische Desinvestitionen werden helfen, Investitionen in neueste Technologien zu finanzieren, Betriebsmodelle zu straffen und Portfolios zu optimieren.

Unserer EY Global Corporate Divestment Study zufolge planen 85 Prozent der Befragten, Geschäftszweige, Vermögenswerte und Portfolios innerhalb der nächsten zwei Jahre zu veräußern.

Veräußerungsabsichten

85 %

der befragten Finanzdienstleister wollen Geschäftszweige, Vermögenswerte und Portfolios innerhalb der nächsten zwei Jahre zu veräußern.

Der Finanzdienstleistungssektor spürt vonseiten des Wettbewerbs, der Regulierung und der Technologien Gegenwind.

  • Erstens wächst der Umsatzdruck. Verschiebungen hin einem digitalen Kundenverhalten, das explosive Wachstum neuer Fintech-Plattformen und der Aufstieg digital-agiler nichttraditioneller Wettbewerber verschärfen den Wettbewerb und schwächen die Quellen für Gebühren.
  • Zweitens steigt der Kostendruck. Kunden wollen rund um die Uhr einen reibungslosen Zugang zu Finanzdienstleistungen aller Art über die Kanäle ihrer Wahl. Unternehmen, die ihre Kundenbeziehung vertiefen und mit der Nachfrage Schritt halten wollen, benötigen eine ganzheitliche Sicht auf ihre Kunden, die auf neuen Tools und besseren Daten basiert. Das alles erfordert Investitonen.

Veräußerungen, um in einem technologiegetriebenen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben

Viele Unternehmen des Sektors hoffen, diese Herausforderungen zu bewältigen, indem sie die Einführung digitaler Technologien wie Analytics, Künstlicher Intelligenz, Robo-Advisors und Blockchain beschleunigen.

Der Finanzdienstleistungssektor deinvestiert schon jetzt: 40 Prozent der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren zwischen drei und zehn Veräußerungen in größerem Umfang getätigt, in allen anderen Sektoren waren es nur 15 Prozent. Auch der Anteil der Unternehmen, die Desinvestitionen im Wert von mehr als 100 Millionen US-Dollar tätigten, ist stark gestiegen: 84 Prozent gaben an, dass ihr letzter großer Verkauf mehr als 100 Million US-Dollar wert gewesen sei. Im Vorjahr waren es 61 Prozent.

Unternehmen, die in den letzten drei Jahren drei bis zehn bedeutende Veräußerungen getätigt haben, Chart

Bei der Bewertung neuer technologiegetriebener Geschäftsmodelle müssen sich Finanzdienstleister auf sich ändernde Wertversprechen und die Neuausrichtung ihrer Führungsteams auf neue Wachstumsfelder konzentrieren.

Viele Unternehmen der Branche zeigen ein rigoroses Portfoliomanagement mit einem strategischen Ansatz bei der Veräußerung.

  • Das Geschäftsmodell zu straffen, ist ein wichtiger Treiber für die Veräußerung von Finanzdienstleistungsunternehmen. 61 Prozent geben an, dass dies ihre jüngste Veräußerung ausgelöst habe.
  • 73 Prozent sagen, dass die schwache Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit auf dem Markt ein Auslöser für die Veräußerung gewesen sei. Dies kann auf einen Mangel an weiteren Investitionen oder einen Vermögenswert zurückzuführen sein, der nicht mehr im Mittelpunkt des Unternehmens steht und nun besser in den Händen eines neuen Eigentümers liegt.
  • 49 Prozent der Finanzdienstleistungsunternehmen sagen, dass sie ihre jüngste große Veräußerung von sich aus angegangen seien – was darauf hindeutet, dass viele Käufer die Suche nach hochwertigen Vermögenswerten mit einem scharfen Blick auf Möglichkeiten der Wertschöpfung fortsetzen.

Während ungeplante oder opportunistische Veräußerungen taktische Ziele wie die Verbesserung der Kapitalquoten erfüllen können, kann es vorkommen, dass ihr voller Wert nicht realisiert wird, wenn sie nicht angemessen auf den Verkaufsprozess vorbereitet sind.

Branchenhighlights: Banken und Kapitalmärkte, Versicherungen sowie Wealth und Asset Management 

  • Banken und Kapitalmärkte

    Vorhersage von transformatorischen Deals

    Veräußerungen werden eindeutig als Hebel für Veränderungen angesehen. Fast drei Viertel der Führungskräfte von Banken (74 %) erwarten einen Anstieg der Anzahl transformatorischer Deals in der Branche im nächsten Jahr. Im Vorjahr waren es deutlich weniger (51 %). Die Impulse für Deals nehmen zu: 83 Prozent der Befragten erwarten, dass sie ihre nächste Veräußerung innerhalb der nächsten zwei Jahre einleiten, während 61 Prozent planen, in den nächsten zwölf Monaten zu desinvestieren.

