Warum Ihre Lieferkette eine Digital- und eine Talentstrategie braucht

Wenn Struktur wirkt – zwei Praxisbeispiele

UK Pharma: Zentrale Brand Planner (verantwortlich für definierte Produkt- beziehungsweise Wirkstoffportfolios), die ihre Supply Chains wie Unternehmer führen – mit klaren KPIs, Ownership und Autonomie. Unterstützt durch lokale Asset Planner, die Linienplanung und Kapazitätsrestriktionen im Blick haben.
 

Swiss Pharma: Prognosegetriebene Nachschubplanung mit starkem VMI-Modell. Werke beliefern Märkte basierend auf definierten Triggern – unterstützt von einem zentralen Excellence-Team, das:

• Bestandsrichtlinien festlegt,
• Sicherheitsbestände und Mindestmengen aktualisiert,
• VMI- vs. Make-to-Forecast-Logik modelliert,
• ABC-Segmentierungen nach Kritikalität und Verbrauch durchführt.

Erfolg kam nicht durch Tools allein, sondern weil Rollen klar definiert, Logik fest verankert und Fähigkeiten ständig ausgebaut wurden.
 

Capability-Building ist kein Einmalprojekt

Wer Planung ernst nimmt, investiert kontinuierlich in:

• Interne Planungsakademien, abgestimmt auf das Modell.
• Klare Karriere- und Entwicklungswege für alle Planner-Level.
• Strikte Trennung von Systemkonfiguration und Entscheidungsrecht.
• Governance, um Parameter zu erneuern, Policies zu prüfen und Ausnahmen zu managen.

Beratung – wer verbindet die Punkte?

Strategieberater entwerfen Top-Level-Modelle und Governance, oft ohne tiefes Verständnis für Systemlogik, Datenlage oder operative Planungsrealität – kritische Annahmen bleiben ungetestet.
 

Managementberater gestalten Prozesse und Funktionen, bringen teils Tool-Know-how mit, aber selten echte Umsetzungskompetenz in operativen Entscheidungen.
 

Systemintegratoren konfigurieren und implementieren. Manche beraten integriert, bleiben aber abhängig vom Input des Kunden – der oft keine klare Planungslogik oder Rollenverantwortung definiert hat.
 

Wenige schaffen es, End-to-End-Logik, Prozesse, Plattform, Rollen und Governance integriert zu verbinden.

 Planung braucht eine neue Definition

„Planung“ klingt nach Tabellen und MRP-Läufen. Heute bedeutet es:

• Über Abteilungsgrenzen mit widersprüchlichen KPIs zu orchestrieren.
• Material-, Produkt- und Entscheidungsfluss in Echtzeit zu priorisieren.
• Zielkonflikte zwischen Auslastung, Service, Bestand und Kosten zu lösen.
• Urteilsvermögen ohne perfekte Daten oder Playbook anzuwenden.
• Vertrauen zwischen Supply Chain, Finance, Sales und Operations zu schaffen.

Ohne klare Policies und Playbooks entsteht ein Flickenteppich an Einzelentscheidungen – jede für sich plausibel, als System widersprüchlich.

Warum Talente fernbleiben

Top-Talente wollen gestalten – nicht im Chaos Brände löschen. Sie suchen:

• Strukturierte, aber flexible Regeln.
• Respekt für Logik.
• Werkzeuge, die taugen.
• Wertschätzung für ihre Arbeit.

Wer sie gewinnen will, muss Planung neu definieren – und Mandat, Struktur, Klarheit schaffen.

KI ersetzt keine Struktur

Wenn wir unser Modell nicht neuen Mitarbeitenden erklären können – wie dann einer KI? KI optimiert nur, wenn:

• Logik kodifiziert ist,
• Daten sauber und gepflegt sind,
• Rollen definiert sind,
• Ausnahmeprozesse stehen.

Ohne das skaliert KI nur das Chaos – schneller und weiter.

Was fehlt: Ein Planning Operating Model

Erfolg in der Planung hängt an Orchestrierung, nicht an Konfiguration. Nötig ist die Integration von:

1. Konzepten – Welche Entscheidungen, wann?
2. Prozessen – Wie werden sie ausgelöst, wer löst Ausnahmen?
3. Fachkräften – Welche Rollen, wo verankert, wie unterstützt?
4. Systemen – Welche Tools geben Transparenz und Entscheidungsbasis?
5. Daten – Wem gehören Parameter, wie werden sie gepflegt?

Die meisten adressieren ein oder zwei Punkte – selten alle fünf. Darum liefern APS nicht, KI skaliert nicht, und die Feuerwehrschleifen bleiben.

Für den CSCO: Die richtigen Fragen

Nicht:

• Ist das APS live?
• Sind alle geschult?

Sondern:

• Wem gehört unsere Planungslogik?
• Wie werden Parameter gepflegt und erneuert?
• Wo sitzt die Capability – und wie bauen wir sie aus?
• Können wir skalieren, ohne das Team zu verbrennen?

Das sind keine Projektfragen. Das sind Operating-Model-Fragen – und sie entscheiden über Erfolg oder Stillstand.