Allereerst wat interessante zaken uit de literatuur: Harvard Business Review, ‘Innovation should be a top priority for boards. So why isn’t it (Cheng et al. 2018), schrijft dat ‘board members’ innovatie niet of nauwelijks als een strategische prioriteit beschouwen. Minder dan 30% van de 5000 ondervraagde board members vindt innovatie een top drie uitdaging bij het realiseren van strategische doelen van de onderneming. Bestuurs- en directieleden van ondernemingen zijn zich echter zeer bewust van de dreiging van mogelijke disruptie van hun ondernemingen en het wijdverspreide gebrek van betrokkenheid van hun commissarissen bij innovatieprocessen zou volgens hen een belangrijke blinde vlek en risico vormen.
De hypothese dat commissarissen zonder expliciete innovatie-expertise minder makkelijk de innovatie-dialoog van een RvC met het management van een organisatie kunnen leiden en de echt scherpe vragen kunnen stellen, wordt bevestigd door het artikel The board’s new innovation Imperative, (Hill et al. 2017). Volgens Hill zijn RvC’s echter steeds meer overtuigd dat als ze hun rol en verantwoordelijkheid om lange termijn gezondheid van hun ondernemingen te borgen, ze actieve ondersteuning moeten geven aan het management bij de ontwikkeling van een aansprekende innovatiestrategie. En dat betekent ook dat een RvC het risico dat evident gepaard gaat met innovatie moet durven omarmen. RvC’s moeten ontdekken dat het voorkomen van risico’s de meest riskante strategie van allen is. Zonder de volledige support van hun commissarissen is het voor directies en management minder evident dat ze de ‘big bets’ aangaan die nodig zijn voor innovatie.
Waar in de visie van Hill en Davis wordt gepleit voor een gedeelde basiskennis van alle RvC leden op het gebied van innovatie, bestaat er ook een andere stroom waarin juist gepleit wordt voor een ‘innovatie-commissaris’. Management Scope schrijft hierover al in 2017: deze ‘innovatiecommissaris’ kan de digitale competentie van de hele raad vergroten en vernieuwing aanjagen. Bijvoorbeeld door de rest van de commissarissen te stimuleren in hun persoonlijke digitale ontwikkeling door ze te wijzen op de mogelijkheden van technologie en social media in hun eigen leven. Volgens een Nulmeting Digitale Transformatie in uit 2019 vindt een kwart van de RvC leden dat hij of zij kennis heeft van digitale transformatie, terwijl vanuit een Directiestandpunt slechts 1% vindt dat RvC voldoende verstand heeft van digitale transformatie. De mate van kritische reflectie op de eigen expertise van commissarissen lijkt dus een punt van zorg.
Dan de interviews met een zestal Nederlandse topcommissarissen. Iedereen lijkt het erover eens te zijn dat de commissaris niet alleen op het gebied van control en compliance maar ook vanuit een lange termijn strategisch belang nauw betrokken moet zijn met de innovatieagenda en -kracht van een onderneming. De geïnterviewde commissarissen geven aan dat het onderwerp steeds vaker aandacht en prioriteit krijgt op de RvC agenda. Op basis van het interviewronde ontstaat een beeld dat de meeste commissarissen ongeveer 10 tot 20% van hun vergadertijd aan het Innovatiethema besteden. Vraag is wel of deze aandacht diepgravend genoeg is. Zoals een commissaris aangeeft: “Het is een uphill battle om het voldoende op de agenda te krijgen. Je moet oppassen dat het geen informatienummer wordt. Als het een uurtje op de agenda staat kom je niet tot de kern van de zaak.” Een andere geïnterviewde commissaris geeft helder aan hoe compliance en innovatie zich tot elkaar verhouden: “Er is een groot misverstand dat RvC alleen over control en compliance zouden moeten gaan. Dat zijn ‘net als bij het kunstschaatsen’ de verplichte nummers: dit moet je op orde hebben, maar je wint de medailles pas met de vrije kür.” Maar is er eigenlijk wel behoefte aan een innovatiecommissaris? Duidelijk is dat er hier twee ‘scholen’ lijken te zijn: de commissarissen die groot voorstander zijn van een commissaris met specifieke kennis en rol op dit gebied en commissarissen die hier juist tegen zijn omdat een dergelijke commissaris daarmee een te beperkte en geïsoleerde rol zou krijgen. Enkele citaten: “Je hebt minimaal twee mensen in de RvC nodig die snappen wat de nieuwe spelregels zijn in deze wereld. Als eenling is het erg lastig.”
De ‘tegenstanders’ van innovatiecommissaris hebben een ander perspectief: “Te veel gespecialiseerde commissarissen (bijvoorbeeld iemand met data-science kennis of mensen uit de scale-up en tech wereld) hebben een lastige en ondergeschikte rol in de RvC omdat ze alleen op hun eigen terrein expertise hebben en niet mee kunnen doen aan de collectieve dialoog en belangenafweging die bij een RvC hoort. Iedereen zou eigenlijk een innovatiecommissaris moeten zijn: het gaat meer om (nieuwsgierige) persoonlijkheid dan om expertise.” Algemeen wordt opgemerkt dat nog teveel wordt gewerkt met het systeem van coöptatie, waardoor zittende commissarissen nog vaak ‘look-a-likes’ zoeken en vinden die vaak uit de ‘financiële’ kolom komen. Dat voelt comfortabel. Het is essentieel dat bij de selectie van nieuwe commissarissen heldere zoek- en selectiecriteria worden vastgesteld. Hier ligt duidelijk een taak voor de werving- en selectiebureaus.
