EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
Pesquisas Recentes
A estratégia de talentos é cada vez mais vital para impulsionar a estratégia geral.
Em resumo
- O envolvimento com os funcionários em diferentes níveis pode aprofundar a compreensão do Conselho sobre cultura, liderança, aumento de talentos e sentimento dos funcionários.
- Supervisionar os programas de treinamento e desenvolvimento, bem como os esforços de diversidade, equidade e inclusão, pode ajudar a posicionar a empresa como um empregador de escolha.
- Melhorar as práticas de reuniões, agendas, responsabilidades do Comitê e divulgações externas pode fortalecer e comunicar a governança de talentos.
Anos de disrupção tornaram a resiliência e a transformação imperativas para os negócios, e a realização delas depende dos funcionários. Em última análise, é o poder das pessoas que constrói a resiliência e impulsiona o sucesso da transformação – desde líderes adaptáveis com as habilidades de liderança necessárias para o ambiente atual até uma força de trabalho engajada, capacitada e adotando novas formas de trabalho.
Ao mesmo tempo, uma variedade de pressões está impactando a agenda de talentos e tornando a navegação por essas prioridades mais complexa para as lideranças de empresas. Os funcionários são guiados por seu poder percebido no mercado de trabalho, com greves recentes e esforços de sindicalização em diferentes setores ressaltando o atual reequilíbrio de poder na sequência da pandemia. Os funcionários estão dispostos a mudar de emprego para conseguir o que querem, o que inclui melhores pacotes de recompensas totais, maior bem-estar, flexibilidade e novas habilidades de que precisarão à medida que o potencial da inteligência artificial generativa (GenAI) for realizado.
Enquanto isso, os empregadores, que são guiados pela desaceleração econômica e pelo abrandamento da demanda do mercado, podem estar subestimando a fluidez do mercado de trabalho e a disposição dos funcionários de se moverem em direção a novas oportunidades, como mostra a pesquisa Trabalho Reimaginado da EY de 2023. Os empregadores também percebem o desempenho da empresa em áreas-chave de talentos (por exemplo, eficácia da gestão de mudanças) de maneira muito diferente dos funcionários, sugerindo um potencial ponto cego para as lideranças da empresa à medida que definem e supervisionam a estratégia.
Além disso, as tensões entre empregadores e funcionários persistem em relação aos modelos de trabalho híbrido e totalmente remoto; os funcionários da Geração Z estão estabelecendo novas expectativas e a GenAI está transformando o trabalho de baixo para cima e de cima para baixo.
Por todas essas razões, permitir uma estratégia de força de trabalho centrada nas pessoas é uma das principais prioridades do Conselho para 2024. Na primavera de 2024 no hemisfério norte, a EY e a revista Corporate Board Member trabalharam juntas em uma pesquisa com mais de 150 conselheiros de empresas abertas dos EUA, representando uma ampla gama de empresas em todos os setores, para entender como estão governando o talento, as práticas de supervisão de pessoas que consideram mais impactantes e as barreiras que podem demandar ajuda para serem superadas nesse sentido. Nossa análise identificou quatro oportunidades para os Conselhos defenderem uma estratégia resiliente de talentos.
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Quanto melhor a pergunta
Obter uma visão mais profunda da experiência do funcionário
Busque oportunidades para ouvir diretamente os funcionários.
Os Conselhos percorreram um longo caminho desde que realizamos a pesquisa com conselheiros sobre o tema da supervisão do capital humano, no outono de 2019 no hemisfério norte. Uma das principais conclusões de nossa pesquisa foi que havia uma discrepância entre os conselheiros que consideravam as questões de capital humano e talento importantes para o Conselho e aqueles que acreditavam que essas questões estavam além do seu alcance. Cinco anos depois – que incluíram uma pandemia global, agitação social e interrupções contínuas no ambiente de negócios – essas perspectivas mudaram significativamente.
Os Conselhos gastam mais tempo na supervisão de talentos, mas querem uma melhor compreensão do sentimento dos funcionários
Quando perguntados se concordam que a competência do Conselho inclui a supervisão de questões estratégicas da força de trabalho, os conselheiros em geral deram uma média de 4,4 em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), com a maioria dos conselheiros (58%) concordando totalmente.
De acordo com os conselheiros que participaram da pesquisa, a maioria dos Conselhos agora discute questões de força de trabalho pelo menos trimestralmente (58%), com outros 24% dizendo que o fazem pelo menos duas vezes por ano. Esse é um salto significativo em relação aos 40% que disseram em 2019 que discutiam o capital humano regularmente ao longo do ano.
