Bugün ilk 5 öncelik:
1. Kaynak gereksinimlerini gelecekteki iş hedefleriyle uyumlu hale getirme
Kaynakların hedeflere uygun olması öncelik listesine taşındı ve yeni çalışma koşullarını yansıtacak şekilde değişime uğradı. Özel şirketler kabaca iki gruba ayrılıyor: krizden sert etkilenenler — bunlar için kaynak gereksinimlerinin uygun hale getirilmesi, yeniden yapılanma, yeniden düzenleme ve hatta küçülmeden oluşan kombinasyonlar anlamına geliyor — ve yeni iş modellerine adapte olanlar, bunlar ihtiyaçlarını kaynaklar, beceriler ve yetkinlikler etrafında yeniden şekillendiriyorlar. Her ikisi için de dijital yetkinliklerin genişletilmesi salgın öncesi olduğundan daha da önemli hale geldi.
2. Çalışanın planını kurumsal stratejiye dahil etmek
Eğer salgın girişimci işletmelere bir ders öğrettiyse o da sürdürülebilir büyüme için dayanıklılığın şart olduğudur. Dijital dönüşüm, değer teklifleri, iyileştirilmiş müşteri sadakati ve risk yönetimi çabaları hep birlikte örgütsel dayanıklılığa katkıda bulunurken, bir şirketin çalışanlarının en büyük faktör olduğu net olarak ortaya çıktı. Bu nedenle, çalışanları şirketin ve şirket stratejisinin kalbine yerleştiren bir 'çalışan' planı oluşturmanın, liderlerin önceliklerinde üst sıralara yükselmiş olması hiç de şaşırtıcı değil. Bu, amaç odaklı bir organizasyon oluşturmak, yetenekleri korumak ve geliştirmek, yeni iş modelleri ve iş gücü planlaması uygulamak, çevikliği artırmak ve sürekli geri bildirim kültürünü yerleştirmek üzerine yenilenmiş bir vurgu getiriyor. