6 minuten leestijd 19 juni 2019
violinists preparing classical concert

Synergie bereiken tussen financiën, risicobeheer en actuariaat

Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten

6 minuten leestijd 19 juni 2019

Toon resources

  • How to converge finance, risk and actuarial functions

    Download 446 KB

Verzekeraars moeten ervoor zorgen dat de teams voor financiën, risicobeheer en actuariaat zich baseren op dezelfde onderliggende gegevens.

Topbestuurders en andere senior executives op het gebied van financiën, risicobeheer en actuariaat staan onder grote druk. Zij moeten keuzes maken ten aanzien van een breed scala aan trends en marktkrachten, variërend van strengere wettelijke vereisten en lage rentetarieven tot de voortgaande internationalisering en de disruptieve veranderingen die worden teweeggebracht door nieuwe marktpartijen.

Omdat traditionele transformatieprogramma's niet toereikend zijn voor deze nieuwe zakelijke realiteit, ontkomen verzekeraars er niet aan om de activiteiten op het gebied van financiën, risicobeheer en actuariaat, die voorheen meestal strikt gescheiden werden uitgevoerd, veel meer op elkaar af te stemmen. Hierbij is het van essentieel belang om voor deze activiteiten een gemeenschappelijke set kerngegevens, een gezamenlijke onderliggende infrastructuur en gedeelde uitgangspunten te ontwikkelen. Als dit wordt nagelaten, zullen de leiders van de betreffende afdelingen er slechts met grote moeite in slagen om te voldoen aan de wensen van interne stakeholders en de eisen van externe toezichthouders. Bovendien zal het voor hen veel lastiger worden om de prestaties op effectieve wijze te verbeteren.

De transformatie naar een geïntegreerde benadering vormt echter niet alleen een oplossing voor de uitdagingen op de korte termijn, maar legt ook de basis voor een nieuwe generatie operationele modellen, gegevensgestuurde besluitvorming en andere capaciteiten die onmisbaar zijn om de hevige concurrentie in de branche het hoofd te kunnen bieden. Enkele marktleiders in de verzekeringssector hebben al het voortouw genomen door op operationeel vlak fundamentele en permanente veranderingen door te voeren en synergie na te streven.

De resultaten hiervan liegen er niet om. Zo kon er een aanzienlijke hoeveelheid kapitaal worden vrijgemaakt voor strategisch belangrijke activiteiten, is de organisatorische flexibiliteit verbeterd en zijn de kostenstructuren geoptimaliseerd. De betreffende verzekeraars zijn nu beter gepositioneerd om de steeds veranderende marktomstandigheden en zakelijke uitdagingen aan te gaan.

De trends en uitdagingen die vragen om transformatie

Bij veel verzekeraars wordt transformatie aangejaagd door een combinatie van urgente, onderling gerelateerde uitdagingen, waaronder:

  • De turbulente macro-economische omstandigheden en de aanhoudend lage rentetarieven
  • De aanzienlijke wijzigingen in de regelgeving – denk aan de International Financial Reporting Standards, Solvency II, Own Risk and Solvency Assessment en de Systematically Important Financial Institution Designations, om enkele voorbeelden te noemen
  • De disruptieve veranderingen die in gang zijn gezet door innovatie, nieuwe (FinTech-)technologieën, niet-traditionele concurrenten en nieuwkomers op de markt (zoals roboadviseurs)
  • De steeds internationalere marktplaats
  • De lage marges en aanhoudende kostendruk
  • De toegenomen herstructurerings- en M&A-activiteiten
  • De steeds hevigere concurrentie bij het binnenhalen van schaars talent, met name gespecialiseerde actuarissen en senior executives op het terrein van financiën en risicobeheer

Doorgaans worden de bovengenoemde uitdagingen aangepakt met op zichzelf staande veranderprogramma's of afzonderlijke initiatieven van de afdelingen die zich bezighouden met financiën, risicobeheer of actuariaat. Elk specialisme binnen de organisatie probeert de problemen zelf op te lossen. Van een overkoepelende visie op de ontwikkelingen of van gezamenlijke strategieën en investeringen is maar zelden sprake.