A tendência é ainda mais pronunciada quando se olha para os dados por tamanho da empresa: 78% dos conselheiros de empresas com capitalização de mercado de US$ 10 bilhões ou mais dizem que revisam os dados de capital humano trimestralmente, contra 22% daqueles em empresas com capitalização de mercado inferior a US$ 300 milhões.
No entanto, apesar desse aumento no investimento de tempo, a confiança dos conselheiros em sua compreensão do sentimento dos funcionários é relativamente baixa. Quando perguntados se o Conselho tem os insights necessários para entender as questões priorizadas pelos funcionários, a nota média geral foi de 3,6, em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente).
Quando perguntados se concordam que o Conselho tem uma forte percepção sobre o sentimento dos funcionários entre os trabalhadores da linha de frente, essa média desceu para 3,2. Além disso, um em cada três disse discordar totalmente dessa afirmação – e 8% disseram que ela não se aplica porque seus Conselhos não discutem dados ou insights relacionados à experiência dos funcionários.
Os conselheiros acham que mais envolvimento dos funcionários aumentaria o impacto de sua supervisão
O fato de tantos conselheiros considerarem fraco o seu entendimento sobre os sentimentos dos funcionários talvez se explique pela baixa frequência com que realmente os ouvem diretamente. A maioria dos Conselhos depende do Chief Human Resources Officer (CHRO) ou de dados de pesquisa internas para obter informações sobre as experiências e perspectivas dos funcionários, com poucos tendo envolvimento direto com eles.
Menos de um quarto (22%) dos conselheiros disseram que participam diretamente de sessões de conversa com funcionários (por exemplo, reuniões, grupos, Comitês consultivos de funcionários) e menos da metade (44%) disseram que realizam visitas ao local de trabalho. No entanto, alguns conselheiros líderes anunciaram os benefícios de tais oportunidades para obter insights sobre o que os funcionários estão pensando e como estão se sentindo em relação à sua organização e liderança.1
Ao mesmo tempo, alguns conselheiros expressaram preocupação de que os métodos de supervisão nos quais estão confiando – relatórios gerenciais e pesquisas patrocinadas pela empresa – possam ser enganosos ou tendenciosos. Um terço (34%) disse que os funcionários podem não ser totalmente honestos em pesquisas patrocinadas pela empresa ou em discussões com a Administração, e 23% disseram que o CHRO pode não se sentir à vontade para transmitir mensagens negativas ao Conselho.
A preocupação dos conselheiros de que as perspectivas dos funcionários estão sendo filtradas pode ser justificada: a pesquisa Trabalho Reimaginado da EY de 2023 descobriu que os funcionários têm visões significativamente diferentes das dos empregadores nas principais áreas de talentos, ressaltando a importância da comunicação direta com os funcionários abaixo do nível gerencial. Por exemplo, essa pesquisa descobriu que 80% dos empregadores acreditam que sua organização está equipada para se adaptar às mudanças e desenvolver habilidades para atender às necessidades em evolução, mas menos funcionários (58%) concordam. Também descobriu que 76% dos empregadores acreditam que a liderança de sua empresa está em sintonia com a experiência da força de trabalho e se preocupa com os funcionários como pessoas, em comparação com 54% dos funcionários.
Apesar das práticas atuais, os conselheiros sinalizaram que querem mais oportunidades de engajamento direto com os funcionários. Quando solicitados a avaliar qual método de supervisão eles consideram mais impactante (em vez do que realmente fazem), 44% listaram o envolvimento direto com os funcionários – uma diferença de 22 pontos entre o que os Conselhos estão fazendo e o que consideram mais impactante.
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Quanto melhor a pergunta
Capacitar uma força de trabalho para o futuro
Supervisione programas de treinamento que desenvolvam as habilidades de que a empresa precisa.
A GenAI está pronta para transformar o trabalho como o conhecemos e já está mudando a maneira como os funcionários trabalham – mesmo de maneiras que a Administração pode não estar ciente. A velocidade e a escala dos desenvolvimentos da GenAI estão gerando otimismo e ansiedade em toda a força de trabalho e remodelando as habilidades e os talentos necessários. Os conselheiros reconhecem que os impactos no trabalho podem ser profundos.