    Dieser Anstieg der Erwartungen an größeren tranformatorischen Deals kommt zu einem Zeitpunkt, da der Appetit auf eine europäische Bankenkonsolidierung sowohl von den Regulierungsbehörden als auch von den Regierungen überprüft wird, um im Wettbewerb mit den größeren US-Banken zu bestehen. Gleichzeitig findet die lang erwartete Konsolidierung im Sektor der US-Mittelstandsbanken statt.

    Die meisten großen globalen Banken sind bei der Bewertung ihrer „Kern versus Nicht-Kern“-Strategien für Geschäftseinheiten weit vorangeschritten. Obwohl Fortschritte bei der Veräußerung von Nicht-Kern-Bereichen erzielt wurden, gibt es noch einige ungenutzte Veräußerungspotenziale, darunter auch diejenigen Banken, die weiterhin am Wealth Management und am Versicherungsgeschäft festhalten.

    Auch der Druck aktivistischer Aktionäre, die einige der größten Banken umgestalten wollen, hält an. Wir gehen davon aus, dass der Aktivismus eine wesentliche Bedrohung für die Bankenvorstände bleiben wird. Daher sollten sich alle Banken auf ihrem Transformationspfad darüber im Klaren sein, wie verschiedene Geschäftseinheiten zu einem angemessenen Shareholder Value passen, anstatt sie an einen Dritten zu verkaufen, der sie mehr zu schätzen weiß.

    Die Veräußerung zur Straffung der Geschäftsmodelle kann den Banken helfen, ihre Kostenbasis zu verbessern, ihre Position für das digitale Wachstum neu zu bestimmen und sich auf höhere Effizienz im Unternehmen zu konzentrieren. Sie können jedoch auch Joint Ventures oder Partnerschaften in Betracht ziehen, um einige dieser Ziele zu erreichen, ohne ein Unternehmen vollständig zu veräußern. So hat beispielsweise eine große europäische Bank im Rahmen eines mehrstufigen Deals ein Wealth-Management-Joint-Venture mit einem traditionellen Fondsmanager gegründet, das es ihr ermöglicht, ihre wirtschaftliche Interessen zu wahren und gleichzeitig durch die Partnerschaft Größenvorteile zu erzielen.

    Insbesondere Private-Equity-Investoren dürften aktive Käufer von Unternehmen und Vermögenswerten im Bankensektor sein. Sie sind zunehmend in der Lage, Banken sowohl aufgrund ihrer Risikobereitschaft als auch aus einem Branchenverständnis heraus zu kaufen. Es ist entscheidend, dass Verkäufer beim Verkauf von Unternehmen im Bankensektor sowohl strategische als auch finanzielle Käufer berücksichtigen. Verkäufer benötigen ein Managementteam, das die Finanzkennzahlen versteht und sich mit prognostizierten Vorhersagen auskennt. Das Managementteam muss auch in der Lage sein, eine Wertschöpfungsgeschichte umzusetzen, um die digitale und technologisch ausgereifte Bank der Zukunft aufzubauen und den Käufern zu helfen, die Zukunftsvision für das Geschäft außerhalb ihrer Bankenmutter zu sehen.

  • Versicherungsbranche

    Veräußerung zur Reinvestition in Organisation und Prozesse

    Die Straffung der Portfolios ist ein wichtiges Thema für das Versicherungsgeschäft, wobei 87 Prozent der Befragten planen, innerhalb der nächsten zwei Jahre zu desinvestieren – davon 75 Prozent innerhalb der nächsten zwölf Monate. Währenddessen erwarten 80 Prozent einen Anstieg der Zahl der technologiegetriebenen Veräußerungen im nächsten Jahr gegenüber 61 Prozent im Vorjahr.

    In diesem Zusammenhang beziehen sich technologiegetriebene Desinvestitionen insbesondere auf die Veräußerung komplexer, von der „alten Technologie“ abhängige Geschäftsbereiche und die Neuausrichtung des Kapitals auf zukünftige Fähigkeiten wie auch schlankere und kostengünstigere Systeme. Die Komplexität der bestehenden rechtlichen Versicherungssysteme ist ein wesentliches Hindernis für den Wandel in Bezug auf Leistungsfähigkeit und Kosteneffizienz. Versicherer richten sich auf die Zukunft aus und veräußern Altgeschäfte, die voraussichtlich unter die Eigenkapitalrendite fallen werden – entweder aufgrund hoher Betriebskosten oder wegen eines anhaltend hohen Kapitalbedarfs (einschließlich Investitionsbedarfs) oder einer Kombination aus beidem.  