De roep om integratie van financiën, risicobeheer en actuariaat neemt toe

De uitdagingen die we hierboven hebben besproken, hebben geleid tot een buitengewoon grote vraag naar de diensten van de interne deskundigen op het gebied van financiën, risicobeheer en actuariaat, met name in de analytische hoek. De behoefte aan nauwkeurige, consistente gegevens neemt zowel bij externe als bij interne stakeholders nog steeds sterk toe:

  • Regelgevende instanties eisen nieuwe soorten gegevens, die verzekeraars vaak moeilijk op efficiënte wijze en in de juiste vorm kunnen aanleveren. Bovendien zijn deze instanties in toenemende mate gespitst op onderlinge inconsistenties in gegevens die door verschillende teams (bijvoorbeeld die voor financiën en voor risicobeheer) van hetzelfde bedrijf worden verstrekt.
  • Zakelijk leiders hebben behoefte aan insights met betrekking tot kapitaaloptimalisatie voor de herstructurering of rationalisatie van juridische entiteiten, maar ook aan relevante, tijdig aangeleverde prestatiegegevens en aan gedegen prognoses om kansen op het gebied van – bijvoorbeeld – M&A optimaal te benutten. Er is bovendien altijd haast bij, omdat het hoge tempo van de veranderingen vraagt om snelle beslissingen.

Deze toenemende vraag naar informatie is een langetermijntrend waarvan het einde nog niet in zicht is en die organisaties zwaar belast. Het is dan ook beslist geen verrassing dat juist dit aspect vaak dient als omslagpunt of als katalysator voor verandering. Maar transformatie moet gericht zijn op volledige synergie. Tenzij de teams voor financiën, risicobeheer en actuariaat een gemeenschappelijke set kerngegevens, een gezamenlijke onderliggende infrastructuur en gedeelde uitgangspunten ontwikkelen, zullen de respectievelijke leiders grote moeite blijven houden om te voldoen aan de wettelijke rapportagevereisten en de interne behoefte aan meer en betere informatie.

De weg vooruit: vijf stappen om synergie te bereiken tussen financiën, risicobeheer en actuariaat

  1. Definieer het gemeenschappelijke belang
    Het allerbelangrijkste is dat de leiders van de afdelingen voor financiën, risicobeheer en actuariaat inzicht krijgen in elkaars perspectief en behoeften. Als zij hun rol als betrouwbare adviseur voor het bedrijf willen uitbouwen (en dat willen ze, zo blijkt uit onderzoek van EY), vereist dit diepgaand en breed begrip dat de grenzen van de eigen functie overschrijdt. Eén duidelijk gemeenschappelijk belang is bijvoorbeeld het streven naar een hogere omzet of winst. Wanneer er eenmaal een vertrouwensbasis is gelegd en de gemeenschappelijke belangen helder zijn gekregen, kan – en moet – de focus verschuiven naar de operationele aspecten die voor iedereen van belang zijn. Concreet betekent dit dat er gemeenschappelijke standpunten worden geformuleerd ten aanzien van beleid, processen, gegevens en technologie. De processen voor het afsluiten van het boekjaar en de daaropvolgende rapportage vormen een uitstekend startpunt. Deze processen kunnen bijvoorbeeld in een functieoverschrijdende workshop worden behandeld, waarbij voor elk team duidelijke voordelen worden geïdentificeerd, die ook haalbaar zijn.

  2. Stem transformatieprogramma's op elkaar af
    Ook het op elkaar afstemmen van de vele transformatieprogramma's op het gebied van financiën, risicobeheer en actuariaat die vaak al lopen, biedt kansen. Denk bijvoorbeeld aan het combineren van investeringen voor gegevensintegratie of nieuwe technologische implementaties. Samenwerken aan governancemodellen en -beleid of aan gestandaardiseerde controlemechanismen kan ook waardevol zijn. Waar het uit strategisch oogpunt echter vooral om gaat, is dat transformatieprogramma's meer effect sorteren als ze niet door afzonderlijke teams of afdelingen worden uitgevoerd, maar voordelen bieden voor alle expertisegebieden (financiën, risicobeheer en actuariaat).