Os conselheiros reconhecem que os desenvolvimentos de IA exigem uma requalificação da força de trabalho
Sessenta por cento dos conselheiros acham que tecnologias como GenAI e automação afetarão a força de trabalho da empresa “significativamente” ou “muito significativamente”. Além disso, a maioria (55%) acha que os maiores impactos da GenAI na estratégia de força de trabalho de sua empresa serão a requalificação dos funcionários existentes, perdendo apenas para os 59% que disseram que a eliminação de certas funções ou responsabilidades seria o maior impacto. No entanto, a requalificação e o treinamento dos funcionários não parecem ser uma área atual de foco do Conselho.
Em relação ao impacto da IA na estratégia da força de trabalho, os conselheiros veem a requalificação dos funcionários existentes como uma prioridade máxima
P: Quais você acha que serão os maiores impactos da IA na estratégia de força de trabalho da sua empresa?*
Treinamento e desenvolvimento não são uma área prioritária de foco do Conselho, apesar da inovação ser uma estratégia de crescimento significativa
Quando perguntados sobre quais questões da força de trabalho o Conselho está mais focado do ponto de vista da governança, apenas um quarto dos conselheiros escolheu treinamento, desenvolvimento e requalificação entre as três principais prioridades, colocando-os na parte inferior da classificação. Além disso, as métricas relacionadas ao treinamento raramente são revisadas pelos Conselhos regularmente. Apenas 8% dos conselheiros disseram que seus Conselhos estão supervisionando a eficácia do treinamento e as horas regularmente. O dobro (16%) disse que está entre as métricas que considera mais úteis em sua supervisão, mas isso ainda é uma pequena minoria em comparação a outras métricas.
Isso ocorre em um momento em que as empresas estão focadas em estratégias de GenAI para acelerar o crescimento. Uma recente pesquisa com CEOs da EY descobriu que 100% dos CEOs entrevistados estão fazendo ou planejando investimentos significativos na GenAI em 2024. Treinamento de funcionários relacionado ao tema pode ser necessário para executar e maximizar esses investimentos. Essa é certamente uma questão que os investidores estão levantando. Os investidores disseram à EY que querem entender se as empresas têm as habilidades e o treinamento certos para executar os investimentos que estão fazendo em transformação digital e GenAI.
A visão sobre se os funcionários têm as habilidades e o treinamento necessários para executar a estratégia de inovação é uma das divergências entre funcionários e empregadores apontadas na pesquisa Trabalho Reimaginado da EY. Enquanto 80% dos empregadores sentem que sua organização está equipada para se adaptar às mudanças e desenvolver habilidades para atender às necessidades em evolução, 58% dos funcionários sentem o mesmo – uma lacuna significativa.
Além disso, as oportunidades de treinamento e desenvolvimento podem ser um componente importante no engajamento e retenção de funcionários – uma área em que os Conselhos são muito focados – e essa importância pode estar crescendo. À medida que a GenAI impacta as formas de trabalho, os funcionários estão reavaliando a importância do desenvolvimento de habilidades, em parte para manter sua atratividade em um mercado de trabalho competitivo. O treinamento pode se tornar uma parte mais importante de como os funcionários avaliam suas recompensas totais e oportunidades futuras com a empresa.
Como o treinamento contribui para o engajamento e a retenção, será difícil para os Conselhos avaliarem se não supervisionarem regularmente as métricas de treinamento relacionadas – e 92% dos conselheiros entrevistados disseram que não o fazem. Por meio de seu papel de supervisão, essa é uma área fundamental para os Conselhos se aprofundarem e desafiarem a gestão para garantir que a estratégia de talentos esteja alinhada e impulsionando a estratégia de inovação e os investimentos de capital mais amplos da empresa.
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Quanto melhor a pergunta
Aproveitar o valor da diversidade, da equidade e da inclusão (DEI)
Oriente a estratégia de DEI em meio ao escrutínio contínuo.
Os esforços de diversidade corporativa estão sob escrutínio no ambiente político polarizado de hoje. Embora a decisão da Suprema Corte dos EUA de derrubar a ação afirmativa não tenha mudado a lei em relação aos programas corporativos de DEI, ela encorajou os críticos de DEI e, em sua sequência, algumas empresas foram nomeadas em ações judiciais e queixas federais de direitos civis relacionadas a suas iniciativas em DEI. Neste contexto desafiador, os Conselhos estão mantendo DEI no topo de sua agenda.
