Welche steuerlichen Tücken in der digitalen Welt warten

Ihm schwant, dass seine Abteilung auf diese Entwicklungen nicht vorbereitet ist. Die Frageliste ist lang: Muss die Tüftelfleißig AG Digitalsteuern zahlen? Wie sieht es mit der Umsatzsteuer aus? Werden die Rechnungen richtig ausgestellt? Was ist mit Quellensteuern? Welche Abteilung erbringt wo welche Leistung? Was ist mit den Betriebsstätten, wenn vor Ort Sensoren eingesetzt werden, die für die Tüftelfleißig AG fleißig Daten sammeln? Entstehen hier immaterielle Wirtschaftsgüter? Welcher Gesellschaft sind welche Wertschöpfungseffekte zuzuordnen und welche Kosten sind hierfür entstanden? Muss das Verrechnungspreiskonzept angepasst werden, weil plötzlich andere Wertschöpfungsfaktoren relevant werden? Wo sind die erforderlichen Kosten- und Erlösdaten erfasst?

Ernüchternder Status quo

Der HoT macht sich am nächsten Tag auf die Suche nach den Daten zur neuen Geschäftstätigkeit. In den Business Reports sind sie nicht einzeln auffindbar. Nach mühseliger Einzelabfrage bei den Business Controllern stellt er fest, dass es keine spezifischen Erlös- oder Kostenkategorien gibt. Die Erlöse für unterschiedliche Leistungspakete werden ganz unterschiedlich gebucht. Nach einiger Zeit findet er entsprechende Digitalumsätze in unterschiedlichen Ländern und Gesellschaften unter den „Verkaufserlösen“, im Konto „Mieterträge“ und in den „Sonstigen betrieblichen Dienstleistungen“.

Kosten – wer sucht, der findet

Bei den Kosten sieht es ähnlich aus: Diese findet er verstreut in unterschiedlichen Materialklassen. Klare Abgrenzungen zwischen Entwicklung, Hosting, Maintenance und Datenexploration existieren nicht. Personalkosten sind überhaupt nicht zuzuordnen. Zu allem Überfluss scheint die Kostenhistorie nachträglich nicht mehr aufklärbar. Und die Frage, in welchen Geräten wie viele Sensoren verbaut sind, wer der Eigentümer dieser Sensoren ist, wem die damit gewonnenen Daten gehören und welche Betriebsstättenaspekte relevant sind, bleibt offen.

Analoge Steinzeit trifft auf digitale Neuzeit

Der HoT erkennt, dass die interne Finanzabwicklung mit der geschäftlichen Dynamik nicht Schritt gehalten hat. Das Business bewegt sich in der digitalen Neuzeit, während das interne Datenmodell noch auf den althergebrachten Strukturen aus der Industrialisierung des 20. Jahrhunderts basiert. Es verharrt quasi in der analogen Steinzeit, in der ein Umsatz stets einen klaren gegenständlichen Bezug hat, der über konventionelle Vertriebsabläufe nachvollziehbar und greifbar ist. Es gibt Ausschreibungen und Angebotsprozesse, Purchase Orders und Verträge, Lieferscheine und Rechnungen – jeder Geschäftsvorfall zwischen Kunde und Unternehmen ist eindeutig definiert, größtenteils belegt und physisch greifbar.

Mit den neuen, digitalen Geschäftsmodellen wird diese Abgrenzbarkeit aufgelöst, bisherige Definitionen und Eingruppierungen taugen nicht mehr. Der HoT kann bei seinen zahlreichen Fragen nicht mehr auf die klassische Rechnungslegung zurückgreifen. Die Leistungen gegenüber dem Kunden werden vielschichtiger und komplexer. Einheitliche, pauschalierte Entgelte decken Leistungen für Hosting, Dienste, Nutzungsüberlassungen und weitere Bestandteile ab. Die jeweiligen Teilleistungen werden zunehmend vermischt.

