Lebensmitteleinzelhandel: Wenn Apps und Bots das Abendessen bestimmen

Diese strukturellen Nachteile sollten aber keine Ausrede für den Lebensmittelhandel (LEH) sein, um in Nichts-Tun zu verfallen und den Online-Markt zu ignorieren. Tatsächlich liegt der Online-Marktanteil in Top-Städten wie Berlin, München oder Düsseldorf, auf die sich der Großteil der Online-Lebensmittelumsätze konzentriert, auch bereits bei mindestens zwei bis drei Prozent anstatt bei einem Prozent wie im Bundesdurchschnitt. Allein der Online-Lebensmittellieferdienst Picnic hat im Großraum Düsseldorf schon einen geschätzten Marktanteil von 1,3 Prozent, Amazon Prime liegt bei knapp 0,6 Prozent in München und Berlin, und der REWE Onlineshop – bereits in mehr als 70 Städten vertreten – hat dort im Durchschnitt einen geschätzten Marktanteil von etwa 0,4 Prozent. Es wäre also ein Trugschluss zu denken, Online böte in Deutschland kein Potenzial.

Rasantes Wachstum und unbefriedigte Nachfrage

COVID-19 hat dem Online-Lebensmittelhandel zum finalen Durchbruch verholfen und auch im Kopf der Konsumentinnen und Konsumenten den Schalter umgelegt. Wir verzeichnen Zuwachsraten von knapp 40 Prozent, sowohl im Bestellvolumen als auch im Anteil der Konsumenten, die online Lebensmittel bestellen (sechs Prozent vor COVID-19, 9 Prozent und steigend seit COVID-19) – eine Entwicklung in wenigen Wochen, die vorher Jahre gedauert hat.

Insbesondere zu Beginn des Lockdowns waren keine Liefertermine mehr zu bekommen und Händler haben alles versucht, um die Kapazitäten zu erhöhen. Es wurden Lieferzeitfenster bis in die frühen Morgen- und späten Abendstunden ausgeweitet oder Kooperationen mit Logistikdienstleistern eingegangen. Der Gedanke dahinter: Die Krise nutzen, um (zu fast jedem Preis) Neukundschaft zu gewinnen. Trotz der Kapazitätsausweitung blieb ein Großteil der Potenziale ungenutzt. 16 Prozent der befragten Konsumenten und Konsumentinnen haben angegeben, dass sie gerne online Lebensmittel einkaufen würden, aber entweder keinen Lieferslot bekommen haben, die Produkte nicht verfügbar waren oder der Service in ihrer Region noch nicht verfügbar ist.

Die Konsumenten sind also bereit und der Online-Lebensmittelhandel boomt. Neben Drogerie und Bau- und Gartenmärkten ist der Lebensmittelhandel der absolute Online-Shootingstar der Krise. Die aktualisierten Wachstumsprognosen verschiedener Studien von Statista, Euromonitor und Co. sagen einen bundesweiten Marktanteil von mehr als zwei Prozent für 2024 voraus. Das entspricht mehr als einer deutlichen Verdopplung des heutigen Marktvolumens von 1,8 Milliarden auf 4,3 Milliarden Euro.

Daraus ergibt sich für die nächsten fünf Jahre ein Wachstumspotenzial von etwa 2,5 Milliarden Euro, um das neben den traditionellen Anbietern REWE Onlineshop, AmazonFresh und Bringmeister auch neue Player wie Picnic kämpfen. Ein Großteil des Potenzials wird vermutlich zunächst in den Top-Städten und nicht auf dem Land realisiert. Daraus folgt auch, dass der Online-Marktanteil in diesen Städten 2024 vermutlich eher bei sieben bis acht Prozent und damit fast auf dem Niveau von weiter entwickelten Märkten wie Frankreich oder Großbritannien liegen wird. Es handelt sich also doch um einen hoch interessanten Markt, was auch internationale Player wie zum Beispiel der tschechische Lebensmittelhändler Rohlik erkennen, der seinen Markteintritt für 2020/21 in München angekündigt hat.

Die Revolution kommt erst noch

Wir glauben, dass zukünftig nicht einfach nur Lebensmittel online gekauft werden, sondern dass die große Revolution dem Lebensmitteleinzelhandel noch bevorsteht.