Os Conselhos estão mantendo o foco em DEI, à medida que as empresas navegam pelo escrutínio relacionado ao tema
A DEI ocupa o quarto lugar nas principais áreas de foco do Conselho relacionadas à força de trabalho, com 41% dos conselheiros a citando entre as três principais questões de talentos na agenda do Conselho. Além disso, quando perguntados se estão mais ou menos focados em assuntos de DEI hoje em comparação com um ano atrás, os conselheiros em geral pontuaram uma média de 3,2, em uma escala em que 5 é “mais focado” e 1 é “menos focado”, com 82% dos conselheiros classificando 3 ou mais.
Isso pode indicar que as empresas entendem os benefícios comerciais do DEI e continuam a manter seu foco, incluindo a avaliação e o esclarecimento de suas estratégias no ambiente atual. Embora 38% dos conselheiros tenham dito que os riscos legais influenciaram sua abordagem de DEI no ano passado, entre os três fatores mais relevantes, isso não sinaliza necessariamente uma reversão nos esforços de DEI. As empresas podem estar se preparando para um escrutínio contínuo e buscando reduzir seu risco, mantendo as vantagens oferecidas pelas iniciativas de DEI (por exemplo, concentrando-se mais na inclusão e no pertencimento, o que é essencial para manter talentos diversos, mas também percebido como menor risco neste ambiente). Os principais fatores que influenciam a abordagem dos conselheiros sugerem que este pode ser o caso.
As expectativas dos investidores são as que mais influenciam as abordagens de DEI
P: Algum dos itens a seguir influenciou sua abordagem de DEI no ano passado?*
As expectativas dos stakeholders mantêm DEI em foco
O fato de as expectativas dos investidores influenciarem significativamente ressoa com o que os investidores compartilharam com a EY sobre a DEI ser uma prioridade de administração. Dos 50 investidores institucionais que a EY contatou antes da temporada de assembleias de 2024, 38% disseram que planejavam envolver as empresas na diversidade da força de trabalho ou do Conselho em 2024, tornando este o segundo tópico de engajamento mais citado neste ano, em linha com 2023. Esses investidores compartilharam suas opiniões de que DEI é uma área de oportunidade e risco material para as empresas e seu interesse em entender melhor a eficácia dos esforços da empresa para recrutar, reter e desenvolver uma força de trabalho diversificada e promover uma cultura inclusiva e equitativa.
Durante anos, uma coalizão de investidores pressionou a SEC a exigir divulgações de diversidade da força de trabalho como parte de um conjunto de métricas de capital humano consideradas fundamentais. Além disso, o Comitê Consultivo de Investidores da SEC votou recentemente em apoio a uma recomendação para exigir certas divulgações de capital humano, incluindo dados demográficos da força de trabalho suficientes para permitir que os investidores entendam os esforços da empresa para acessar e desenvolver novas fontes de talentos e avaliar a eficácia desses esforços.
O futuro banco de talentos pode depender de as empresas priorizarem DEI
A DEI é uma das principais expectativas da força de trabalho, por isso faz sentido que as expectativas dos funcionários também sejam altas (43%) em termos de fatores que moldam as abordagens de DEI dos conselheiros. A influência das expectativas dos funcionários nas abordagens de DEI pode estar pronta para crescer nos próximos anos, à medida que os millennials se movem para posições de liderança e a geração Z e os funcionários mais jovens preenchem a força de trabalho.
Embora as iniciativas DEI desempenhem um papel fundamental no recrutamento e atração dos melhores talentos entre gerações, elas são particularmente importantes para os trabalhadores mais jovens. O 2023 EY Belonging Barometer, uma pesquisa com mais de 5.000 adultos empregados globalmente em vários setores e organizações, descobriu que 63% dos trabalhadores entrevistados escolheriam uma empresa que prioriza DEI em vez de uma que não prioriza, e 74% disseram que DEI ser uma prioridade para sua empresa é um fator em sua escolha de onde trabalhar. Esse tema é mais pronunciado entre a geração Z e os millennials, dos quais 73% e 68%, respectivamente, disseram que escolheriam uma empresa que prioriza DEI em vez de uma que não prioriza, contra 53% da geração X e 46% dos baby boomers.
Não atender às expectativas dos funcionários em torno de DEI pode significar perder um crescente grupo de talentos em um momento em que a força de trabalho está encolhendo e a lacuna de talentos está crescendo. A DEI deve fazer parte das estratégias de crescimento de longo prazo, pois as empresas buscam maximizar sua vantagem competitiva com jovens talentos.
