7 Minuten Lesezeit 12 Februar 2021
Mann vor Laptop in Telefonkonferenz mit Kaffee und Pasta neben sich

Wie die Corona-Pandemie neue Führungsmodelle fördert

Von Nelson Taapken

Partner People Advisory Services | Deutschland

Berät zur Zukunft der Arbeit, den Herausforderungen an eine moderne Personalarbeit und zur Transformation von Talenten. Stützt sich dabei auf seine 20-jährige Beratungserfahrung im HR-Umfeld.

7 Minuten Lesezeit 12 Februar 2021

Neue Formen der Führung, die durch die Corona-Pandemie befeuert wurden, sollten systematisch etabliert und weiterentwickelt werden.

Überblick
  • Unternehmen sollten den Schub nutzen, den neue Führungsmodelle durch die Corona-Pandemie erhalten haben.
  • Starten sollten sie die Transformation der Führungskultur an ihrem individuellen Status quo. Zu empfehlen ist eine Bestandsaufnahme, bei der Betroffene zu Beteiligten werden.
  • Neue Instrumente und Modelle der Zusammenarbeit werden idealerweise zunächst in Pilotprojekten und Schritt für Schritt eingeführt.

Was in den Unternehmen unter Schlagworten wie New Work, Transparenz und Werteorientierung seit geraumer Zeit diskutiert wird, hat die Corona-Pandemie von den Führungskräften auf einen Schlag eingefordert. So funktionierte das Führen über Kommando und Kontrolle von einem Tag auf den anderen nicht mehr. Bereichs- und Teamleiter mussten die Zusammenarbeit auf Distanz organisieren, verstärkt auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen und mit flexiblen Arbeitsmodellen jonglieren. Regelmäßig mussten sie ihre Teams über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens informieren. Vieles davon hat in den Unternehmen in der aktuellen Krisensituation gut und oftmals besser als erwartet funktioniert. Sollen die neuen Grundsätze der Führung jedoch dauerhaft etabliert werden und in Zukunft ihr gesamtes Potenzial entfalten, dürfen Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter mit den neuen Anforderungen nicht alleinlassen. Vielmehr müssen sie diese bei der Umsetzung neuer Führungstechniken und -instrumente systematisch unterstützen.

Betroffene zu Beteiligten machen

Dabei gilt grundsätzlich: Für diese Transformation gibt es keine Einheitslösung und es geht auch nicht unbedingt darum, ein vorgefertigtes und allumfassendes neues Leadership-Modell einzuführen. Vielmehr sollten Unternehmen an ihrem individuellen Status quo ansetzen und ihre Führungskultur von dort aus und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt weiterentwickeln. Wichtig ist, dass neue Maßnahmen und Konzepte nicht von oben diktiert, sondern gemeinsam mit den Beteiligten erarbeitet und umgesetzt werden. Dies kann zum Beispiel in Workshops geschehen, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen zusammenkommen. Idealerweise wird ein Transformationsteam für die Weiterentwicklung der Führungskultur gebildet, das die entsprechenden Aktivitäten bündelt und steuert. Zudem ist es ratsam, zügig mit dem Prozess zu starten. Andernfalls verfestigen sich ungünstige Routinen oder die neuen Impulse verpuffen, sobald sich wieder mehr Normalität in den Unternehmen einstellt.

An kritischen Punkten Pilotprojekte starten

Für die Bestandsaufnahme bieten sich Umfragen, aber auch Workshops an. Gesprochen werden sollte darüber, was Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem von der Pandemie erzwungenen firmenweiten Feldversuch zum Arbeiten auf Distanz gelernt haben, was gut gelaufen ist und was verbessert werden sollte. Im zweiten Schritt ist es ratsam, in denjenigen Bereichen Pilotprojekte anzustoßen, in denen das Unternehmen den größten Druck verspürt. Möglicherweise gibt es Schwierigkeiten bei der gerechten Arbeitsaufteilung. Oder die Mitarbeiter fühlen sich im Homeoffice alleingelassen oder nach wie vor zu stark kontrolliert. Von diesen kritischen Punkten aus lässt sich etwa das Führen auf Distanz gemeinsam mit den Mitarbeitern weiterentwickeln. Gleichzeitig sollten auch die Erfolge, die bereits mit neuen Formen der Zusammenarbeit erzielt wurden, kommuniziert werden, da andere Teams und Unternehmensbereiche davon lernen können.

Führungsmodelle Schritt für Schritt weiterentwickeln

Trotz unterschiedlicher Ausgangspunkte ähneln sich die Themen, auf die Unternehmen bei der Bestandsaufnahme stoßen werden. So funktioniert das Arbeiten auf Zuruf in virtuellen oder hybriden Teams nicht mehr, die Abstimmung wird dadurch oftmals aufwendig und umständlich. Abhilfe versprechen Kollaborationstools wie Microsoft Sharepoint, Asana oder Confluence, mit deren Hilfe Teams in ständigem Austausch stehen und zugleich einen permanenten Einblick in den Fortschritt der gemeinsamen Projekte haben. Zum Einsatz kommen zum Beispiel virtuelle Kanban-Boards, auf denen sich ablesen lässt, welche Themen oberste Priorität haben und wer an ihnen arbeitet. Der Austausch unter den Teammitgliedern erfolgt im Chat: Alle Beiträge sind im Verlauf einsehbar, alle Teammitglieder befinden sich auf demselben Informationsstand.

Schnell wird sich im zweiten Schritt jedoch zeigen: Diese neue Form der Zusammenarbeit ist längst nicht nur eine technische Herausforderung und es reicht auch nicht zu regeln, wer wann über welche Kanäle kommuniziert. So ist aufgrund der deutlich höheren Transparenz die Hierarchie weniger in Stein gemeißelt als zuvor. Jeder kann sehen, wer welchen Beitrag zu einem Thema leistet, und es kommen Fragen nach der Berechtigung für eine Führungsrolle bei bestimmten Projekten auf. Der Ruf nach projektbezogener Führungsverantwortung oder verteilten Führungsrollen wird lauter. Bereits jetzt dürfte vielerorts deutlich geworden sein, dass kollaborative Führungsstile in der Krise überlegen waren. Daraus folgt unter anderem: Wer als Chef oder Chefin zum Beispiel neue Regeln zur hybriden Zusammenarbeit einführen will, sollte vorher die Meinung seiner Mitarbeiter einholen.

Agile Methoden einführen

Auch Agilität hat sich in der Krise bewährt. So sind diejenigen Unternehmen als Sieger hervorgegangen, die sich schnell auf die neuen Umstände einstellen konnten, mutige Schritte gewagt und neue Geschäftszweige aufgebaut haben. Damit ist auch die agile Führung nicht länger nur ein Konzept, mit dem man sich theoretisch oder aber in besonders innovativen Unternehmenseinheiten beschäftigt, sondern hat bereits nachvollziehbare Effekte auf den Unternehmenserfolg. Das steigert die Akzeptanz agiler Frameworks wie Scrum oder Kanban, an die die Führungskräfte herangeführt werden sollten.

Dasselbe gilt für die Kultur der Unternehmen. So hat eine Umfrage des Fraunhofer-Instituts bei HR-Entscheidern aus 500 Unternehmen ergeben, dass die Kultur ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der Coronakrise ist. „Der wichtigste Robustheitsfaktor ist eine tragende, gute Unternehmenskultur“, heißt es in der Studie. Annähernd 94 Prozent der Befragten erklärten, dass ein guter Zusammenhalt und eine starke Kultur gut durch krisenhafte Phasen tragen. In diesem Zusammenhang gilt es unter anderem, die Führungskräfte zu befähigen, die Werte des Unternehmens so zu kommunizieren, dass sie umsetzbare Impulse für das tägliche Handeln liefern.

Für Transparenz sorgen

Ein weiteres wichtiges Element der Führung in Krisenzeiten, aber auch moderner Führungsmodelle ist die Transparenz. Damit sie der Führungsriege vertrauen können, sollten die Mitarbeiter genau über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens informiert werden. Konkrete Informationen helfen ihnen zudem, sich mit ihrem Know-how zum Beispiel in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle einzubringen. Auch in diesem Punkt dürfen die Führungskräfte nicht alleingelassen werden, sondern müssen die entsprechenden Informationen erhalten und sprechfähig gemacht werden. Außerdem müssen sie dazu befähigt werden, ihren Mitarbeitern auch in schwierigen Zeiten Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Möglicherweise sind Gehaltserhöhungen jetzt nicht durchzusetzen. Mit Sicherheit aber lassen sich die Mitarbeiter auch durch flexiblere Arbeitszeiten, durch neue Aufgaben oder durch Trainingsangebote motivieren. Um herauszufinden, was sich der oder die Einzelne wünscht, sollten Führungskräfte Vieraugengespräche führen.

Auch auf schwache Signale reagieren

Grundsätzlich gilt es insbesondere bei der Führung auf Distanz, auf schwache Signale zu reagieren und nachzufragen, wenn Unstimmigkeiten aufkommen – wenn etwa ein Mitarbeiter zunehmend angestrengt wirkt oder die Motivation im Team abfällt. So kann es zum Beispiel sein, dass den Mitarbeitern nach einer gewissen Zeit die Konzentration im Homeoffice schwerfällt, sodass einige Tage gemeinsam vor Ort und in Klausur wichtig sein können. Und auch insgesamt gilt: Bislang haben die Mitarbeiter noch vom Teamspirit aus Vor-Corona-Zeiten gezehrt, ihre sozialen Konten waren aufgeladen. Dieser Zustand wird jedoch nicht ewig anhalten, zudem müssen Lösungen für neue Mitarbeiter und neue Teamzusammenstellungen gefunden werden. Je nach Möglichkeit sollten daher regelmäßig auch Offline-Teamevents stattfinden.

Mit Retrospektiven die Entwicklung in den Teams fördern

Nicht zuletzt da sich die Herausforderungen auf diese Weise im Laufe der Coronakrise ständig ändern, brauchen Führungskräfte Instrumente, mit denen sie die Zusammenarbeit in ihren Teams stetig weiterentwickeln und Lösungen für neue Herausforderungen entwickeln können. Eines davon ist die Retrospektive – ein Instrument aus dem agilen Framework Scrum, das sich auch in anderen Umfeldern bewährt hat. Gemeint ist damit: Das Team trifft sich in regelmäßigen Abständen, um zu besprechen, wie die Zusammenarbeit in den vergangenen Wochen funktioniert hat: was gut und was schlecht gelaufen ist und was man in den Wochen bis zur nächsten Retrospektive ausprobieren sollte. Ebenso wie im gesamten Unternehmen transformiert sich die Zusammenarbeit so auch in den einzelnen Teams kontinuierlich und Schritt für Schritt.

Fazit

Unternehmen sollten die positiven Impulse der Coronakrise nutzen, um zukunftsweisende Führungsmodelle dauerhaft einzuführen und weiterzuentwickeln. Ratsam ist es, erste Pilotprojektprojekte zügig anzustoßen. Andernfalls schleichen sich ungünstige Routinen ein oder die positiven Entwicklungen verpuffen, sobald sich im Arbeitsalltag wieder Normalität einstellt. Ein Transformationsteam sollte aus Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen zusammengestellt werden. Insgesamt ist es wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen.

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Von Nelson Taapken

Partner People Advisory Services | Deutschland

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