Spaghetti-Ball

Zugleich besteht die Geschäftsbeziehung nicht mehr zwischen Tüftelfleißig und Kunde. Es kommen ein Cloud-Provider und ein Anbieter für die Kommunikationsplattform und den Daten- und Informationsaustausch mit den Kunden sowie diverse Entwickler hinzu. Die Querverbindungen zwischen den Joint-Venture-Partnern sind wie ein Spaghetti-Ball, der steuerlich erst noch aufgelöst werden muss. Auf welche Leistungskomponenten von welchem Provider welcher Teil des Entgelts entfällt, ist oft völlig undurchsichtig. Aber diese Verwobenheit ist genau der USP, der „unique selling point“, des „As a service“-Angebots der Tüftelfleißig AG.

Tatsächlich müssen viele Unternehmen vor diesem Hintergrund ihre Steuerfunktion und ihre Daten- wie Infrastruktur neu justieren. Betroffen sind eben nicht nur die Digitalkonzerne, wie mancher gern glauben mag, also nur die „GAFA-Ökonomie“ – Google, Apple, Facebook und Amazon, auf die einige Regierungen ein Auge haben und die zur Begründung einer Digitalen Dienstleistungsbesteuerung herhalten sollen. Jedes Unternehmen, das bewusst oder unbewusst den Schritt in die digitale Neuzeit geht, muss rasch sämtliche innerbetrieblichen Konsequenzen erkennen und ziehen. Nur dann ist die Steuerfunktion in der Lage, für die Compliance Standards einzustehen, eine wo auch immer in der Welt aufploppende Digitalsteuer zu entrichten und das Unternehmen vor bösen Überraschungen in der Rechnungslegung oder bei den Verrechnungspreisen zu schützen.

Strukturen neu bilden

Diese Herausforderungen erfordern ein koordiniertes Vorgehen aller zentralen Stakeholder: der Steuerfunktion, der Accounting-Abteilung und der IT. Gemeinsam müssen sie die Prozessabläufe, die Buchungsroutinen und die gesamte Daten- und Infrastruktur entlang der neuen Geschäftsmodelle ausrichten. Jede Verbesserung in Qualität, Transparenz und Verfügbarkeit der einzelnen Datenpunkte dient zugleich der Fortentwicklung der Geschäftsmodelle und stabiler Planungsprozesse. Deshalb haben auch das Business Development und das Controlling ein originäres Interesse an diesen neuen Strukturen.

Weltweiter Wettlauf ums Regelwerk

Die Implementierung solcher Strukturen wird noch dadurch erschwert, dass Politik und Verwaltung derzeit selbst nicht genau wissen, wie die neue Welt der Steuern aussehen wird. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat von den führenden Industrie- und Schwellenländern G20 zwar den Auftrag erhalten, neue Steuerregeln für das globale Internetzeitalter zu finden. Eine Konsenslösung ist jedoch nur schwer zu erreichen. Denn die einzelnen Jurisdiktionen befinden sich im Wettlauf um den digitalen Datenzugriff und ihre Regierungen versuchen, über nationale Alleingänge zur Einführung der Digital Services Tax (DST) ihr eigenes Steueraufkommen abzusichern.

Entsprechend groß sind Verunsicherung und Informationsbedarf. Das Bundesfinanzministerium gab sich Mitte September bei einem Symposium in Berlin alle Mühe, den rund 400 Teilnehmern einen aktuellen Überblick zu verschaffen. Es gehe um nicht weniger als eine Neuverteilung der Besteuerungsrechte unter den Ländern, sagte beispielsweise Thomas Eisgruber vom Bundesfinanzministerium. Der bisherige Betriebsstättenbegriff aus dem 19. Jahrhundert sei überholt. „Es wird viele Unternehmen treffen“, prognostizierte Achim Pross, Steuerexperte bei der OECD. Und: „Wenn sich die Besteuerungsrechte ändern, muss man auch die Verrechnungspreise ändern.“ Ein Bundesbetriebsprüfer warf ein: „Diese Werte, die verlangt werden, kann kein Controlling im Unternehmen liefern.“ Die Herausforderungen sind immens, schwante den versammelten Beamten, Beratern und Unternehmensvertretern.