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Quanto melhor a pergunta
Identificar oportunidades para fortalecer a governança de talentos
Revise e atualize a abordagem do Conselho para criar mais impacto.
Além de algumas das principais oportunidades já destacadas, pode haver outras adicionais para os Conselhos fortalecerem sua governança de talentos em termos de como e com quem estão gastando seu tempo, e as métricas que estão revisando.
Perguntamos aos conselheiros quais métricas relacionadas à cultura seus Conselhos supervisionam regularmente e, independentemente de sua resposta, quais métricas eles consideram mais úteis em sua supervisão. O que descobrimos é que o que os Conselhos estão fazendo e o que eles acham impactante nem sempre se alinham. As respostas indicam que os conselheiros querem passar mais tempo revisando os dados da pesquisa de funcionários/pontuações de engajamento, eficácia e horas de treinamento, fontes externas de dados, medidas de rotatividade e atrito, e dados de entrevistas de saída – e menos tempo discutindo dados de denunciantes/linha direta, reivindicações legais e dados de litígios e diversidade na força de trabalho e no Conselho.
Além disso, uma das principais barreiras à eficácia que os conselheiros continuam a citar é a falta de tempo. Quando perguntados sobre quais barreiras encontraram em sua supervisão de talentos, a principal resposta – dada por 40% dos conselheiros – foi competir com prioridades para a atenção do Conselho e cronogramas desafiadores. Uma solução para ambos os desafios pode ser a mesma.
Mudar como e com quem o tempo do Conselho é gasto
Nossa pesquisa de 2023 feita pela EY e pela revista Corporate Board Member descobriu que, à medida que os Conselhos enfrentam novas pressões e tarefas, muitos estão buscando fazer mais com menos, mudando a maneira como trabalham. Isso inclui criar mais tempo para discussão nas reuniões do Conselho, trabalhando mais antes da reunião do Conselho. Também inclui pedir à Administração que melhore a qualidade das informações enviadas ao Conselho, incluindo um foco maior nos principais indicadores críticos de desempenho.
Muitos Conselhos já procuraram criar mais tempo para aprofundar a agenda de talentos, atribuindo responsabilidades de supervisão de capital humano aos Comitês de Remuneração. De fato, 42% dos Comitês de Remuneração das empresas do índice S&P 500 são encarregados de supervisionar questões de capital humano, acima dos apenas 9% em 2020, com base em uma revisão da EY da descrição das responsabilidades desses Comitês em formulários de referência. Além disso, um exame da EY dos estatutos dos Comitês de Remuneração das empresas Fortune 100 descobriu que 79% incluem responsabilidades relacionadas à supervisão de questões relacionadas à força de trabalho, como DEI, gestão de capital humano e cultura.
Os presidentes do Comitê de Remuneração e os líderes do Conselho estão bem posicionados para questionar se o Comitê ou o Conselho está gastando tempo com as métricas da força de trabalho que mais importam, com base nas circunstâncias exclusivas da empresa, e se há oportunidades de criar mais tempo para discussão de questões de talentos nas agendas das reuniões, reduzindo o tempo para apresentações da Administração e comprometendo-se com uma revisão cuidadosa do material da Administração como parte da preparação do Conselho.
Os líderes do Conselho e do Comitê também devem tomar cuidado para que as considerações de capital humano sejam integradas nas discussões completas do Conselho sobre estratégia, risco e vários tópicos prioritários para evitar que as discussões se tornem isoladas e compartimentadas. Por exemplo, as considerações sobre talentos devem fazer parte das discussões sobre inovação e tecnologias emergentes, segurança cibernética e privacidade de dados, sustentabilidade e muito mais.
Isso pode significar que conversas relacionadas estão acontecendo em diferentes itens da agenda do Conselho e Comitês (por exemplo, o Comitê de Remuneração considerando tópicos gerais de gestão de capital humano, o Comitê de Auditoria considerando necessidades de talentos relacionadas à segurança cibernética, o Comitê de Tecnologia considerando necessidades de talentos relacionadas a tecnologias emergentes).