Schon vor Corona haben wir eine Veränderung im Kaufverhalten der Konsumenten festgestellt, die wir unter dem Schlagwort des „smarten Konsumenten“ zusammenfassen. In einer ständigen Selbstoptimierung haben wir viele Verhaltensweisen und Denkmuster umgestellt: wie wir uns informieren, wie wir Technologie nutzen, wo wir bereit sind, persönliche Daten zu teilen, wo wir noch selbst entscheiden und wo wir entscheiden lassen, bis hin zu der Frage, wo wir tatsächlich Produkte oder Ware besitzen müssen und wo wir lieber leihen.

Daher findet in vielen Lebensbereichen ein Paradigmenwechsel statt, der durch Corona noch einmal beschleunigt wurde und nachhaltig Bestand haben wird. In unserer aktuellen Studie EY Future Consumer Index bestätigen 62 Prozent der Verbraucher weltweit, dass sich ihre Lebensweise in den vergangenen Monaten infolge der COVID-19-Pandemie deutlich verändert.

Für den LEH sind dabei insbesondere drei von acht in der Studie untersuchten Bereichen relevant: Einkauf, Ernährung und Gesundheit. Der bevorstehende Paradigmenwechsel in diesen drei Bereichen geht weit über eine reine Kanalverschiebung von Offline zu Online hinaus. Das heißt, dass die Entwicklung von Online-Shops gerade mal der Anfang, aber definitiv noch nicht die Revolution ist, die uns bevorsteht. Wir postulieren die folgenden drei Hypothesen:

• Einkauf: Die Konsumentinnen und Konsumenten werden zukünftig deutlich stärker zwischen „Buying“ (dem reinen Nachkauf und Kauf von Standardprodukten) und „Shopping“ (erlebnisorientiert) unterscheiden. 90 Prozent der LEH-relevanten Sortimente kauft zukünftig „die Maschine“ für uns ein. Bei den verbleibenden zehn Prozent erwarten Kunden mehr Inspiration und Beratung.  
  

• Ernährung: Aus Konsumentensicht – und gerade in Deutschland – gewinnen ökologische und gesundheitliche Aspekte deutlich an Relevanz. Aus „Food Fiction“ wird „Food Fact“. Händler müssen den Konsumenten einerseits eine vollständige Datentransparenz bieten und ihnen andererseits helfen, noch bessere Einkaufs- beziehungsweise Lebensentscheidungen zu treffen.
• Gesundheit: Die ständige Selbstoptimierung wird dazu führen, dass die Gesundheitsdaten aus unseren Fitnessarmbändern und -uhren unseren Lebensmitteleinkauf bestimmen. Händler müssen daher zukünftig einen Weg finden, wie sie trotz weitgehender Automatisierung Einfluss auf die Kaufentscheidungen nehmen können.

Den Großteil kauft die Maschine

Insbesondere der Aspekt des Einkaufens hat eine enorme Tragweite und hebt möglicherweise das tradierte Verständnis, wie wir einkaufen, komplett aus den Angeln. Im Vergleich zu anderen Branchen ist der Einkauf von vielen Lebensmittelkategorien für die Konsumenten eher eine Belastung als eine Freude; gleichzeitig ist auch die Loyalität gegenüber Marken vergleichsweise gering.  

Daher sind wir davon überzeugt, dass viele Produktkategorien im LEH zukünftig über automatische Nachversorgung einfach nach Hause geliefert und nicht aktiv selbst bestellt, geschweige denn vor Ort gekauft werden. Hier müssen sich Händler der Plattformrealität im Konsumgüter-Einkauf stellen, bei der es auf absolute Kostenführerschaft, maximale Bedienerfreundlichkeit und Einfachheit und auf einen bestmöglichen Customer-Lock-in ankommt.

Nur ein kleiner Teil des Sortiments bleibt für den traditionellen (stationären) Einkauf relevant. Es geht daher nicht mehr darum, im Klein-Klein den Online- oder Filialeinkauf mit digitalen Features aufzupeppen, sondern ihn komplett neu zu erfinden. Während Algorithmen in einer M2M-Beziehung (Machine to Machine) einen Großteil der Einkaufsentscheidungen treffen, werden für den verbleibenden Sortimentsbereich die Themen Inspiration und persönliche Beratung ein noch stärkerer Differenzierungsfaktor werden. In der Filiale gilt es nämlich dann, über die menschliche Interaktion eine bestmögliche Kundenbindung und Conversion zu erzeugen (Human to Human).