    Versicherer setzen die Erlöse aus Verkäufen sinnvoll ein. Fast drei Viertel (72 Prozent) der Mittel aus der jüngsten Veräußerung flossen wieder in das Kerngeschäft der Versicherer zurück. Sie liegen damit vor ihren Konkurrenten im Finanzdienstleistungssektor.

    Im Rahmen der Branchentransformation verfolgen die Versicherer auch neue Formen von Joint Ventures oder Partnerschaften. So entwickeln sich beispielsweise neue Ökosysteme in einer Vielzahl von Bereichen, darunter Gesundheitsversorgung und Wellness. Gleichzeitig benötigen aufstrebende Kundengruppen wie kleine und mittlere Technologie-Start-ups neuartige Versicherungsprodukte.

    Da große und kleine Versicherungsgruppen ihre Kapazität, ihren Fußabdruck und ihre Fähigkeiten neu definieren wollen, müssen sie auch die Werthaltigkeit der Unternehmen berücksichtigen, die sie veräußern wollen. Ist ein IPO oder ein Spin-off die optimale Deal-Struktur? Welche Innovation wurde entwickelt, die genau zur Value Story des potenziellen Käufers passt? Welche Synergien lassen sich auf verschiedene Käuferpools übertragen? Versicherer sollten verschiedene Szenarien für das Geschäft testen und zu einer Entscheidung kommen.

  • Wealth und Asset Management

    Wird der Gegenwind auf den Märkten das Tempo der Desinvestitionen verändern?

    Unternehmen aus dem Bereich Wealth und Asset Management waren in der Vergangenheit am häufigsten von Veräußerungen betroffen, wenn sie von einer Bank oder einer Versicherungsgesellschaft oder durch einen Verkauf von Gründungsaktionären verkauft wurden. Es gibt weniger Beispiele für die Veräußerung von Teilen des Wealth- und Asset-Management-Geschäfts – diese sind typischerweise im Private-Banking-Sektor zu finden, in dem globale Unternehmen aus Risiko- oder Rentabilitätsgründen ausgewählte Märkte verlassen haben.

    Die aktuelle Marktvolatilität zu überwinden ist eine unmittelbare Herausforderung für den Wealth- und Asset-Management-Sektor. Die Unternehmensbewertungen reagieren sehr empfindlich auf Veränderungen des aktuellen und prognostizierten Levels eines Asset under Management (AUM), die sowohl vom Kapitalmarkt als auch von den Nettoflüssen beeinflusst werden können – wobei Letztere eine positive Korrelation mit den Marktentwicklungen aufweisen. Es gibt Gegenwind für die Rentabilität durch Druck auf die Gebühren. Sie werden durch eine Verlagerung zu passiv verwalteten Vermögenswerten, eine erhöhte Transparenz von Kosten und Gebühren und durch eine starke Verschiebung der Anlegerpräferenzen weg vom aktiv verwalteten Produkt hin zu Alternativen und anderen kostenintensiven Spezialstrategien verursacht, die eine Anpassung erforderlich gemacht haben. Hinzu kommen die laufenden Kosten für Investitionen in Technologien und regulatorische Veränderungen.

    2018 führten diese Faktoren zusammengenommen zu einem Rückgang der AUM, der Gewinne der Industrie und zu einer Abwärtsbewegung der Branche. Im Allgemeinen sanken die Unternehmensbewertungen um etwa 25 Prozent oder deutlich stärker, wenn unternehmensspezifische Faktoren dazukamen.

    Größe bedeutet Stärke: Große Unternehmen, die Größenvorteile in allen Anlagekategorien, im Vertrieb und in ihrer Infrastruktur erzielen können, sind besser in der Lage, dem anhaltenden Margendruck und dem unruhigen Wasser standzuhalten.

    Für mittlere und kleinere Asset Manager könnte es ein härtere Reise sein, wenn sie nicht fokussiert, diszipliniert und mit einem erheblichen Mehrwert für den Anlageprozess ihrer Kunden ausgestattet sind. Diese Unternehmen können Fusionen mit vergleichbaren Konkurrenten oder mit einem größeren Global Player anstreben. Während sich die Bewertungen im Allgemeinen nach unten von den Spitzenwerten entfernt haben, erzielen erfolgreiche Nischenunternehmen mit einem attraktiven Anlageprodukt nach wie vor eine Prämie.

