Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
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Fünf Erfolgsfaktoren einer wirksamen ESG-Organisation
Wie Unternehmen ESG in ihrer Organisationsgestaltung berücksichtigen und welche Faktoren zu einer erfolgreichen ESG-Organisationsstruktur beitragen, zeigt eine aktuelle Studie von EY. A nalysiert wurden die ESG- und Geschäftsberichte von je 15 MDAX- und DAX40-Unternehmen hinsichtlich beschriebener Governance-Strukturen und der Integration von ESG. Aus der Beratungspraxis wurden fünf wesentliche Erfolgsfaktoren für die Verankerung von ESG in den Dimensionen Strategie, Implementierung, Steuerung und Berichterstattung definiert:
- Ausgewogene Mischung aus zentralisierten und dezentralen Verantwortlichkeiten
90 Prozent der Unternehmen haben eine ESG-Abteilung eingerichtet, wobei 78 Prozent diese Abteilung als Kompetenzzentrum betrachten und die restlichen 22 Prozent sie als Koordinationsabteilung ansehen, die dezentrale ESG-Aktivitäten steuert. Der Zentralisierungsgrad hängt dabei sowohl von der Unternehmensgröße als auch von der bestehenden Kultur bezüglich zentraler/dezentraler Kompetenzverteilung ab. Erfahrungswerte zeigen, dass in mittelgroßen Unternehmen in der Regel zwei bis fünf Vollzeitäquivalente in der ESG-Abteilung tätig sind, bei großen börsennotierten Unternehmen sind es zwischen 10 und 30.
- Klare Definition von ESG-Rollen und Verantwortlichkeiten
Dieser Punkt klingt so simpel – und ist doch so entscheidend. Nachhaltigkeit ist nie nur ein Thema eines zentralen Teams, sondern braucht Kollaboration über verschiedene Funktionen hinweg. Um diese Zusammenarbeit zu orchestrieren, ist es entscheidend, klare Rollen und das Zusammenspiel von Bereichen festzulegen. Mit einer RASCI-Matrix können Unternehmen ESG-Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren sowie Schwachstellen identifizieren.
- Volle Zustimmung und Unterstützung des Managements
Bereits 97 Prozent der untersuchten Unternehmen geben an, die Verantwortung für ESG im Vorstand zu verankern, wobei entweder der CEO (23 Prozent), der CFO (17 Prozent), der CHRO (7 Prozent) oder ein Vorstandsmitglied mit anderer Haupttätigkeit (13 Prozent) für ESG verantwortlich ist. Von den befragten Unternehmen geben 53 Prozent an, einen Chief Sustainability Officer (CSO) zu haben, der in 20 Prozent der Fälle direkt an den CEO berichtet. Die Unterstützung des Managements ist entscheidend, um sicherzustellen, dass ESG-Rollen etabliert werden und Leitende von ESG-Initiativen feste Kontaktpersonen im Top-Management haben.
- Strukturierte funktionsübergreifende Zusammenarbeit
Angesichts des funktionsübergreifenden Charakters von ESG ist es unerlässlich, Verantwortlichkeiten dort zu verankern, wo sie mit der größten Schnittmenge in die bestehende Organisation integriert werden können. Um eine bereichsübergreifende Abstimmung und Koordination sicherzustellen, sind sowohl spezialisierte ESG-Teams als auch funktionsübergreifende Gremien entscheidend – über solche verfügen bereits über 90 Prozent der untersuchten Unternehmen.
- Starke Abstimmung zwischen Finanz- und Nachhaltigkeitsabteilungen
Mit der zunehmenden Bedeutung von ESG in der Finanzberichterstattung wird eine enge Zusammenarbeit zwischen Finanz- und ESG-Abteilungen zu einem konsequenten und notwendigen Schritt. Bei 26 Prozent der befragten Unternehmen liegt die Hauptverantwortung für die ESG-Berichterstattung in der Hand des CFO und bei der Finanz- beziehungsweise Controlling-Abteilung – ein Trend, der wahrscheinlich über die Jahre zunehmen wird.