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EY’s Advanced Manufacturing Realized report provides insights and digital transformation strategies to help drive long-term value.
In response, manufacturers are prioritizing digital transformation and innovation-related investments. According to the EY January 2023 CEO Outlook Pulse survey, virtually all (97%) of industrial manufacturing CEOs indicate that continuing digital and technology transformation to deliver growth and operational advantages is either a very or fairly important near-term priority, despite near-term economic uncertainty.
Through these investments, manufacturers seek to revolutionize processes by implementing innovations such as digital twins, artificial intelligence and machine learning. At the same time, they are advancing product and service offerings across the value chain that are smart and connected.
However, to fully realize the significant opportunities arising from disruption and the value of these investments, manufacturers must tie them to a unifying vision of where their markets are headed.
A different, innovation-focused approach to manufacturing transformation
Forging a new path to the future will require manufacturers to put their growth agenda at the center of transformation. This plan needs to be backed by a detailed strategic roadmap that accounts for both the innovations needed to succeed, as well as the transformation required to launch and scale these breakthroughs in the market. It must also be developed with an enterprise-wide outcome in mind, breaking down functional and geographic silos.
While not every initiative needs extensive cross-organizational coordination and buy-in, many of the most prominent areas for manufacturers’ business reinvention are inherently interdisciplinary. Effective transformations demand engagement with a range of intersecting value drivers, including product and service innovation; customer experience; intelligent and sustainable supply chains; workforce and talent; and business model innovation.
(Learn more with Advanced Manufacturing Realized — via EY.com US)
The value drivers of tomorrow
Once a decision is made to pursue small- or large-scale reinvention, manufacturers can maximize the speed, agility and long-term value generation by adopting the following best practices.
Capítulo 1
Comece com o fim em mente, mas também saiba por onde começar
Use uma abordagem voltada para o futuro para explorar oportunidades potenciais.
Com os desafios de negócios claramente definidos, os industriais devem explorar soluções usando uma abordagem voltada para o futuro que comece com o fim em mente. A primeira etapa crítica envolve definir e avaliar rapidamente os futuros potenciais de amanhã de fora para dentro e prever como esses cenários futuros podem moldar as necessidades do cliente, condições de mercado e pools de valor ao longo dos horizontes de tempo. Paralelamente, as organizações devem também proceder a uma revisão aprofundada das suas capacidades atuais, particularmente aquelas que podem desempenhar um papel cada vez mais importante na competitividade futura.
Em conjunto, as avaliações do estado atual e dos futuros potenciais de uma empresa servem como base para uma nova estratégia que atuará como a “estrela do norte” da transformação – orientando-a em relação ao nível de ambição, otimizando a velocidade de desenvolvimento e os gastos de investimento. Essa estratégia também deve fornecer uma estrutura para transparência e engajamento entre empresas.
Nossa abordagem para a transformação
Capítulo 2
Projete a transformação com uma abordagem prática à inovação
Realize prototipagem rápida para fundamentar visões futuras e refinar perspectivas sobre inovações obrigatórias.
A prototipagem rápida é uma etapa essencial para que os industriais substanciem suas visões futuras e refinem as perspectivas sobre inovações obrigatórias. Múltiplas iterações aceleradas de produtos físicos e ofertas digitais são importantes para avaliar recursos e custos no contexto de várias expectativas do cliente, níveis de demanda e cenários de concorrência.
Tornar o futuro tangível pagará dividendos na fase de projeto da transformação. Compreender as adaptações necessárias em toda a empresa – desde tecnologias específicas ou aprimoramentos de talentos até novos modelos de negócios – informará um plano multifuncional alcançável. A capacidade de “mostrar seu trabalho” também ajudará a criar apoio em vários grupos internos conforme eles são alistados no esforço.
Comece com o final em mente
Capítulo 3
Acelere os resultados incubando novos conceitos de modelo de negócios
Priorize a experimentação em pequena escala usando uma abordagem de estilo inicial.
Quando o crescimento futuro depende de tecnologias, expectativas do cliente ou novos pools de valor que não são abordados pelas competências essenciais atuais de um fabricante, a inovação no nível do modelo de negócios pode ser uma solução. Por exemplo, quais são as implicações de coletar, analisar e monetizar dados de um novo produto conectado? Avaliar e abordar com sucesso esses impactos pode permitir que os industriais ultrapassem a concorrência.
Dadas as implicações de tais mudanças em toda a empresa, os industriais legados devem priorizar a experimentação em pequena escala com uma abordagem enxuta de estilo de inicialização interna. Em conjunto com a inovação contínua de produtos físicos, os industriais desejarão investir em equipes para explorar a infraestrutura interna e externa e os recursos necessários para dar suporte a um modelo operacional durante todo o ciclo de vida de uma oferta. Essa abordagem pode ser particularmente benéfica para avaliar a infraestrutura de tecnologia necessária para um novo modelo de negócios em potencial. Ao usar equipes enxutas e focadas, os industriais podem aproveitar sprints ágeis para definir melhor os recursos e os requisitos de arquitetura à medida que a transformação avança.
Capítulo 4
Identifique parceiros do ecossistema para abordar lacunas críticas de capacidade
Estruture um processo para avaliar potenciais colaboradores em uma série de fatores.
À medida que os fabricantes inovam, eles terão que decidir se suas estratégias de longo prazo são mais bem atendidas ao buscar parceiros no ecossistema em vez de desenvolver internamente ou adquirir novos recursos. Avaliar os pools de valor direcionados e os principais diferenciais de sucesso pode ajudar a informar essas decisões.
Os industriais cujas ofertas futuras provavelmente dependerão do compartilhamento seguro e da análise de dados em escala devem considerar a parceria com fornecedores de tecnologia como um caminho mais eficiente para o mercado. No entanto, os fatores a serem considerados ao escolher um parceiro de missão crítica podem ser extensos, principalmente devido ao alto custo de possíveis falhas. Os industriais legados podem se beneficiar de um processo estruturado para avaliar os benefícios de vários colaboradores.
Os industriais que exploram a inovação do modelo de negócios também podem encontrar a necessidade de parceiros de ecossistema fora do setor de tecnologia. Por exemplo, futuros modelos de negócios de mobilidade podem envolver estreita colaboração entre industriais de veículos, empresas de energia, infraestrutura e seguradoras. Ao estruturar novos relacionamentos com potenciais parceiros comerciais, os líderes de manufatura devem assumir um papel ativo na definição do posicionamento e das contribuições de sua organização para que o valor da parceria seja distribuído equitativamente.
Capítulo 5
Principais perguntas para os industriais que estão considerando a reinvenção
As respostas podem ajudar a abordar lacunas críticas.
A urgência em torno da transformação aumentou à medida que os industriais lidam com disrupções multifacetadas. Respostas reativas e focadas em curto prazo limitam a visão de transformação em toda a empresa. Ao pensar na abordagem correta, os industriais devem considerar as seguintes questões:
1. Inovação de produtos e serviços: como desenvolvemos nosso portfólio de produtos para criar produtos e serviços dinâmicos que atendam às demandas dos clientes por recursos mais inteligentes e conectados, personalização e segurança/proteção?
2. Experiência do cliente: Como a mudança de B2B para B2C ou D2C impacta a forma como operamos hoje?
3. Operações:
a. Como podemos alavancar tecnologias emergentes para preparar nossa cadeia de suprimentos para o futuro?
b. Como projetamos nossas futuras capacidades de fabricação como um diferencial competitivo?
4. Força de trabalho e talento: como podemos promover a inovação como uma capacidade essencial por meio da contratação, desenvolvimento, treinamento e incentivo de nossos funcionários?
5. Inovação do modelo de negócios: como inovamos para conduzir o negócio principal ao pico de lucratividade e, ao mesmo tempo, incubar novos motores de crescimento?
As respostas a essas perguntas podem ajudar os líderes a lidar com lacunas estratégicas ou operacionais. Com uma visão clara das ambições futuras de sua organização em mente e uma forte estratégia de transformação focada na inovação, os líderes podem posicionar suas organizações para acelerar o crescimento e superar a concorrência.
Obrigado a Shelby Koons, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Nikhil Jalgaonkar, Gerente de Consultoria de Negócios, Ernst & Young LLP; Johan Tioanda, Gerente de Consultoria, Ernst & Young LLP; Jenna Lin, EY Consulting; Harsha Anand, gerente de conhecimento, Ernst & Young LLP; e Mayukh Chaudhuri, Gerente de Estratégia e Transações, EY Global Delivery Services, por contribuir com este artigo.
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Resumo
Uma série de forças disruptivas mudaram as prioridades operacionais. Os industriais legados precisam urgentemente de um melhor caminho a seguir. Uma abordagem liderada pela inovação que incuba oportunidades futuras enquanto otimiza os produtos e operações atuais pode fornecer soluções orientadas a valor para curto e longo prazos.
