10 minuten leestijd 9 januari 2019
De brug Queensferry Crossing in Schotland in aanbouw bij zonsondergang

Uw kapitaalagenda toetsen

Door Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

Bijdragers
10 minuten leestijd 9 januari 2019
Related topics Strategy and Transactions

Een goede bedrijfsstrategie werkt niet zonder een robuuste kapitaalstrategie, maar hoe weet u of die van u geschikt is?

Het boek The Stress Test Every Business Needs van EY onderzoekt hoe zakelijk leiders er met een kapitaalagenda voor kunnen zorgen dat ze op de lange termijn succesvol blijven.  

Als u niet inziet wat de gevolgen zijn van de combinatie van macro-economische factoren zoals rentetarieven en regelgeving, en factoren zoals technologische disruptieve veranderingen en activistische aandeelhouders, zult u al snel te maken krijgen met slechte strategische beslissingen en tegenvallende prestaties.

Uw kapitaalagenda – hoe uw organisatie kapitaal beheert, transacties uitvoert en tools voor bedrijfsfinanciering toepast op strategische en operationele beslissingen – moet flexibel genoeg zijn om dit type uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

De stress die wordt veroorzaakt door geringe flexibiliteit en een bevooroordeelde bedrijfscultuur, kan bedrijven kwetsbaar maken voor zowel onverwachte bedreigingen als gemiste kansen.

Een kapitaalagenda die juist zorgt voor meer flexibiliteit en die een onbevooroordeelde discussie aanmoedigt, zou uiteindelijk moeten leiden tot waardecreatie en duurzaam concurrentievoordeel. U kunt een dergelijke strategie opstellen door de toonaangevende methoden te implementeren die EY-teams hebben opgenomen in het boek Stress Test.

Vader leert dochter hoe ze moet surfen
(Chapter breaker)
1

Hoofdstuk 1

De bouwstenen van een effectieve kapitaalagenda

Een succesvolle bedrijfsstrategie is volledig afhankelijk van een scherpe kapitaalagenda.

Een robuuste kapitaalagenda die een organisatie kan helpen haar strategische doelen te bereiken, moet de volgende eigenschappen bezitten:

  • Volledig: Elk element moet op zichzelf goed werken en de algemene agenda ondersteunen.
  • Afgestemd: Bovendien moet elk element zijn afgestemd op de algemene strategie en activiteiten van de organisatie.
  • Veerkrachtig: Een succesvolle kapitaalagenda bevordert groei op de lange termijn door zowel nadelen op te vangen als de organisatie te helpen potentiële voordelen te benutten aan de hand van ingebouwde flexibiliteit. Dit is het belangrijkste gebied waar stresstests moeten worden toegepast.

Om dit te bereiken, moet u bij het opstellen van een kapitaalagenda rekening houden met vier belangrijke aandachtspunten die ervoor zorgen dat uw strategie veerkrachtig blijft, ondanks mogelijke stress:

  1. Aantrekken: De kapitaalmarkten opgaan om groei en de dagelijkse activiteiten goed te financieren.
  2. Investeren: Kapitaal inzetten voor nieuwe kansen, zowel organisch als anorganisch.
  3. Optimaliseren: Het bedrijfsportfolio beoordelen op ontbrekende capaciteiten en mogelijkheden voor afstoting.
  4. Behouden: Assisteren bij risicobeheer en het aanpassen aan veranderingen in de zakelijke omgeving.

Een ruim opgezette stresstest kan een bedrijf helpen om de eigen strategie voor deze vier gebieden op een systematische manier te analyseren, zelfs in een onzeker economisch en geopolitiek klimaat. 

Ingenieur loopt een lange trap aan de zijkant van een gebouw op
(Chapter breaker)
2

Hoofdstuk 2

Bescherming tegen vermijdbare risico's

Een effectieve stresstest kan bedrijven beschermen tegen mogelijke bedreigingen voordat ze zich voordoen.

Er komen verschillende processen kijken bij een grondige stresstest van een kapitaalagenda, maar een van de belangrijkste is een premortem. Bij dit proces wordt ervan uitgegaan dat een zakelijk project volledig is mislukt voordat het wordt geïmplementeerd. Dit moedigt de betrokken partijen aan om alle mogelijke redenen voor het falen op een rijtje te zetten, voordat ze betere manieren gaan zoeken om het project toekomstbestendig te maken.

  • Casestudy: de uitdaging voor de kapitaalagenda van Allergan

    In dit transformatieve tijdperk zijn er allerlei redenen waarom elk bedrijf in een uitdagende strategische situatie zou kunnen belanden. In het geval van Allergan – dat plotseling het onderwerp van een overnamebod werd – zou een premortem de dialoog met investeerders hebben versterkt. Dit had ervoor gezorgd dat ze de groeistrategie hadden begrepen en het had de productiviteit van langetermijninvesteringen in R&D aangetoond. 

  • Wat gebeurde er

    In 2014 ontdekte het farmaceutische bedrijf Allergan dat er twee documenten waren ingediend bij de Amerikaanse Securities and Exchange Commission, waardoor het in het vizier kwam van Pershing Square Capital Management LP, een activistische aandeelhouder, en Valeant Pharmaceuticals International, Inc., een vijandige koper.

    Deze stap verraste Allergan omdat het de omzet met 12% had verhoogd en in 2013 een aandeelhoudersrendement van 90% had behaald. Bovendien groeide de verkoop van het kernproduct met dubbele cijfers en had het bedrijf onlangs een slecht presterend onderdeel afgestoten om middelen vrij te maken.

    De onderneming had echter 17% van haar totale inkomsten aan R&D toegewezen en 38% aan algemene, administratieve en verkoopkosten, wat als hoog kan worden beschouwd. Daarnaast was het belastingtarief 8,5 procentpunt hoger dan het gemiddelde voor vergelijkbare bedrijven. Bovendien had het bedrijf ruwweg 1,6 miljard USD in kapitaal op de balans en weinig schulden. Dit hield in dat het aanzienlijke reserves had die nog moesten worden ingezet.

  • Wat ze over het hoofd zagen

    Binnen het groei-door-acquisitiemodel van Valeant was Allergan een bijzonder aantrekkelijke kandidaat. Hoewel de prestaties van Allergan goed waren in verhouding tot vergelijkbare bedrijven, wist Valeant toch een kritiekpunt op de absolute prestaties te vinden, omdat sommigen een manier zagen om nog betere resultaten te behalen.

    Valeant had aanzienlijke schulden op de balans en een marktkapitalisatie die bijna gelijk was aan die van Allergan. Het had dus hulp nodig van Pershing Square om een bod te kunnen uitbrengen. De waarderingsanalyse van Pershing Square van het relatief hoge belastingtarief en de relatief hoge bedrijfskosten van Allergan, toonde aan dat het waarschijnlijke rendement de risico's van een activistische overname waard was.

    Na een strijd van zeven maanden vol concurrerende investeerderspresentaties, persberichten en procedures, werd Allergan door Actavis PLC overgenomen met een als vriendelijk te bestempelen bod van meer dan 70 miljard USD. Dit was ongeveer twee keer de marktkapitalisatie van Allergan voordat Valeant ten tonele kwam.

  • Het voordeel van terugkijken

    Hoewel het avontuur van Allergan uiteindelijk lucratief bleek voor de aandeelhouders, vroegen de voormalige CEO en het bestuur zich af wat er mis was gegaan.

    De algemene, administratieve en verkoopkosten waren hoog ten opzichte van de omzet, en dit werd door investeerders gezien als een negatief punt. David Pyott, die 16 jaar lang CEO van Allergan was, stelde hier tegenover dat het bedrijf "niet alleen verkoopkracht moest creëren, maar ook marktcompetenties". Pyott gaf achteraf gezien echter toe dat Allergan uitgebreider op zoek had moeten gaan naar M&A-kansen. "We hadden de balans assertiever moeten gebruiken [in plaats van te] proberen gedisciplineerd te werk te gaan", zei hij. 

    Enkele onderliggende problemen waarmee Allergan te maken had, zouden wellicht met een grondige premortem van de kapitaalstrategie aan het licht zijn gekomen voordat ze zich daadwerkelijk voordeden. 

Inzicht krijgen in uw kapitaalagenda met een premortem

Het boek Stress Test van EY bevat een framework voor premortems dat van pas kan komen bij het doornemen van zaken die mogelijk mis kunnen gaan bij een kapitaalagenda. Met behulp van dit framework kunt u anticiperen op mogelijke problemen voordat ze zich voordoen. Hier zijn enkele vragen die u zichzelf kunt stellen:

 Wat ging er mis?

