Kapitel 1
Wachstumsstrategien
Mittelständische Unternehmen nutzen die Chancen des Umbruchs, wachsen über ihre Grenzen hinaus und kreieren neue Geschäftsfelder.
Mehr als ein Drittel der Familienunternehmen (34 Prozent) strebt zweistellige Wachstumsraten über zehn Prozent an. In den nicht-familiengeführten Unternehmen gilt das nur für ein Viertel der Befragten (26 Prozent).
Die zweistelligen Wachstumsbestrebungen sind im Vergleich zu 2017 um neun Prozent gestiegen, die im hohen einstelligen Bereich haben ebenfalls um 16 Prozent zugenommen. Zudem hat keines der befragten Unternehmen ein negatives Wachstum zu vermelden. 2017 sahen sich noch fünf Prozent der Befragten mit schwindenden Umsätzen konfrontiert.
„Zwei Faktoren spielen hier eine Rolle“, erklärt Marnix van Rij, EY Global Family Business Leader. „Mittelständische Unternehmen ergreifen weltweit die Chancen, die ihnen der Umbruch bietet. Sie expandieren über ihre Grenzen hinaus und erschaffen neue Geschäftsfelder. Außerdem nutzen Familienunternehmen die Vorteile ihrer größeren Agilität und Entscheidungsfähigkeit, um schneller voranzukommen als ihre nicht-familiengeführten Wettbewerber.“
Familienunternehmen priorisieren den Eintritt in neue Überseemärkte als Teil ihrer Wachstumsstrategie statistisch stärker als nicht-familiengeführte Unternehmen (27 Prozent vs. 22 Prozent).
„Das größte Expansionspotential bietet sich unserer Meinung nach aktuell in Südostasien“, sagt Niccolò Ricci, CEO der italienischen Menswear-Luxusmarke Stefano Ricci. „Vietnam, die Philippinen, Thailand und Kambodscha sind für uns die Länder mit den größten Möglichkeiten. Wir haben zum Beispiel gerade eine Boutique in Phnom Pen eröffnet. In Singapur und Macau sind wir bereits präsent und werden dort in diesem Jahr noch eine dritte Boutique eröffnen. Diese Region steckt also voller Potentiale für uns.“
Die Gesamtergebnisse für 2018 zeigen, dass das Wachstum vorranging von den Wirtschaftssystemen im asiatisch-pazifischen Raum angetrieben wird, insbesondere von China und Indien. Mehr als 70 Prozent aller hier ansässigen Familienunternehmen planen für dieses Jahr zweistellige Wachstumsraten.
„Die Großprojekte von Staatspräsident Xi, wie beispielsweise die Belt and Road Initiative, Made in China 2025 und das Silicon Valley in der Greater Bay Area, bieten enorme Chancen für chinesische Millennials. Auch das Bestreben, führend in neuen Technologien wie KI, Robotics und Biotech zu werden, trägt zur Entwicklung des chinesischen Marktes bei“, sagt Dr. Roger King, Professor für Finanzwissenschaften, Hong Kong University of Science and Technology Business School.
Kapitel 2
Förderung der eigenen Talente
Bei Familienunternehmen steht die Talentförderung als zentraler Wachstumstreiber sehr viel mehr im Fokus, als dies bei Wettbewerbern der Fall ist.
Wie schon im vergangenen Jahr steht die Talentförderung als zentraler Wachstumstreiber bei Familienunternehmen stärker im Fokus, als dies bei Wettbewerbern der Fall ist. Fast die Hälfte der 2018 befragten Familienunternehmen (49 Prozent) plant, neue Vollzeitstellen zu besetzen. Bei den nicht-familiengeführten Unternehmen sind es nur 38 Prozent.
„Familienunternehmen setzen alles daran, um die knappen Nachwuchstalente an sich zu binden“, sagt van Rij. „Sie setzen dabei auf den Ausbau bestehender Qualifikationen und langfristige Mitarbeitermotivation. Gleichzeitig positionieren sie sich als attraktiver Arbeitgeber für junge, digitale Talente.“
Das Thema Diversität ist bei mittelständischen Unternehmen zum Top-Thema in der Personalbeschaffung geworden: 40 Prozent der Befragten geben es als oberste Priorität an – dies entspricht einer Steigerung von 37 Prozent im Vergleich zu 2017. Zahlreiche Studien belegen, dass Diversität ein Kernelement für Teameffizienz, Erfolg und Entscheidungsfindung ist. Von daher ist es schön, zu sehen, dass Führungsverantwortliche im Mittelstand folgerichtig auf die Vorteile diversifizierter Teams setzen.
