Adotando uma visão estratégica para transformar custos de uma gestora global de ativos

Um gestor global de ativos estava ingressando em uma iniciativa para obter eficiências de custo sustentáveis. Isso compreendeu a eliminação de custos, o aumento da flexibilidade com a mudança para um modelo de custo mais variável e a obtenção de maior escalabilidade. Juntamente com esses objetivos, a intenção do gestor de ativos era aprimorar o controle de custos e incentivar comportamentos melhores em relação aos gastos.

Na primeira fase deste projeto, procuramos desenvolver um conhecimento profundo do negócio e dos seus objetivos estratégicos, para garantir que desenvolvíamos soluções alinhadas e não conflitantes com os projetos existentes. Realizamos um exercício para basear os custos e entender os principais geradores de custo, incluindo funcionários, imóveis, tecnologia, dados e acordos de terceirização, garantindo que pudéssemos atribuir esses custos a cada função e processo do modelo operacional .

Comparamos a gestora de ativos com os concorrentes para estabelecer sua eficiência relativa e obter insights sobre boas práticas de modelo operacional para transformação de custos. Em seguida, realizamos uma série de oficinas com os principais stakeholders do cliente, desde o Comitê Executivo até os responsáveis por unidades de negócios e processos, para estabelecerem que pontos estavam os desafios e as oportunidades. Esse processo destacou as áreas problemáticas: locais de baixa escala e baixa lucratividade que fornecem serviços não essenciais; atribuições e responsabilidades centrais em duplicidade dentro da mesma região; e processos de alto custo/trabalho intensivo com variações desnecessárias criando riscos operacionais inaceitáveis. Paralelamente, identificamos áreas com baixa satisfação do cliente, por exemplo, no tempo necessário para disponibilização ao mercado (time-to-market) e no cumprimento dos contratos de nível de serviço (SLA), além de processos com baixos níveis de envolvimento dos colaboradores, por exemplo, em que os colaboradores estavam conduzindo ações sem valor.

Com base nessa análise e usando as ferramentas de avaliação da EY e nossos profissionais da indústria global, desenvolvemos um conjunto de oportunidades que podem criar uma transformação significativa de custos, incluindo:

• Saindo de locais menores e consolidando atividades em centros regionais
• Fazendo maior uso das plataformas digitais existentes para se envolver com clientes novos e existentes
• Padronização de produtos e serviços
• Otimizando em torno de uma atualização da plataforma principal
• Apoiando o processo de investimento com inteligência artificial
• Criação de centros regionais de excelência para funções de negociação, operações e linhas de defesa, como compliance, risco e auditoria
• Consolidação de provedores outsourcing
• Otimizando processos e utilizando tecnologias inteligentes nas operações

Com base no business case, uma pequena quantidade de iniciativas complementares foram selecionadas para implementação:

1. Saída de mercados regionais: o cliente tinha uma divisão de baixa escala em duas regiões geográficas, com uma base de custo fixo alto devido aos requisitos regulatórios locais. Apoiamos a saída desses mercados, promovendo a eficiência de custo de imóveis, funcionários e entidades legais, permitindo assim que o cliente redistribua o capital em outras áreas de crescimento. Apoiamos a separação operacional da divisão e auxiliamos em cada etapa do processo de desinvestimento.
   
   
2. Distribuição digital: o cliente implementou plataformas digitais nos principais segmentos de clientes, mas não as estava explorando totalmente. Por meio de uma combinação de melhorias nas interfaces do usuário e mudanças no comportamento do cliente, a empresa conseguiu liberar pessoal na função de distribuição.
   
   
3. Uso de inteligência artificial no processo de investimento: Novas tecnologias foram usadas para extrair dados alternativos, juntamente com a digitalização e o processamento de dados de pesquisa existentes, para ajudar a aumentar a amplitude e a profundidade geral dos dados usados para formar ideias e tomar decisões. Isso permitiu o novo foco dos analistas de pesquisa e desempenho em atividades de maior valor agregado, aumentou a velocidade geral da tomada de decisões e deu suporte a uma maior escalabilidade.
   
   
4. Otimizando a plataforma de front office: O cliente implementou recentemente uma plataforma líder de front e middle office. Apoiamos a otimização da plataforma de front office, através de uma padronização o modelo operacional de risco de investimento e permitindo que este seja melhor atendido pela funcionalidade da plataforma de front office. Utilizamos os ativos da EY para automatizar essa plataforma líder de front-office, reduzindo o número de funcionários e as tarefas associadas. Por fim, o cliente tinha um sistema de contabilidade interno que funcionava há vários anos. A funcionalidade dessa plataforma de contabilidade foi estendida para o middle office e conseguimos remover custos desativando uma instância dessa plataforma de contabilidade que não era mais necessária.
   
   
5. Otimização de processos e uso de tecnologias inteligentes nas funções operacionais: O cliente possuía muitos processos manuais e de alto volume, alguns dos quais sujeitos a riscos operacionais inaceitáveis. Automatizamos as reconciliações, o processo operacional de configuração comercial e o processo de configuração de conta. Juntamente com a implementação da automação, criamos um centro de excelência para gerenciar a nova força de trabalho virtual e treinamos a equipe em novas formas de trabalhar com essa força de trabalho. Essa introdução de tecnologias inteligentes reduziu o custo associado a eventos de risco e o custo de pessoal, além de permitir maior qualidade e escalabilidade.

“Ao longo de toda a implementação dessas iniciativas, mantivemos um foco incansável na obtenção de benefícios”, explica Alex Birkin, líder global de consultoria de Wealth & Asset Management. “Isso foi alcançado incorporando uma função financeira ao programa, medindo e assinando os benefícios em todas as etapas com o proprietário responsável e garantindo que todas as nossas decisões fossem baseadas em dados. Essa abordagem nos permitiu cumprir o que havíamos identificado naquela fase inicial do projeto. É um componente que muitas dessas iniciativas normalmente lutam para entregar.”

Desde a conclusão da transformação estratégica de custos, a Gestora de Ativos percebeu uma série de benefícios significativos. Ela criou uma base de custo mais flexível, fortaleceu sua capacidade de responder à demanda flutuante do mercado e é capaz de escalar com mais eficiência para atender ao crescimento futuro. Os custos absolutos foram reduzidos, melhorando a capacidade de atender aos compromissos de curto prazo dos stakeholders. Além disso, o rigoroso controle de custos pela função financeira significa que a economia de custos é contínua.

Os processos funcionam muito mais suavemente também. A automação para as áreas em contato direto com o cliente (front office) e nas operações aumentou a eficiência e a satisfação do cliente, além de liberar a força de trabalho humana para se concentrar em atividades de alto valor. Agora que a carga de processos duplicados foi removida, a empresa pode dedicar suas energias a atividades vitais, como oferecer atendimento ao cliente de alta qualidade e desenvolver novos produtos e serviços. Também pode lançar novas estratégias de investimento em escala.

“Graças a essa transformação estratégica de custos, a empresa agora pode se concentrar em atividades críticas para cumprimento da missão”, destaca Mike Lee, líder global da EY Wealth & Asset Management (área de gestão patrimonial e de ativos). “A instituição incorporou o controle de custos em seu DNA, gerando capital de investimento que pode ser reinvestido no crescimento.”