  3. Elimineer redundantie en automatiseer processen
    Het centre-of-excellence-model, dat beslist zijn waarde heeft bewezen binnen de afzonderlijke expertisegebieden, moet waar mogelijk over organisatorische barrières heen worden getild. In de toekomst kunnen shared-services-activiteiten of centres-of-excellence voor end-to-end- en functieoverschrijdende processen uitgroeien tot belangrijke onderdelen van de operationele modellen van marktleiders. De statistische modellen die worden gebruikt door de teams voor financiën, risicobeheer en actuariaat, zullen zijn gebaseerd op consistente gegevens en gemeenschappelijke onderliggende veronderstellingen voor het berekenen van verliesratio's, reserves en dergelijke. Natuurlijk blijven er wel enige parallelle processen bestaan en elk team zal zijn unieke expertise toepassen, maar redundantie en risicovolle dubbele verwerking moeten worden geëlimineerd. Alleen zo kunnen de aanzienlijke kostenbesparingen, de forse efficiencywinst en de verbeterde nauwkeurigheid worden bereikt die voor het grijpen liggen. Over het algemeen worden processen steeds meer geautomatiseerd en flexibeler, maar ook slimmer en sneller.

  4. Definieer duidelijke verantwoordelijkheden
    Hiermee bedoelen we niet dat van een boekhouder opeens wordt verwacht dat deze de werkzaamheden van een actuaris gaat uitvoeren en vice versa. De professionals van elk team blijven doen waar ze het best in zijn en blijven verantwoordelijk voor de gebieden waarvoor ze het meest gekwalificeerd zijn. Maar alle teams werken met dezelfde kerngegevens en consistente basisaannames, waardoor iedereen uit kan gaan van één enkele versie van de waarheid.

  5. Verzeker u van steun en voorspraak van senior executives
    Elke verandering van deze omvang vereist lobbywerk in de organisatie, omdat weerstand tegen verandering (om nog maar te zwijgen van politieke kwesties) succes danig in de weg kan staan. Voor synergie is het heel belangrijk dat alle teams en stakeholders elkaars taal leren spreken en elkaars standpunten leren begrijpen. Als dat niet gebeurt, kunnen afzonderlijke teams blijven volhouden dat ze unieke gegevensbehoeften hebben, met als gevolg verzet tegen procesintegratie. Om al deze redenen zijn zichtbare steun en voorspraak van senior executives onmisbaar. Alleen zo kunt u een overkoepelende visie definiëren, momentum opbouwen wanneer programma's worden gestart en organisatorische obstakels tijdens de uitvoering wegnemen.

De weg vooruit: vijf stappen om synergie te bereiken tussen financiën, risicobeheer en actuariaat

  1. Definieer het gemeenschappelijke belang
    Het allerbelangrijkste is dat de leiders van de afdelingen voor financiën, risicobeheer en actuariaat inzicht krijgen in elkaars perspectief en behoeften. Als zij hun rol als betrouwbare adviseur voor het bedrijf willen uitbouwen (en dat willen ze, zo blijkt uit onderzoek van EY), vereist dit diepgaand en breed begrip dat de grenzen van de eigen functie overschrijdt. Eén duidelijk gemeenschappelijk belang is bijvoorbeeld het streven naar een hogere omzet of winst. Wanneer er eenmaal een vertrouwensbasis is gelegd en de gemeenschappelijke belangen helder zijn gekregen, kan – en moet – de focus verschuiven naar de operationele aspecten die voor iedereen van belang zijn. Concreet betekent dit dat er gemeenschappelijke standpunten worden geformuleerd ten aanzien van beleid, processen, gegevens en technologie. De processen voor het afsluiten van het boekjaar en de daaropvolgende rapportage vormen een uitstekend startpunt. Deze processen kunnen bijvoorbeeld in een functieoverschrijdende workshop worden behandeld, waarbij voor elk team duidelijke voordelen worden geïdentificeerd, die ook haalbaar zijn.