„Ich bin jetzt für Örum Oy Ab tätig, einem Ersatzteilunternehmen im Bereich Automotive.“, sagt Maria Aminoff, stellvertretende Vorsitzende von Mercantile Oy Ab. Die finnische Familien-Holding gehört zur Aminoff Familie. „Lange Zeit war ich die einzige Frau im Vorstand. Doch wir haben vor Kurzem ein neues Vorstandsmitglied eingestellt und ich habe darauf bestanden, dass es eine Frau sein muss. Selbst in stark männlich dominierten Branchen, wie etwa in der Automobilbranche, haben Frauen meiner Ansicht nach viel zu bieten.“
Familiengeführte Unternehmen scheinen erfolgreichen weiblichen Führungspersonen ein günstigeres Umfeld zu bieten als nicht-familiengeführte Unternehmen. Neun Prozent der Familienunternehmen werden von einer Frau geführt (unter den restlichen Befragten sind es nur 3 Prozent) und 24 Prozent der Führungsverantwortlichen sind weiblich. Familienunternehmen geben dennoch zu, dass weiterer Handlungsbedarf besteht, und sehen Diversität noch immer als Top-Thema für die Personalbeschaffung (in 40 Prozent der Fälle).
Auch spezialisierte Fachkräfte werden im Vergleich zu 2017 häufiger gesucht – und zwar um 11 Prozent mehr. Der Fachkräftemangel kommt an zweiter Stelle nach der Diversität (mit 16 Prozent).
„Wir sind davon überzeugt, dass es unabdingbar ist, schon in der schulischen Ausbildung Talente in den MINT-Fächern zu fördern – also in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik. Deshalb arbeiten wir eng mit Schulen und Universitäten zusammen“, sagt Craig Wilson, Managing Director bei Williams Advanced Engineering. „Aber auch das ist nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Denn die gesamte Industrie hat einen riesigen Bedarf an qualifizierten Leuten mit einer soliden Ausbildung in den MINT-Fächern.“
Die Arbeitnehmer werden zunehmend mobiler. „Dies nutzen Familienunternehmen aus und heben die persönliche Bindung und Loyalität in ihrer Unternehmenskultur positiv hervor, um die gefragten Fachkräfte anzuziehen“, sagt van Rij.
„Ich denke, dass Menschen gern in Familienunternehmen arbeiten, weil sie sich dort als Teil einer Vision, als Teil von etwas Besonderem fühlen können. Der Eigentümer arbeitet an ihrer Seite und ist nicht einfach nur eine abstrakte Figur“, sagt Brett Franklin. Er führt in zweiter Generation das Immobilienunternehmen Franklin Companies in San Antonio. Die Firma hat sich auf die Entwicklung, den Bau und das Management von seniorengerechtem Wohnen spezialisiert.
Der Fokus bei der Personalsuche verschiebt sich zunehmend auf Faktoren, die das Wachstum von Familienunternehmen begünstigen. Diese Antwort dominiert bei mehr als einem Drittel (34 Prozent) und hat im Vergleich zu 2017 um 7 Prozentpunkte zugenommen. Im Vergleich zu den nicht-familiengeführten Unternehmen sind es 5 Prozent mehr.
Kapitel 3
Herausforderungen für das Wachstum
Das langsame globale Wachstum ist Hauptrisikofaktor für unternehmerisches Wachstum.
Es ist nicht verwunderlich, dass Familienunternehmen, die international expandieren wollen, das langsame globale Wachstum als Hauptrisikofaktor für unternehmerisches Wachstum angeben. Ein Drittel aller Befragten äußert sich dahingehend (33 Prozent). Bei den nicht-familiengeführten Unternehmen sind es neun Prozentpunkte weniger. An zweiter Stelle mit 17 Prozent steht das „langsame lokale Wachstum“.