Os líderes do Conselho podem agir proativamente para que as agendas completas das reuniões do Conselho permitam que o conhecimento seja bem distribuído e que os Comitês estejam se coordenando, conforme necessário, onde as responsabilidades de supervisão podem se sobrepor ou se cruzar. Existem vozes além do CHRO que podem contribuir significativamente para as discussões do Conselho sobre talentos, conforme explorado na primeira seção deste relatório. O envolvimento com executivos de unidades de negócios, bem como com chefes de grandes departamentos, oferece oportunidades para ampliar a perspectiva do Conselho sobre a gestão de talentos em toda a empresa. Por exemplo, à medida que os investimentos em IA se aceleram, os Chief Technology Officers (CTOs) podem fornecer uma perspectiva valiosa sobre o envolvimento dos funcionários e a gestão de mudanças.
Melhorar comunicações com stakeholders para criar máximo impacto
Por fim, os Conselhos e seus Comitês de Assessoramento têm a oportunidade de compartilhar mais sobre seu trabalho neste espaço com os investidores. A estratégia de talentos é uma das principais áreas de foco dos investidores: quando a EY perguntou aos investidores o que eles querem que as empresas priorizem em 2024, a agenda de talentos emergiu como a principal prioridade, citada por 63% dos participantes. Eles compartilharam seus pontos de vista de que a retenção e o desenvolvimento da força de trabalho são extremamente importantes para a resiliência a longo prazo. Comunicar melhor a força da supervisão do Conselho e seu impacto na formação de uma estratégia resiliente de talentos pode ajudar a construir a confiança dos investidores nessa área de foco crescente.
Avançando: colocando as pessoas em primeiro lugar para permitir a resiliência
Em um momento de transformação e mudança, são as pessoas que, em última análise, impulsionarão o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Por meio de sua supervisão, os Conselhos podem elevar a estratégia de talentos como um impulsionador integral da estratégia geral e colocar as pessoas em primeiro lugar para permitir a resiliência. Isso significa obter uma visão mais profunda da experiência do funcionário, supervisionar como o desenvolvimento de habilidades da força de trabalho está alinhado às iniciativas de estratégia e transformação da empresa e desafiar como a empresa está se posicionando como um empregador de escolha para a força de trabalho da próxima geração. Também significa avaliar e melhorar as práticas de governança do Conselho para garantir que esteja gastando seu tempo de forma mais eficaz e com as pessoas certas, nos tópicos e métricas que mais importam.
Perguntas para consideração do Conselho
- Como a estratégia de talentos da empresa está alinhada e impulsionando a estratégia mais ampla de longo prazo da empresa?
- Como o Conselho está obtendo informações sobre a experiência e as perspectivas dos funcionários em diferentes níveis da empresa? Os membros do Conselho já se envolveram e ouviram diretamente os funcionários além da Administração (e além das pesquisas patrocinadas pela Administração)?
- O Conselho definiu uma expectativa com a Administração de que o feedback direto de outros funcionários – incluindo funcionários da linha de frente, de nível médio e sênior que não sejam o CHRO – é necessário para que o Conselho execute a supervisão adequada dos talentos?
- Qual é a opinião dos funcionários sobre as principais áreas de talentos, como gestão de mudanças, treinamento e cultura?
- Como os programas de treinamento e desenvolvimento da empresa estão requalificando a força de trabalho para se alinhar à estratégia e desenvolver as habilidades de que a empresa precisa?
- Que papel a DEI desempenha na estratégia de talentos da empresa? Como a Administração está medindo e o Conselho supervisionando o sucesso dos esforços de DEI?
- Como a empresa está se posicionando como um empregador de escolha, particularmente entre as gerações mais jovens?
- O Conselho está gastando tempo com as métricas de talentos mais importantes, dada a estratégia e os desafios da empresa?
- As agendas do Conselho e do Comitê e os fluxos de informações permitem discussões robustas sobre talentos? As discussões sobre talentos estão efetivamente integradas em outros tópicos prioritários da agenda do Conselho, como tecnologia?
Esta é a tradução de um conteúdo da EY US. A versão original, em inglês, está disponível em: How boards can champion a resilient talent strategy.
Resumo
Em um ambiente de negócios marcado por interrupções e crises, ter uma estratégia resiliente de talentos tornou-se vital para alcançar crescimento e transformação. Os Conselhos podem ajudar a defender essa estratégia aproveitando as principais oportunidades, incluindo obter uma visão mais profunda da experiência dos funcionários em diferentes níveis da empresa e supervisionar programas de treinamento que equiparão a força de trabalho da empresa para o futuro. Também podem liderar as empresas no aproveitamento do valor da diversidade, equidade e inclusão e buscar maneiras táticas de fortalecer as próprias práticas e agendas do Conselho.