    Unternehmen aus dem Bereich Wealth und Asset Management können verschiedene Veräußerungsstrategien in Betracht ziehen, um große Investitionen in Technologien und Daten für die weitere Digitalisierung ihrer Geschäfte zu unterstützen. IPOs können nach ihrer Fähigkeit zur Kapitalbeschaffung bewertet werden. Aber in anderen Bereichen unterstützen Joint Ventures sektorenübergreifende Kooperationen innerhalb von Finanzdienstleistungen (zum Beispiel zwischen Banken und Asset Managern im Vermögensbereich). Andere können versuchen, den Vertrieb oder das Middle- und Backoffice durch Outsourcing oder den Verkauf an eine größere Multi-Boutique-Plattform zu optimieren.

    Unsere Studie zeigt, dass Wealth und Asset Manager offener für einen Verkauf aus eigenem Antrieb sind als ihre Konkurrenten: 58 Prozent sagen, dass sie ihre letzte große Veräußerung ohne Aufforderung getätigt haben. Im Versicherungssektor sind es 53 Prozent und im Bankensektor 37 Prozent. Wealth und Asset Management eignen sich eher für eine Veräußerung, wenn sie bei einer Bank oder einem Versicherer angesiedelt sind.

Entflechtung zur Erhöhung des Veräußerungswertes

Die operative Komplexität bei der Durchführung von Carve-out-Verkäufen im Finanzdienstleistungssektor bleibt ein gemeinsames Thema.

Finanzdienstleister können unterschätzen, wie sich mangelnde Vorbereitung auf den Zeitplan für komplexe Ausgliederungen auswirken kann. Mehr als die Hälfte (52 Prozent) der Finanzdienstleistungsunternehmen geben an, dass ein Mangel an Verständnis für die Wechselwirkungen der Arbeitsabläufe – und den kritischen Weg zu ihrer Auflösung – ihre letzte Ausgliederung aus dem Gleis geworfen oder verzögert habe. Die frühzeitige Identifizierung von Problemen und die Schaffung eines kontinuierlichen Dialogs zwischen funktionsübergreifenden Teams führt zu einem Mehrwert in Bezug auf Timing und Nettoerlös.

Der Zugriff auf detailliertere Daten kann Verkäufern helfen, die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitsabläufen klarer zu definieren; mehr als die Hälfte der Befragten (53 Prozent) nennen das als Herausforderung für einen Deal. Ein ähnlicher Prozentsatz (52 Prozent) sagt auch, dass mangelndes Verständnis der Arbeitsabläufe einen Abschluss verzögert oder verhindert.

Die Herausforderungen bei der Entflechtung eines Vermögenswerts von seiner Muttergesellschaft sollten nicht unterschätzt werden. Zum Beispiel gab eine Großbank Hunderte von Millionen Dollar für den Aufbau der IT für eine Ausgliederung aus, die letztendlich nicht stattfand.

Analytics spielt eine zentrale Rolle: 76 Prozent der Verkäufer geben an, Analytics genutzt zu haben, um den wahren Wert eines Nicht-Kerngeschäfts zu verstehen und festzustellen, ob sie aus ihrer letzten Veräußerung aussteigen sollen. Dies kann alles umfassen – angefangen beim Querverkauf bis zur Leistung einer Filiale, von der Analyse des Kreditportfolios über die Effektivität des Vertriebsteams bis hin zur tatsächlichen Nutzung von Zuwendungen durch die Zentrale.

Verwendung von Analytics

76 %

der Verkäufer geben an, Analytics genutzt zu haben, um den wahren Wert eines Nicht-Kerngeschäfts zu verstehen und festzustellen, ob sie aus ihrer letzten Veräußerung aussteigen sollen.

Wettbewerb fördern, um den besten Preis zu erzielen

Im Bereich der Finanzdienstleistungen haben viele Verkäufer bereits einen bevorzugten Bewerber im Auge, während andere eine stärkere Aktivität von Private-Equity-Käufern erwarten.

Die Durchführung eines Auktionsprozesses kann helfen festzustellen, ob ein Angebot sinnvoll ist. Die meisten Unternehmen, die an einem opportunistischen Verkauf beteiligt waren, entschieden sich für weitere Angebote: 67 Prozent der Finanzdienstleistungsunternehmen geben an, den Verkaufsprozess für einen anderen Käufer eröffnet zu haben, um festzustellen, ob der angebotene Preis angemessen war, während 63 Prozent einen Schritt weiter gingen und einen wettbewerbsorientierten Auktionsprozess durchführten.