Rein ins digitale Zeitalter

Aber auch wenn über die Ausgestaltung des künftigen steuerlichen Regelwerks noch keine Klarheit besteht, müssen und können sich die Unternehmen vorbereiten. Klar ist, dass sie die Auswertbarkeit der Unternehmensdaten grundlegend verbessern müssen. Die Steuerabteilungen benötigen Zugriff nach Bedarf, also nach Ländern, verschiedenen Leistungsaspekten, Kunden oder Zulieferern. Dazu braucht es eine vorgeschaltete und revolvierende Analyse sowohl der neuen Geschäftsmodelle als auch der neuen steuerlichen Attribute. Bisher gültige Fixpunkte in der Rechnungslegung und der Steuerfunktion verschwinden. Neue Usancen werden sich erst mit der Zeit herausbilden. Gewohnte steuerliche Anknüpfungspunkte wie das wirtschaftliche Eigentum und der Übergang der Verfügungsmacht an einem Wirtschaftsgut werden noch schwerer greifbar als heute.

Digital Tax Officer

Auch die Struktur seiner Abteilung muss sich weiterentwickeln, stellt der HoT fest. Seine Mitarbeiter sind bisher in die Entwicklung bzw. Bewertung neuer Geschäftsmodelle nur punktuell eingebunden; ein strukturierter Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten für die damit verbundenen Fragestellungen existiert noch nicht. Die Themen kommen eher zufällig oder punktuell in der Steuerabteilung an, je nachdem, wie die jeweiligen Business Controller oder Projektverantwortlichen auf steuerliche Themen sensibilisiert sind – oder die Zeit dazu haben, diese Fragestellungen überhaupt aufzuwerfen.

Der HoT kommt zu der Einschätzung, dass er jemanden in seiner Abteilung braucht, der alle digitalen Entwicklungen ganzheitlich betreut: Ein Digital Tax Officer soll sich ab sofort in der Steuerabteilung speziell um alle Aspekte der Digitalisierung kümmern und die Entwicklung der neuen Geschäftsmodelle in allen Facetten begleiten. Als erster Ansprechpartner sowohl für seine Kollegen in der Steuerabteilung und für die Verantwortlichen im Business. Als „Center of Excellence“ für die Herausforderungen der Besteuerung im digitalen Zeitalter.

Betroffen ist nahezu die gesamte Wirtschaft. Dies zeigt ein Blick auf eine der deutschen Vorzeigeindustrien: Autokonzerne verkaufen traditionell Autos, dazu Ersatzteile und Wartung. Inzwischen wandeln sie sich zu Mobilitätsanbietern, die viele neue Leistungen rund um das Auto anbieten: vom Entertainment über Upgrades bei bereits im Fahrzeug angelegten Leistungsparametern und Features bis hin zu klassischen Dienstleistungen (z. B. Parkservices). Das Auto wird für andere Unternehmen zur fahrenden Litfaßsäule für Werbemaßnahmen. Und damit zu einem weiteren Strang im Omnichannel für die Vermarktung der verschiedensten Produkte und Leistungen, insbesondere der Konsumgüterindustrie und von Streamingdiensten.

Amorph und kleinteilig

Ein großer Teil der Umsätze der Autokonzerne wird zukünftig über solche Leistungen rund um die Mobilität erzielt werden. Diese Leistungen sind ebenso multifunktional, multidimensional und multimodal wie die amorphen Beziehungsnetze zwischen den Kunden und dem dahinterstehenden Geflecht von Anbietern und Service-Providern, die diese neue Konsumwelt erst ermöglichen. Das Geschäft wird kleinteilig. An die Seite von großen Einzelumsätzen von 20.000, 40.000 oder 80.000 Euro pro Fahrzeug treten Cent-Beträge für die verschiedensten Updates, Upgrades und sonstigen Leistungen. Granulare Mikrotransaktionen und Mikrozahlungen, mit denen konventionelle OEMs bisher wenig zu tun hatten. Auch dadurch ergeben sich neue Anforderungen an die IT und das innerbetriebliche Datenmanagement. Dies lässt sich auf alle Sektoren der Wirtschaft übertragen. Ob Konsumgüterindustrie, Life Science oder Pharma – überall werden mehr Leistungen „per chip“ und „over the air“ erbracht, mittels „pay per use“ abgerechnet und über digitale Plattformen abgewickelt.