Sie glauben, das wird im LEH nicht passieren? Denken Sie einmal an die Entwicklung im Straßenverkehr: Vor 30 Jahren hat man mit der Straßenkarte auf dem Schoß die Route geplant. Das hat zwar keinen Spaß gemacht, war aber notwendig. Heute führen digitale Navigationssysteme oder -Apps nach Echtzeitdaten, umfahren den Stau und leiten uns bequem ans Ziel. Die Autofahrer folgen stumpf.

Wir sagen nicht, dass die Welt im LEH bereits übermorgen so aussieht wie oben beschrieben, aber wir gehen auch nicht davon aus, dass es noch 30 Jahre dauern wird. Wir haben gesehen, was COVID-19 alles verändert und welche Chancen sich daraus ergeben – einige Mutige lauern nur darauf, diese Chancen zu nutzen, um die Etablierten auszustechen.

Heute die Weichen für morgen stellen

Während der LEH-Kunde Kaufentscheidungen heute weitgehend autark fällt, werden morgen Apps und Smart Devices einen deutlich stärkeren Einfluss darauf haben, was wo gekauft wird. Das bedeutet, dass es zukünftig nicht bei einer vergleichsweise einfachen Beziehung zwischen Händler und Konsument bleibt. Vielmehr werden entlang der Customer Journey komplexe Ökosysteme entstehen, die von Inspiration und Information über Einkauf und Beschaffung bis hin zu Verzehr und Zubereitung alle relevanten Touchpoints besetzen.

Händler und Konsumgüterhersteller müssen sich daher schon heute vorbereiten, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein und im Ökosystem eine relevante Rolle zu spielen und nicht – um beim Straßenverkehrsbeispiel zu blieben – von rechts außen überholt zu werden. Dabei können die folgenden Kernfragen die Richtung vorgeben.

Für Händler:

• Grundgedanke Ökosystem: Welche Rolle spielen Sie zukünftig im Ökosystem? Sind Sie der „Architekt“ des Ökosystems, ein „bevorzugter Partner“ oder nur ein „austauschbarer Erfüllungsgehilfe“? An welchen Stellen bringt Smart Partnering einen strategischen Wettbewerbsvorteil und führt zu einem überlegenen Ökosystem in Bezug auf Größe, Qualität und Relevanz?
• Customer Journey: Wie funktionieren eigentlich Marketing und Preissetzung in einer Welt, in der ein Großteil der Produkte über Algorithmen und Bots eingekauft wird? Wie und womit erzeugen Sie zukünftig eine emotionale Bindung und sichern Ihren „Return on Involvement“? 
• Rolle der Filialen: Welche Sortimentsbereiche sind zukünftig noch im stationären Handel zu finden und in welcher Breite und Tiefe? Wie bilden Sie Basis- beziehungsweise Longtail-Sortimente ab, um trotzdem weiterhin ein komplettes Einkaufserlebnis sicherzustellen? Welche Möglichkeiten bietet die Digitalisierung, um die (Filial-)Mitarbeiter in der Human-to-Human-Interaktion noch besser zu unterstützen? 
  
  

Für Konsumgüterhersteller:

• Grundgedanke Ökosystem: Wie können Sie über eine intelligente Positionierung im Ökosystem noch näher an die Konsumenten rücken, um nicht vom Algorithmus aussortiert zu werden?
  
• Marketing: Wie bauen Sie Marken für eine Welt auf, in der Bots und Algorithmen die Einkaufsentscheidung treffen? Wodurch ist eine Differenzierung noch möglich (beispielsweise Inhaltsstoffe, Herstellung)?
  
• Strategisches Portfoliomanagement: Was bedeutet die Entwicklung für Ihr Markenportfolio? In welchen Sortimentsbereichen wird es für B- und C-Marken immer schwerer, wenn auf der physischen Fläche weniger Platz zur Verfügung steht und es online ohnehin nur die „Besten“ schaffen (bei Wasser, Putzmittel etc.)? Erleben Eigenmarken in der M2M-Beziehung einen zweiten Frühling? Wie passen Sie das Markenportfolio an (Divestment), solange es noch geht, und wo investieren Sie das frei gewordene Kapital?