Währenddessen führen 60 Prozent der Finanzdienstleister eine interne und unabhängige Due Diligence durch, um den Preis zu testen – ein etwas geringerer Anteil als ihre Konkurrenten in der Gesamtheit der Sektoren. Wir haben festgestellt, dass Finanzdienstleistungsunternehmen, die Sell-Side-Due-Diligence-Unterstützung in Anspruch nehmen, ihre Geschäfte konsequenter abschließen als solche, die einen weniger strukturierten Ansatz verfolgen.

Verkäufer sollten über einen sauberen Datensatz verfügen, der eine robuste, vernünftige und pragmatische Prognose für den Verkauf ermöglicht, die auf einem vertretbaren Satz historischer Zahlen basiert. Dazu gehören auch Stresstests von Daten aus Käufersicht während der Verhandlungen. Die meisten Finanzdienstleister (56 Prozent) haben dies bei ihrem letzten Deal nicht getan, wünschten sich aber, sie hätten es getan.

Fazit

Finanzdienstleistungsunternehmen treten in die nächste Phase der Desinvestitionen als strategische Verkäufer und nicht als Zwangsverkäufer ein. Sie nutzen Desinvestitionen, um ihre Geschäftstätigkeit neu auszurichten und zu rationalisieren und ihre Geschäfte auf eine digitale und technologisch ausgerichtete Zukunft vorzubereiten. Allerdings muss der Sektor dringend taktische und strategische Lücken schließen, um die Chancen bei einer Veräußerung optimal zu nutzen.

  • Bestimmen Sie die Strategie und den Prozess. Ob nun eine Veräußerung selbst initiiert wird oder von außen kommt, die Wertschöpfung hängt davon ab, ob der Verkäufer sowohl die Strategie als auch den Prozess kontrolliert und steuert. Dies bedeutet, in jeder Phase aktiv zu arbeiten, mit Fokus der auf Sell-Side Due Diligence und einem guten Überblick über alle Facetten des Carve-outs, von der Definition der optimalen Deal-Struktur und des Ablaufs bis hin zu einem klaren Weg der operativen Trennung.
  • Vorbereitung auf eine schnelle Transformation durch rigorose Überprüfungen des Portfolios. Als Gewinner werden sich Finanzdienstleistungsunternehmen herausstellen, die am schnellsten zum nächsten skalierbaren Betriebsmodell übergehen können. Es werden die Unternehmen sein, die kostengünstige, skalierbare Plattformen aufgebaut haben und die die Vorteile von Technologien wie KI, Robotik, Big Data und digitale Schnittstellen in ihrer internen und externen Umgebung nutzen. Ein Teil dieser Veränderung wird durch Akquisitionen und andere durch Joint Ventures und Allianzen mit anderen Akteuren des Ökosystems erreicht.
  • Fokussierung auf die Rolle der Daten bei Desinvestitionen. Der verbesserte Zugang zu Qualitätsdaten und die Aufbereitung durch Analysen werden die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöhen und den Gesamtwert der Veräußerung bei der Planung und Durchführung von Carve-outs erhöhen.
  • Führen Sie einen Stresstest Ihrer Bewertung aus Sicht des Käufers durch. Verkäufer müssen sich über ihre Value Story im Klaren sein. Sie müssen die historische und prognostizierte Wertschöpfung für jeden potenziellen Käufer verstehen und gleichzeitig die Disziplin mit solider Sell-Side Due Diligence wahren. Dies wird dazu beitragen, den Wettbewerb im Pool der potenziellen Käufer aufrechtzuerhalten.

Fazit

Die EY Global Corporate Divestment Study konzentriert sich darauf, wie Unternehmen an die Portfoliostrategie herangehen, wie sie den Ablauf von Desinvestitionen verbessern und ihr verbleibendes Geschäft zukunftssicher machen sollten.

Über diesen Artikel

Autoren

Charlie Alexander

EY Global Transaction Advisory Services Leader – Banking Capital Markets Sector

Experienced transaction leader across the Banking and Asset Management sectors. Strong believer in building long-term relationships by doing the right thing. Travel and sports fan. Father of three.

David Lambert

EY Global Insurance Transactions Leader

Helping clients to assess the merits of investing into, or divesting of, companies in the insurance sector.

Nadine Mirchandani

EY Global Wealth & Asset Management Transactions Leader, EY Americas Financial Services Transactions Leader

Over 20 years of experience in leading financial services, corporate and private equity transactions. Advisor to both sell- and buy-side.