Versicherungsmakler in Europa: Wie die Konsolidierung Werte schafft

Um die Konsolidierungsdynamik besser zu verstehen, erleichtert eine Aufteilung in drei Marktsegmente die Betrachtung:

1. Makler im Privatkunden- und Kleinstgewerbegeschäft (Retail und Micro-SME) am unteren Ende des Marktes
2. Makler im Mittelstands- und Spezialgeschäft (Mid-Market und Specialist) als zentrales Kernsegment
3. Industrieversicherungs- beziehungsweise Großkundenmakler am oberen Ende des Marktes

Insgesamt lassen sich mit diesen Segmenten die ökonomischen Grundzusammenhänge des Geschäftsmodells und das Wettbewerbsverhalten der meisten Vermittler abbilden. Sie schaffen somit einen klaren Bezugsrahmen, um zu analysieren, wo üblicherweise Skaleneffekte realisiert werden und Wertschöpfungshebel verankert sind.

In mehreren Märkten – insbesondere in Deutschland – existieren neben diesen drei Kernsegmenten weitere Arten von Vermittlern, darunter Maklerpools, Vertriebsorganisationen, Inhouse‑ und Online‑Makler. Vergleichbare Long‑Tail‑Strukturen finden sich auch in Italien, Spanien, Frankreich und Belgien. Auch wenn diese ergänzenden Segmente operativ betrachtet relevant sind, ändern sie nichts an der Logik, der die Konsolidierung rein strategisch betrachtet folgt. In den meisten Fällen stellen sie spezielle Ausprägungen der drei oben genannten Segmente dar und lassen sich letztlich denselben zugrunde liegenden Treiber zuordnen.

Innerhalb dieser Struktur variieren Fragmentierungsgrad und Konsolidierungsintensität deutlich: Bei Maklern im Privatkunden- und Kleinstgewerbegeschäft herrscht weiterhin ein hoher Fragmentierungsgrad. Viele inhabergeführte Unternehmen stehen vor drängenden Nachfolgefragen, was ideale Voraussetzungen für Portfoliokäufer und Mikro‑M&A‑Transaktionen schafft. Bei Maklern im Mittelstands- und Spezialgeschäft bieten sich attraktive Margenprofile in erkennbaren Nischen. Sie sind sowohl für strategische Käufer als auch für Private-Equity-Plattformen von großem Interesse. Industrieversicherungsmakler bilden ein vergleichsweise konzentriertes Segment, in dem Konsolidierung vor allem durch selektive strategische Akquisitionen, kompetenzorientierte Zusammenschlüsse und die Integration sogenannter Captive Broker in größere Gruppen vorangetrieben wird.

Diese strukturelle Dynamik entfaltet sich in Europa sehr unterschiedlich. Um aufzuzeigen, wie sich Konsolidierungsdynamik, Kanalmix und skalierte Plattformmodelle in der Praxis unterscheiden, konzentriert sich diese Analyse auf sechs repräsentative Märkte.

Belgien: Maklerzentriert und an einem Wendepunkt

Belgien zählt zu den am stärksten maklergeprägten Märkten Europas: Weit mehr als die Hälfte aller Versicherungsprämien im Bereich Nicht-Leben werden über Makler vermittelt. In dem schon immer stark fragmentierten Markt nimmt die Konsolidierung inzwischen klar an Fahrt auf. Unterschiedliche Plattformen – familiengeführt, Private‑Equity‑finanziert oder international angebunden – setzen Roll‑up‑Strategien um, während viele kleinere Makler unter zunehmendem regulatorischen Druck beziehungsweise vor drängenden Nachfolgeproblemen stehen. Trotz eines geschätzten Rückgangs der Maklerzahl um rund 40 Prozent im vergangenen Jahrzehnt sind weiterhin mehr als 5.000 Vermittler im Markt aktiv.

Frankreich: Selektive Konsolidierung in einem weiterhin versichererzentrierten Umfeld

In Frankreich sieht es ganz anders aus. Gebundene Vermittler, eigene Vertriebsorganisationen der Versicherer und Bancassurance prägen weite Teile des P&C‑Privatkundengeschäfts, während Makler beim Abschluss von Policen im Specialty- und Wholesale-Geschäft sowie bei komplexen gewerblichen Policen eine zentrale Rolle spielen. Auf dem Maklermarkt herrscht rege M&A‑Aktivität: Mehrere große Gruppen expandieren, während Wholesale-Makler zunehmend mit Rückversicherern zusammenarbeiten. Die Konsolidierung wird vor allem durch regulatorische Komplexität, Digitalisierung und Margendruck getrieben. Gleichzeitig besteht bei regionalen und auf Nischen spezialisierten Vermittlern weiterhin erhebliches Professionalisierungspotenzial. Insgesamt bleibt das Ökosystem strukturbedingt dynamisch – getragen von großen nationalen Gruppen ebenso wie von einer Vielzahl kleinerer regionaler Konsolidierer.

Deutschland: Fragmentierte Skalierung und PE‑finanzierte Roll‑ups

Deutschland bleibt mit einer großen Zahl von Vermittlern über alle Segmente hinweg einer der fragmentiertesten Versicherungsmaklermärkte Europas. Unabhängige Makler haben an Bedeutung gewonnen, und die Konsolidierung hat an Fahrt aufgenommen – primär getragen von Private‑Equity‑finanzierten Plattformen sowie einer begrenzten Zahl strategischer Käufer. Mehrere Gruppen haben bereits substanzielle Portfolios aufgebaut, die sich über Privatkunden‑, KMU‑ und Spezialsegmente erstrecken, während das Industrieversicherungsgeschäft weiterhin von nationalen und internationalen Akteuren umkämpft ist. Einige deutsche Plattformen haben zudem ihr Angebot auf die betriebliche Altersversorgung ausgeweitet, um ihr Leistungsportfolio abzurunden und für eine breiter gestreute Abdeckung von Großkunden zu sorgen. Insgesamt lässt sich Deutschland als Markt in der Mitte des Konsolidierungszyklus einordnen: Zwar wurden bereits relevante Skaleneffekte realisiert, zugleich besteht insbesondere angesichts der großen Anzahl von Retail‑ und Mid‑Market‑Makler – unterhalb einer EBITDA‑Schwelle von rund einer Million Euro und am stärksten geprägt von der Fragmentierungs- und Nachfolgeproblematik – weiterhin erhebliches Konsolidierungspotenzial.

Italien: Historisch durch Agenturen geprägt, aber Makler bauen ihren Anteil an der Wertschöpfungskette aus

Der italienische P&C-Vertrieb wird seit jeher von Ausschließlichkeitsorganisationen der Versicherer dominiert, aber inzwischen haben sich Makler als zweitwichtigster Vertriebskanal im Bereich Nicht-Leben etabliert. Einschließlich des in Kooperation mit Agenturen platzierten Geschäfts vermitteln Makler heute etwa ein Drittel der Prämien. Der Markt ist stark fragmentiert und zunehmend attraktiv für internationale Investoren, die vor allem in den KMU- und Großkundensegmenten Buy-and-Build-Strategien verfolgen. Jüngste Transaktionen verdeutlichen das wachsende Interesse sowohl an Retail-Portfolios als auch am Spezialgeschäft. Zudem gilt der italienische P&C-Markt aufgrund historischer Faktoren weiterhin als strukturbedingt unterversorgt, was in den kommenden Jahren zusätzlichen Spielraum für maklerbasiertes Wachstum eröffnet.

Niederlande: Vermittlerzentriert mit deutlicher MGA-Relevanz

Die Niederlande zählen zu den am stärksten vermittlerbasierten Versicherungsmärkten Europas. Makler und Managing General Agents (MGAs) vertreiben zusammen den Großteil der Produkte im Bereich Nicht-Leben. Trotz dieser strukturellen Bedeutung ist der Markt weiterhin fragmentiert: Die 15 größten Intermediäre vereinen rund 75 Prozent der Maklerumsätze, gleichzeitig ist aber eine große Gruppe von etwa 4.200 kleineren regionalen Anbietern weiter im Markt aktiv. Die Konsolidierung nimmt spürbar zu, getragen von Private-Equity-Plattformen und internationalen Maklern, die gezielt spezialisierte oder auf Digitalisierung fokussierte Vermittler übernehmen. MGAs spielen aufgrund ihrer delegierten Zeichnungsbefugnisse insbesondere im Nischen- und KMU-Segment eine bedeutende Rolle; strategisch verankert bleibt die Konsolidierung jedoch weiterhin bei den klassischen Maklern. Denn steigende Erwartungen an die Digitalisierung, regulatorische Entwicklungen (einschließlich Rentenreform) und Nachfolgeprobleme bei kleineren Häusern treiben die Professionalisierung weiter voran und schaffen attraktive Möglichkeiten für bereits skalierte Plattformen.

Spanien: Konsolidierung im Anfangsstadium mit einer Vielzahl kleiner Makler

Spanien vereint eine bedeutende Rolle der Makler – auf sie entfallen rund ein Drittel der Prämien im P&C-Geschäft – mit einer großen Zahl von mehr als 4.000 überwiegend kleinen Vermittlern. Während die größten Maklergruppen bereits einen Großteil der Maklererlöse auf sich vereinen, gibt es weiterhin auch viele kleine Unternehmen. Die Konsolidierung steht noch am Anfang, allerdings wachsen einige wenige Private-Equity-finanzierte Plattformen schnell und finden im nationalen Vergleich Erwähnung. Zugleich hat sich Spanien zu einem der aktivsten M&A-Märkte für Versicherungsmakler in Europa entwickelt. Dabei erweisen sich digitale Kompetenzen zunehmend als zentrales Differenzierungsmerkmal gegenüber großen Plattformen und direkten Vertriebskanälen.

Angesichts schwindender Preisgestaltungsspielräume und zunehmender Komplexität brauchen Verantwortliche ein strukturiertes Wertschöpfungskonzept, das auf den folgenden sieben Maßnahmen fußt:

1. Organisches Wachstum als steuerbare Ressource begreifen
   Statt organisches Wachstum als passives Ergebnis reiner Skaleneffekte zu betrachten, sollten Verantwortliche klar definieren, in welchen Segmenten sie konkurrieren wollen, welche Kundengruppen priorisiert werden und wie Wachstum systematisch erzeugt werden kann. Vor dem Hintergrund sinkender inflationsbedingter Erlöszuwächse und des steigenden Drucks auf die Courtage gehört dazu eine Professionalisierung der Marktbearbeitung und der gezielte Einsatz von Daten zur aktiven Portfoliosteuerung.
   
   
2. Ein skalierbares Betriebsmodell aufbauen
   Führungsverantwortliche sollten der Vereinheitlichung von Daten, der Standardisierung zentraler Prozesse und der plattformweiten Verankerung einheitlicher Geschäftsabläufe Priorität einräumen. Ohne diese Basis bleibt es schwer, Wachstumsinitiativen umzusetzen und Wertschöpfungshebel zu aktivieren, um verlässlich skalieren zu können.
   
   
3. Digitale Technologien und KI selektiv einsetzen – konsequent eingebettet in eine solide Daten-Governance
   Führungsteams sollten Investitionen in die Digitalisierung auf wirkungsstarke Anwendungsfälle konzentrieren – etwa Selektion, Dokumentenverarbeitung und Portfoliosteuerung – und gleichzeitig sicherstellen, dass Datenqualität und -Governance die notwendige Reife zur nachhaltigen Unterstützung dieser Initiativen aufweisen. Frühzeitige KI‑Mehrwerte entstehen nur dann, wenn entsprechende Anwendungen konsequent in disziplinierte Betriebsmodelle integriert werden.
   
   
4. Das Carrier Management über reine Skaleneffekte hinaus stärken
   Führungsverantwortliche sollten datenbasierte Kompetenzen im Carrier Management entwickeln. Dadurch können Plattformen die Qualität, Rentabilität und strategische Ausrichtung ihrer Portfolios nachvollziehbar belegen, anstatt sich in erster Linie auf ihre Größe als Verhandlungsargument zu stützen.
   
   
5. Entscheiden, wo Spezialisierung echten Mehrwert schafft
   Führungsverantwortliche sollten klare Entscheidungen zur vertikalen Spezialisierung treffen – sei es über Nischenmakler, MGAs oder eine selektive Ausweitung entlang der nachgelagerten Wertschöpfungskette – und dabei sicherstellen, dass diese Schritte die Differenzierung und Margenausweitung stärken. Spezialisierung entfaltet ihren Wert jedoch nur dann, wenn sie vollständig in das übergeordnete Betriebsmodell integriert ist.
   
   
6. Exit Readiness frühzeitiger und systematischer verankern
   Führungsteams sollten die Vorbereitung auf einen Exit als kontinuierlichen Prozess verstehen, nicht als Aufgabe, die erst in einer späten Transaktionsphase relevant wird. Dazu gehören die Integration von Betriebsabläufen, die Bereinigung von Finanzdaten, die Harmonisierung von Compliance-Rahmen und die frühzeitige Abbildung von Synergien und geschäftlichen Verbesserungen in den Leistungskennzahlen deutlich im Vorfeld einer Transaktion.
   
   
7. Grenzüberschreitende Modelle mit klaren Abgrenzungen gestalten
   Bei paneuropäischen Plattformen sollte unter Berücksichtigung regulatorischer, vergütungsspezifischer und kundenbezogener Unterschiede bewusst festgelegt werden, welche Funktionen zentralisiert werden und welche lokal verankert bleiben. Nachhaltige Expansion erfordert ein kohärentes Zielbetriebsmodell, nicht planloses grenzüberschreitendes Wachstum.

Von Skalierung zu disziplinierter Wertschöpfung

Die Konsolidierung im europäischen Versicherungsmaklermarkt tritt in eine entscheidende Phase ein. Das zugrunde liegende Maklermodell bleibt hochattraktiv, der Vertrieb verlagert sich weiter in Richtung unabhängiger Beratung und die große Anzahl eher kleiner Unternehmen bietet erhebliches M&A-Potenzial. Doch die Spielregeln ändern sich. Multiple Arbitrage, pauschale Provisionsharmonisierung und inflationsgetriebenes Prämienwachstum reichen nicht mehr aus. Konsolidierer, die das Transaktionsvolumen über Integrationsdisziplin, operative Exzellenz und nachhaltiges organisches Wachstum stellen, laufen Gefahr, komplexe und anfällige Plattformen aufzubauen.

Erfolgreiche Akteure verstehen Konsolidierung als einen durchgängigen, zusammenhängenden Wertschöpfungsprozess, nicht als Abfolge isolierter Transaktionen. Sie definieren klare strategische Rollen für ihre Plattformen, investieren frühzeitig in skalierbare Technologie- und Datengrundlagen, professionalisieren Vertrieb und Carrier Management und gehen jede Akquisition mit einem detaillierten Integrations- und Wertschöpfungskonzept an. Für Investoren und Führungsteams ist die Devise klar: Konsolidierung nicht länger dem Zufall überlassen, sondern Akquisitionen, Integration und Wachstum von Anfang an mit einem durchdachten Konzept steuern.