Bei der Digitalisierung ist ein interoperables, digital vernetztes Gesundheitssystem zumindest in Deutschland noch immer eher eine ambitionierte Zukunftsvision. Die zielgerichtete Nutzung von Gesundheitsdaten bekommt gerade ein gesetzliches Fundament. Mühsam entsteht eine Idee, wie Datenteilung und Datennutzung in der Praxis aussehen könnten.
Bei der Digitalisierung ist ein interoperables, digital vernetztes Gesundheitssystem zumindest in Deutschland noch immer eher eine ambitionierte Zukunftsvision. Die zielgerichtete Nutzung von Gesundheitsdaten bekommt gerade ein gesetzliches Fundament. Mühsam entsteht eine Idee, wie Datenteilung und Datennutzung in der Praxis aussehen könnten. Bei der alternden Belegschaft kommt hinzu, dass sich die Prozessdigitalisierung langsamer vollzieht als angenommen, sodass weniger Ressourcen aus administrativen Aufgaben an anderer Stelle eingesetzt werden können. Durch die immer anspruchsvolleren Kundenerwartungen entstehen zugleich Anforderungen und Rollenbilder, auf die Arbeitgeber-Branding, Recruiting oder Mitarbeiterbindung noch nicht eingestellt sind. Mithin fällt es schwer, neue Mitarbeitende und andere Mitarbeitertypen anzusprechen, einzustellen und dauerhaft zu halten.
Zusätzlich ist die Finanzlage angespannt. Bei den Krankenkassen steigen die Zusatzbeiträge, ohne dass eine wirkliche Entlastung greifbar wäre. Lieferkettenprobleme, neuartige Therapien und die auf alles durchschlagende Inflation erschweren ein konsequentes Kostenmanagement. Bei den Krankenhäusern provoziert die viel diskutierte Krankenhausreform noch mehr Fragezeichen, als dass es zu einer klärenden Neuordnung der Strukturen kommt. Damit steht die Veränderung zwar im Raum, momentan können die Beteiligten aber trotzdem nur mit der Fähigkeit, Szenarien vorauszudenken und auch in Unsicherheit zu agieren, punkten.
Wie ist der Status quo?
Die Notwendigkeit, flexibler zu agieren, wird deutlich – die Umsetzung wird indes mit unterschiedlichem Erfolg vorangetrieben. Tradierte Silos lassen sich nicht ohne Weiteres auflösen und Beharrungskräfte einzelner Abteilungen sind über Denkweisen, Prozesse, Rollen und Berechtigungen tief in der DNA von Unternehmen verankert. Beispiel Steuerung in gesetzlichen Krankenversicherungen: Leistungsbereiche kalkulieren ihre jeweiligen Jahreserwartungen mit zyklischen Entwicklungen von Preisen, Struktur und Mengen; gemeinsam mit Finanzen wird anschließend die Kostenentwicklung im direkten Vergleich zur übrigen GKV beobachtet. Davon unabhängig erhebt „der Markt“ Zahlen zur Kundenzufriedenheit, den Net Promoter Score und den Customer Effort Score und misst den Erfolg einzelner Kampagnen und die Versichertenentwicklung. Beide „Seiten“ berichten in unterschiedlichen Rhythmen und zu unterschiedlichen Zeitpunkten, ebenso wie es Personal, IT und sonstige Bereiche tun. Selbst wenn alle Themen gemeinsam aufs Tableau gebracht werden, geschieht dies eher sequenziell und ohne direkte Wechselwirkungen. Jeder Bereich hat seine Verantwortung, und Einmischung ist nur bedingt erwünscht. In einen dauerhaften, partnerschaftlichen Dialog zu kommen muss daher eingeübt werden. Ein vernetztes Miteinander, in dem Abhängigkeiten abgewogen, gemeinsam priorisiert und Veränderungen flexibel beschlossen werden, etabliert sich nur in einem gemeinsamen Lernprozess.
Flexibles Arbeiten gehört auf Projektebene oder in dauerhaft installierten agilen Teams mittlerweile vielerorts schon zum Standard, mal in einer überschaubaren Zahl von Piloten, immer häufiger aber auch in größeren Teilen der Organisationen. Damit ist ein wichtiges Element für Veränderungsfähigkeit geschaffen, die Notwendigkeit zum Wandel wurde erkannt.
Auf der anderen Seite gehört flexibles Arbeiten auf Projektebene oder in dauerhaft installierten agilen Teams mittlerweile vielerorts schon zum Standard, mal in einer überschaubaren Zahl von Piloten, immer häufiger aber auch in größeren Teilen der Organisationen. Damit ist ein wichtiges Element für Veränderungsfähigkeit geschaffen, die Notwendigkeit zum Wandel wurde erkannt. Bis sich dies in der Praxis wirkungsvoll etabliert hat, also die „Agil-Sprache“ so für die Organisationen adaptiert ist, dass sie auch mit eigenen Inhalten gefüllt und sinnvoll gelebt wird, dürfte es jedoch noch dauern. Teilweise entwickeln sich auch innerhalb der Unternehmen zwischen denjenigen, die im Rahmen von New Work schon mit größeren Freiheiten ausgestattet sind, und den eher in konventionellen Rollen arbeitenden Mitarbeitenden neue Trennlinien, sodass neue Hürden auf dem Weg zu einer integrierten, flexibleren Firmenkultur entstehen.
Wie kann der Weg zum veränderungsfähigen Unternehmen unterstützt werden?
Veränderung nicht als vorübergehendes Phänomen auszusitzen, sondern als stetige Begleiterin zu akzeptieren ist der wichtigste erste Schritt. „Umparken im Kopf“ hat das die Werbung mal genannt. Darüber hinaus gibt es eine breite Palette an Instrumenten, die es Organisationen ermöglichen, flexibler, reaktionsfähiger und proaktiver zu werden und sich auf die eigene Selbstwirksamkeit zu fokussieren. Wir stellen einige davon vor – ohne Patentrezepte oder Anspruch auf Vollständigkeit, aber basierend auf Projekterfahrung in verschiedenen Kontexten:
Und jetzt? Nicht alles davon muss auf einmal erledigt werden, schon gar nicht perfekt. Veränderungen auch im Kleinen zu würdigen, die geschafften Schritte miteinander zu feiern und den Weg zugleich immer wieder infrage zu stellen und zu adjustieren, all dies sind essenzielle Bestandteile der Reise zu mehr eigener Dynamik und proaktiver Gestaltung des Wandels
Fazit
Im Gesundheitswesen sind schnelle Veränderungen unausweichlich, trotz angespannter Finanzlage. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen Unternehmen flexibel und wandlungsfähig sein. Es gibt keine allgemeingültige Lösung, doch die Anpassungsfähigkeit wird immer wichtiger. Unternehmen müssen ihre Strukturen, Prozesse und Mitarbeiterrollen anpassen. Das Gesundheitswesen steht vor vielfältigen Herausforderungen, einschließlich mangelnder Digitalisierung und der demografischen Entwicklung. Flexibles Arbeiten und agile Methoden sind auf dem Vormarsch, erfordern jedoch weitere Fortschritte. Es ist entscheidend, klare Visionen für die Zukunft zu entwickeln, Partnerschaften zu nutzen und Mitarbeitende weiterzubilden. Change-Management und die Einbindung der Mitarbeitenden sind unerlässlich. Die Transformation zum wandlungsfähigen Unternehmen ist ein fortlaufender Prozess.