Geht es allerdings um Risikofaktoren und Herausforderungen im unmittelbaren Unternehmensumfeld, wird von mehr als einem Drittel der Führungsverantwortlichen ein unzureichender Cashflow genannt (35 Prozent). Im Vergleich zu 2017 sind das 21 Prozentpunkte mehr. „Ohne stringentes Cashflow-Management kann ein enormes Umsatzwachstum eine große Gefahr für den Cashflow darstellen“, sagt Dr. Joseph Astrachan, Professor Emeritus der Kennesaw State University. „Werden neue Märkte erschlossen, verändern sich die Konditionen rund um die Forderungen. Es ist notwendig, sich nach neuen Mustern des Cash-Out zu richten und entsprechende Datenanalysen durchzuführen.“
Der Druck auf die liquiden Mittel wird nur selten durch einen entsprechenden Kapitalzugang gesenkt. „Es geht nicht um den Zugang zu langfristigen Finanzierungen“, sagt van Rij, „sondern um die schnelle Freisetzung von liquiden Mitteln, um sofort auf das sich rasant ändernde Geschäftsumfeld reagieren zu können.“
Kapitel 4
Ja zum Wandel!
Wie der gesamte Mittelstand machen auch die Familienunternehmen Jagd auf Künstliche Intelligenz. Die alle Bereiche umfassende Digitalisierung wird schon lange vorhergesagt.
Doch jetzt ist die Geschwindigkeit der Veränderung derart hoch, dass die CEOs von Familienunternehmen wie auch der gesamte Mittelstand der Künstlichen Intelligenz (KI) und ihrer Umsetzung hinterherjagen. 62 Prozent der befragten familiengeführten Unternehmen wollen KI in den nächsten zwei Jahren implementieren – dies entspricht einem massiven Anstieg von 56 Prozent im Vergleich zum vergangenen Jahr.
„Einige Funktionen in unserem Unternehmen, zum Beispiel in unserer Fabrik, könnten vollständig automatisiert werden. Und ich sehe das auch kommen“, sagt Ibrahim Ashemimry, Co-Founder und Chairman der Munch Bakery in Dschidda. „Außerdem sehen wir großes Potential im 3D-Druck. Mein Traum wäre es, eine Torte nach Kundenwunsch im 3D-Drucker zu produzieren. KI eröffnet uns zahlreiche Vorteile, sei es in der Kundenbindung über unsere E-Commerce-Plattform oder im Enterprise-Resource-Planning (ERP). Hier könnten wir KI zur Prognose unserer Beschaffungs- und Produktionsbedarfe nutzen.“
Kognitive Systeme verändern praktisch alle Geschäftsprozesse – von den Routine-Back Office-Aufgaben bis hin zum Kundenerlebnis. Fast ein Drittel der familiengeführten C-Level-Führungsetagen nutzt Technologie zur Produktivitätssteigerung (29 Prozent). Etwa ein Viertel der Befragten hält die Branchenkonvergenz für den disruptiven Megatrend mit dem größten Einfluss auf die Geschäftswelt (24 Prozent). An erster Stelle dieser Bewertung liegt der demographische Wandel mit 33 Prozent der Antworten.
„Für mich bietet die Digitalisierung nur Chancen“, sagt Ingrid Faber vom niederländischen Familienunternehmen Pooling Partners, einem führenden europäischen Full Service Pooler und Anbieter von Holzpaletten und -kisten. „Die bei Bitcoin zugrundeliegende Distributed-Ledger-Technologie könnte für unser Unternehmen besonders hilfreich sein. Ich rede nicht von der Investition in Bitcoin, sondern von der Technologie an sich sowie deren Einfluss auf das Unternehmen und die Prozesse.“
„Ich gehe davon aus, dass wir unsere Paletten-Produktion noch weiter automatisieren werden. Die Prozessschritte werden sowieso immer mehr von Robotern erledigt, was bereits zu einer erheblichen Steigerung der Produktionsgeschwindigkeit und -genauigkeit beigetragen hat“, ergänzt sie.
Diese Ansichten bestätigt auch unser EY Growth Barometer 2018. Die Führungsverantwortlichen sagen hier, dass Investitionen in neue Technologien die Prozesse transformieren (31 Prozent), Kundenerlebnisse verbessern (21 Prozent) und neue Geschäftsmodelle gestalten (21 Prozent) werden. Unternehmen befinden sich aktuell in unterschiedlichen Stadien der Umsetzung, doch keiner der Befragten zweifelt an der wichtigen Rolle, die KI in Zukunft spielen wird.