 Wat was de oorzaak?

We hebben te veel betaald voor de acquisitie.

  • Onze CEO was te enthousiast.
  • Tijdens ons onderzoek is niet gebleken dat de verwachtingen te optimistisch waren.

We hebben de geplande synergieën voor de acquisitie niet kunnen verwezenlijken.

  • Er werd tijdens het onderzoek geen rekening gehouden met integratieplanning.
  • We hebben onvoldoende middelen toegewezen aan de functionele werkstromen.

We hebben te lang gewacht met de afstoting van een slecht presterend bedrijf.

  • We dachten dat we het konden oplossen.
  • De groepsleider werd gestimuleerd op basis van zijn bijdragen aan de omzet en winst per aandeel, niet op basis van de aandeelhouderswaarde.

We moesten ons terugtrekken uit een belangrijke markt.

  • Een nieuwe concurrent uit een andere sector bood onze beste klanten een aanzienlijk betere waardepropositie.

We moesten de activistische aandeelhouder een bestuurszetel geven.

  • We konden de gedetailleerde kritiek van de activist op het rendement op geïnvesteerd vermogen (ROIC) van onze bedrijfsonderdelen niet weerleggen.
  • We konden niet uitleggen waarom onze strategie beter was voor aandeelhouders.

Ons aandeel was in waarde gedaald.

  • We hebben te veel kapitaal onnodig vastgezet als werkkapitaal.

We hebben verlies geleden door de joint venture.

  • De sponsor van de bedrijfseenheid kreeg een functie in een ander deel van het bedrijf.
Vrouw aan het duiken met een pijlstaartrog
(Chapter breaker)
3

Hoofdstuk 3

Uw kapitaalagenda optimaal benutten

Hoe u uw kapitaalstrategie optimaliseert om de meeste waarde te genereren en groei te stimuleren.

Er zijn een aantal richtlijnen waarmee u richting kunt geven aan en prioriteiten kunt stellen bij het optimaliseren van de kapitaalagenda van uw organisatie.

  • Richtlijn 1: Bedrijfsbrede kapitaaltoewijzing

    Investeringsbeslissingen, van kapitaaluitgaven en overnames tot dividenden en terugkoop van aandelen, behoren tot de belangrijkste taken van uw managementteam. Het is belangrijk dat u deze beslissingen beoordeelt aan de hand van criteria die binnen de hele organisatie consistent blijven, om ervoor te zorgen dat ze zo objectief mogelijk worden genomen. 
  • Richtlijn 2: Uitgebreide transactiestrategie en -processen

    Begrip van hoe een bedrijf strategische en financiële waarde kan genereren, is bepalend voor uw succes. Een van de beste manieren om de kans te vergroten dat u waarde creëert en groei stimuleert, is door organisatorische flexibiliteit op strategisch niveau te ontwikkelen, zodat u onverwachte kansen kunt benutten wanneer deze zich voordoen.
  • Richtlijn 3: Flexibel financierings- en uitbetalingsbeleid

    De kapitaalstructuur- en financieringskeuzes voor individuele investeringen staan niet op zichzelf: de combinatie van beide helpt ook de algehele veerkracht van een bedrijf vorm te geven. Als u die veerkracht wilt maximaliseren, moet er met dividenden en ingekochte eigen aandelen een evenwicht worden gevonden tussen voorkeuren van aandeelhouders, operationele vereisten en risico's. Bovendien moet u zorgvuldig overwegen of en wanneer u naar de beurs wilt gaan
  • Richtlijn 4: Stem uw financiering af op de strategie en activiteiten, en zorg ervoor dat u deze versterkt

    De kapitaalagenda is datgene wat de bedrijfsstrategie en het bedrijfsmodel omzet in aandeelhouderswaarde. Wanneer de onzekerheid toeneemt, is voor aanhoudend succes steeds nauwere samenwerking nodig tussen beleids- en implementatieteams op het gebied van financiën, bedrijfsvoering en strategie, om meer flexibiliteit en efficiëntie te bieden.

Verbetering van kapitaaltoewijzing

72%

van de ondervraagde CFO's van grote bedrijven geeft toe dat hun kapitaaltoewijzingsproces moet worden verbeterd.