Besonders diffizil wird die Angelegenheit, weil das Internet nationale Grenzen verwischt. Und weil zunehmend neue steuerliche Anknüpfungspunkte wie die Digital Services Tax geschaffen werden, mit denen nicht mehr auf bilaterale Vertragsbeziehungen zwischen Verkäufer und Käufer abgestellt wird.

Anhand der von Frankreich initiierten DST wird dies am folgenden Beispiel deutlich: Ein Italiener kauft ein Produkt von einem deutschen Anbieter. Während seines Urlaubs in Frankreich hat er sich online informiert und die Websites unterschiedlicher Händler besucht, auf denen er mit individualisierter Werbung bespielt worden ist. Für diese Werbeschaltungen bekommen die Händler von anderen Produktanbietern ein Entgelt („pro Klick“). Ein alltäglicher Vorgang, aus dem steuerlich eine komplizierte Dreiecksbeziehung entsteht.

DST à la française

Denn bei Macrons Digitalsteuer kommt es nicht darauf an, ob in Frankreich ein Umsatz realisiert, ein Produkt geliefert oder eine Leistung erbracht wird. Die französische Steuer, die übrigens rückwirkend ab dem 1. Januar 2019 gilt, schafft einen neuen Nexus für die Steuerpflicht: Sie knüpft bspw. daran an, wie stark die Website bestimmter Provider (sei es der Hersteller selbst, sei es ein Händler oder ein Plattform-Provider) durch Nutzer mit französischen IP-Adressen angeklickt wird.

Wenn also ein Italiener während seines Urlaubs in Frankreich mit einer dortigen IP-Adresse eine Website besucht und mit individualisierter Werbung bespielt wird, ist dies für den Betreiber dieser Seite DST-relevant. Für ihn liegt der Fokus nicht einmal mehr bei seinen eigenen Kunden, die beispielsweise Werbeflächen auf seiner Seite belegen. „Triggering Event“ und somit relevant für die DST sind bereits Klicks von Kunden seiner Kunden oder gar von potenziellen Kunden seiner Kunden.

Suchen, entdecken, taggen

Hinzu kommt, dass die Digitalsteuer in Frankreich nur einen eng abgegrenzten Teil von digitalen Umsätzen betrifft. Die im internen Berichtswesen unter „Digital Business“ erfassten Umsätze beinhalten aber viel mehr. Unternehmen müssen also einzelne Digitalerlöskategorien so aufzeichnen und kennzeichnen, dass sie auf Knopfdruck granular abgrenzbar sind, wie es etwa die französische DST erfordert. Gleichwohl darf die Lösung für diese neue Anforderung kein neues starres System oder Berichtswesen sein. Denn es ist damit zu rechnen, dass die DST in den verschiedenen Ländern unterschiedlich ausgestaltet wird – selbst wenn sich die nationalen Jurisdiktionen konzeptionell am OECD-Konzept oder an einem EU-Entwurf orientieren. 

Veränderungen sind an sich nichts Neues. Neu sind Anzahl, Reichweite und Geschwindigkeit der Veränderungen. Diese werden getrieben durch den technologischen Wandel, das Aufbrechen tradierter Wertschöpfungsketten, durch Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder regulatorische Anforderungen. Für Unternehmen gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, die sich in ihrer Grundausrichtung wie folgt unterscheiden lassen:

1. Der Wunsch, mit einer Beta-Version schnell an den Markt und „live“ zu gehen, führt erfahrungsgemäß dazu, dass steuerliche Aspekte bei der operativen Umsetzung zunächst einmal unberücksichtigt bleiben. So wie die Beta-Version fortlaufend verbessert wird, werden steuerliche Aspekte zu einem späteren Zeitpunkt einbezogen. Damit verbunden ist nicht nur ein entsprechendes Steuerrisiko. Diese Strategie kann für die Steuerfunktion auch eine zeitlich versetzte und deswegen umso umfangreichere Datenerhebung notwendig machen. Nicht selten können steuerliche Prozesse nur noch verspätet oder gar nicht mehr vollumfänglich automatisiert werden – weil der Zug quasi abgefahren ist oder weil kurzfristig kein Budget mehr vorhanden ist. Eine gesamtunternehmerisch suboptimale Situation.
2. Naturgemäß sorgt eine Berücksichtigung steuerlicher Anforderungen zu Projektbeginn für weniger Risiken. Diese Überlegung spricht für die Integration steuerlicher Expertise in unternehmerische Innovationsprojekte. Der Fokus auf steuerliche Belange kann aber in unterschiedlichen Bereichen dazu führen, dass in Bezug auf das datenbasierte Steuermanagement keine konzernweite Einheitlichkeit mehr möglich ist. Zudem drohen schnell Ressourcenengpässe, wenn Mitarbeiter der Steuerabteilung in jedem Innovationsprojekt prima facie eingebunden sind.
3. Der „goldene Mittelweg“ liegt darin, aus Sicht der Steuerfunktion eine steuerliche Datenstrategie zu entwickeln. Diese soll vorgeben, welche steuerlichen Vorgaben für das Datenmodell des Unternehmens einzuhalten sind. Das sorgt für eine effiziente Kommunikation zwischen Steuerabteilung und operativen Bereichen sowie Projektteams. Notwendig ist die Vorgabe eines Rahmens zur Abbildung steuerlicher Anforderungen und Prozesse. Die Vorteile einer steuerlichen Datenstrategie zeigen sich insbesondere im heutigen dynamischen Umfeld. Es sichert eine durchgängige, nachvollziehbare und systematische Abbildung steuerlicher Anforderungen und ist Grundlage für operativ effiziente Tax-Compliance-Prozesse. Und es befähigt die Steuerabteilung aus Daten „value“ zu generieren und steuerlich zu optimieren.

Ein steuerliches Datenmanagement erfordert eine entsprechende IT-Infrastruktur. Der Art der Datenhaltung kommt eine entscheidende Bedeutung für ihre Nutzbarkeit zu. Zentrale und integrierte Architekturen haben entscheidende Vorteile für das Tax Management gerade mit Blick auf die Bewahrung des Kontextes, in dem steuerrelevante Daten stehen. 

Eine eindeutige Definition bzw. Bedeutungszuweisung operativer Daten ist wesentlicher Bestandteil einer steuerlichen Datenstrategie. Sie beinhaltet also eine Konzeption, die die Verlässlichkeit der steuerlichen Datenquellen/-merkmale sicherstellt. Dabei sollten möglichst wenige „Tax-only-Datenelemente“ – also Merkmale, die nur für steuerliche Zwecke benötigt werden – von den operativen Usern gepflegt werden müssen. Im Idealfall werden die steuerlichen Konsequenzen eines Geschäftsvorfalls automatisch aus den anfallenden operativen Geschäftsdaten abgeleitet. Dort, wo das nicht möglich ist, hilft zukünftig ggf. die Anreicherung um externe Daten. Hier kommt dem Tax-Management zugute, dass moderne Datenbanken große Datenmengen in sehr kurzer Zeit verarbeiten können.

Prüfbarkeit

Die Prüfbarkeit elektronischer Ermittlungen und Aufzeichnungen ist nach wie vor wichtig. Basis für jegliche steuerliche Auswertungen, Visualisierungen, Analysen und Simulationen sind durchgängige Referenzierungen in den Daten – ob progressiv (vom Geschäftsvorfall bis zur Deklaration) oder retrograd (von der Deklaration zum Geschäftsvorfall).

Businesspartner

Steuern gehören zweifellos zu den stark datengetriebenen Unternehmensfunktionen. Die stetige Verbreiterung der Bemessungsgrundlage verschiedenster indirekter Steuern – wie der DST – führt dazu, dass Besteuerungsmerkmale zeitnah und taggenau im operativen Geschäft abgeleitet und ermittelt werden müssen. Diese Entwicklung bietet nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen. Ein fundiertes steuerliches Datenmanagement wertet die Steuerfunktion auf zum Businesspartner, der neue unternehmerische Geschäftsmodelle identifiziert und unterstützt.

Autoren: Dr. Dirk Brüninghaus, Roland Kaufmann, André Hengst