Kapitel 5
Innovation: Treiber und Strategien
Regulierung stellt sich zunehmend als Stimulus für Innovation heraus.
Deutlich abweichend zum vergangenen Jahr stellt sich die Regulierung als neue Antriebskraft für Innovationen für mehr als ein Viertel der befragten Familienunternehmen (27 Prozent) heraus. Damit liegt sie nur noch 2 Prozentpunkte hinter der Profitabilität. Dies entspricht einer Steigerung von 14 Prozentpunkten im Vergleich zu 2017.
„Der Einfluss von Regulierungen zeigt sich zum Beispiel bei den CO2-Bestimmungen und den damit verbundenen Innovationen bei Elektroautos“, sagt van Rij. „Auch die neuen europäischen Datenschutzgesetze werden neue Start-ups hervorbringen, die Unternehmen dabei unterstützen, diese strengen Anforderungen zu erfüllen.“
Fast einer von fünf Führungsverantwortlichen in Familienunternehmen treibt Innovation durch externe Allianzen voran (17 Prozent). Diese externen Allianzen können unterschiedlich aussehen und umfassen projektbasierte Kollaborationen bis zu ganzen Lieferketten-Ökosystemen. Andere Unternehmen durchsuchen den Markt systematisch nach Start-ups, die ihre Innovationsstrategie beschleunigen können.
„Wir haben jüngst mit den Investmentmanagern der Foresight Group zusammengearbeitet, um einen Investitionsfonds über 20 Mio. Pfund auszuloben“, sagt Craig Wilson, Managing Director bei Williams Advanced Engineering, das zum britischen Unternehmen Grand Prix Engineering gehört. „Die Idee dahinter ist, Unternehmen zu identifizieren und zu finanzieren, die von unserer Expertise und dem finanziellen Sachverstand von Foresight profitieren können.“
Mit dem immer schnelleren Wandel wird die unternehmerische Agilität zunehmend zum Kernfaktor für das Überleben und Wachstum. Weltweit sehen CEOs schnelle Entscheidungsfindung als Hauptfaktor, um die Agilität zu verbessern. (27 Prozent), gleiches gilt für Familienunternehmen.
„Familienunternehmer sind stark in das Management und die Strategieumsetzung involviert“, sagt Thomas Zellweger, Professor für Business Administration mit Schwerpunkt Familienunternehmen an der Universität St. Gallen. „Daher können sie schnell Entscheidungen treffen und diese umsetzen. Gleichzeitig sind sie auch in der Lage, Unsicherheiten über einen längeren Zeitraum auszuhalten, um sich erst einmal Klarheit zu verschaffen und dann schnell zu agieren– aber eben später im Prozess.“
Führungsverantwortliche in Familienunternehmen begegnen dem beschleunigten Wandel auf unterschiedliche Art und Weise. 25 Prozent der Befragten geben an, mindestens die Hälfte ihrer Zeit mit der Zukunftsplanung zu verbringen. Das sind acht Prozent mehr als bei den nicht-familiären Kollegen. Von denen, die der Meinung sind, dass dies noch nicht ausreicht, übertragen 40 Prozent ihre operativen Aufgaben zunehmend an andere Managementfunktionen, um mehr Zeit für die Entwicklung von Zukunftsstrategien zu haben.
„Familienunternehmen konzentrieren sich auf nachhaltiges Wachstum und auf den langfristigen Schutz der Vermögenswerte. Entscheidungen werden von weniger Personen und schnell getroffen und sie beruhen zu einem gewissen Teil auf Bauchgefühl und weniger auf Daten. In diesem Sinne kann man ihre Entscheidungen wirklich als unternehmerisch bezeichnen. Den Luxus von Langzeitorientierung bei gleichzeitiger unternehmerischer Agilität können sich öffentliche oder nicht-familiengeführte Unternehmen häufig nicht leisten“, sagt Abdulrahman M.
Fazit
Die Langzeitorientierung erlaubt es Familienunternehmen, strategischer zu agieren, in Menschen und Technologien langfristig zu investieren und schnell auf den beschleunigten Wandel zu reagieren. Sie wachsen rasanter und stellen mehr Personal ein als nichtfamiliäre Wettbewerber. Hier ist nicht klar, was mit Cash-Out-Mustern gemeint ist