Een bedrijf dat geen formele, systematische benadering voor kapitaaltoewijzing gebruikt, behaalt vaak lagere rendementen op investeringen dan verwacht, en wordt onder druk gezet door investeerders om over te gaan tot hogere dividenden en terugkoop van aandelen. Een bedrijf dat een efficiënte aanpak voor kapitaaltoewijzing hanteert, is echter beter in staat om waarde te genereren met de investeringsbeslissingen en heeft de flexibiliteit om snel nieuwe investeringsmogelijkheden te beoordelen.

Wie is er verantwoordelijk?

Een systematische, veerkrachtige kapitaalagenda vereist goede inbreng van bestuurders die problemen kunnen voorzien en in het hele bedrijf kunnen werken. Bovendien hebben bestuursraden het recht om hun bestuursverantwoordelijkheden uit te oefenen door de juiste vragen te stellen over grootschalige inkopen van eigen aandelen en overnames. Overal in de bedrijfswereld moeten leiders met belangrijke functies – in productie, supply chain, risicobeheer, verkoop, marketing en meer – ook begrijpen hoe hun dagelijkse activiteiten aansluiten bij de kapitaalagenda en deze versterken.

Uiteindelijk moeten organisaties samenwerken om een volledige, op elkaar afgestemde en veerkrachtige kapitaalagenda te implementeren en tegelijkertijd hun bedrijven proberen te beschermen tegen toekomstige risico's.

Het boek The Stress Test Every Business Needs onderzoekt welke vragen bedrijfsleiders voortdurend moeten stellen over de te volgen kapitaalagenda. Het boek biedt inzicht in hoe u elke kwestie afzonderlijk kunt benaderen en licht toe hoe elke kwestie functioneert als onderdeel van de bredere kapitaalagenda.

Hier volgen enkele vragen die wij het belangrijkst vinden bij zelfevaluatie. Deze gaan we uitgebreider behandelen in afzonderlijke hoofdstukken in het boek:

  • Hoe veerkrachtig is uw kapitaalagenda?
  • Kent u de intrinsieke waarde van uw bedrijf en weet u hoe u deze beheert?
  • Wijst u kapitaal toe binnen de volledige onderneming om de stress voor bestuurders te verminderen?
  • Voert u tijdig portfolio-evaluaties uit en zijn deze objectief en grondig?
  • Zijn uw overnames op consistente wijze rendabel voor aandeelhouders?
  • Plant u desinvesteringen voor maximale waarde en voert u deze ook uit?
  • Hoe goed draagt uw werkkapitaalbeheer bij aan de cashflow en winst?
  • Zijn uw strategie, financiën en activiteiten geïntegreerd voor optimale waardecreatie?
  • Hoe zorgt u dat u activistische aandeelhouders voor blijft?

Het volledige potentieel van een bedrijf is uiteindelijk afhankelijk van de algemene benadering van de bestuurders wat betreft het beheren van kapitaal, het uitvoeren van transacties en het toepassen van praktische tools en processen voor bedrijfsfinanciering, die strategische en zakelijke beslissingen optimaliseren. Als deze zaken niet op elkaar worden afgestemd, kan dit uiteindelijk de groei en het succes op de lange termijn belemmeren. De voorbeelden in het boek Stress Test van EY laten duidelijk zien hoe bedrijven die geen holistische benadering voor hun kapitaalagenda hanteren, snel van een toppositie afglijden naar een hachelijke situatie.

We raden u aan om het hele boek te lezen, en niet alleen dit artikel. Zo ontdekt u hoe Stress Test waardevolle inzichten en richtlijnen kan bieden bij elke stap van uw kapitaalagenda.

De standpunten van derden in deze publicatie zijn niet noodzakelijkerwijs de standpunten van EY Global of aangesloten bedrijven. Bovendien moeten deze standpunten worden gezien in de context en tijd waarin ze zijn ontstaan.

Samenvatting

Ons boek, The Stress Test Every Business Needs, bevat een aantal suggesties voor het formuleren en onderhouden van een veerkrachtige kapitaalagenda. Het boek beveelt niet alleen een premortem aan om te toetsen hoe uw kapitaalstrategie onder druk kan presteren, maar geeft ook vier belangrijke richtlijnen om u te helpen bij het toekennen van prioriteiten aan uw beslissingen over kapitaalagenda.

Over dit artikel

Door Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Enabling EY to create long-term value. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

Bijdragers
Related topics Strategy and Transactions