  2. Stem transformatieprogramma's op elkaar af
    Ook het op elkaar afstemmen van de vele transformatieprogramma's op het gebied van financiën, risicobeheer en actuariaat die vaak al lopen, biedt kansen. Denk bijvoorbeeld aan het combineren van investeringen voor gegevensintegratie of nieuwe technologische implementaties. Samenwerken aan governancemodellen en -beleid of aan gestandaardiseerde controlemechanismen kan ook waardevol zijn. Waar het uit strategisch oogpunt echter vooral om gaat, is dat transformatieprogramma's meer effect sorteren als ze niet door afzonderlijke teams of afdelingen worden uitgevoerd, maar voordelen bieden voor alle expertisegebieden (financiën, risicobeheer en actuariaat).

  3. Elimineer redundantie en automatiseer processen
    Het centre-of-excellence-model, dat beslist zijn waarde heeft bewezen binnen de afzonderlijke expertisegebieden, moet waar mogelijk over organisatorische barrières heen worden getild. In de toekomst kunnen shared-services-activiteiten of centres-of-excellence voor end-to-end- en functieoverschrijdende processen uitgroeien tot belangrijke onderdelen van de operationele modellen van marktleiders. De statistische modellen die worden gebruikt door de teams voor financiën, risicobeheer en actuariaat, zullen zijn gebaseerd op consistente gegevens en gemeenschappelijke onderliggende veronderstellingen voor het berekenen van verliesratio's, reserves en dergelijke. Natuurlijk blijven er wel enige parallelle processen bestaan en elk team zal zijn unieke expertise toepassen, maar redundantie en risicovolle dubbele verwerking moeten worden geëlimineerd. Alleen zo kunnen de aanzienlijke kostenbesparingen, de forse efficiencywinst en de verbeterde nauwkeurigheid worden bereikt die voor het grijpen liggen. Over het algemeen worden processen steeds meer geautomatiseerd en flexibeler, maar ook slimmer en sneller.

  4. Definieer duidelijke verantwoordelijkheden
    Hiermee bedoelen we niet dat van een boekhouder opeens wordt verwacht dat deze de werkzaamheden van een actuaris gaat uitvoeren en vice versa. De professionals van elk team blijven doen waar ze het best in zijn en blijven verantwoordelijk voor de gebieden waarvoor ze het meest gekwalificeerd zijn. Maar alle teams werken met dezelfde kerngegevens en consistente basisaannames, waardoor iedereen uit kan gaan van één enkele versie van de waarheid.

  5. Verzeker u van steun en voorspraak van senior executives
    Elke verandering van deze omvang vereist lobbywerk in de organisatie, omdat weerstand tegen verandering (om nog maar te zwijgen van politieke kwesties) succes danig in de weg kan staan. Voor synergie is het heel belangrijk dat alle teams en stakeholders elkaars taal leren spreken en elkaars standpunten leren begrijpen. Als dat niet gebeurt, kunnen afzonderlijke teams blijven volhouden dat ze unieke gegevensbehoeften hebben, met als gevolg verzet tegen procesintegratie. Om al deze redenen zijn zichtbare steun en voorspraak van senior executives onmisbaar. Alleen zo kunt u een overkoepelende visie definiëren, momentum opbouwen wanneer programma's worden gestart en organisatorische obstakels tijdens de uitvoering wegnemen.

Neem contact met ons op

Vond u dit interessant? Neem contact op voor meer informatie.

Samenvatting

Als verzekeraars adequaat om willen gaan met de snelle en ingrijpende verschuivingen in de markt en de steeds strengere regelgeving, moeten ze hun bestaande bedrijfsvoering herdefiniëren en transformeren. Bedrijven die synergie weten te bereiken tussen de teams voor financiën, risicobeheer en actuariaat, kunnen op efficiëntere wijze voldoen aan de toenemende wettelijke vereisten, meer inzicht in de markt verkrijgen en beter onderbouwde beslissingen nemen.

Over dit artikel

Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten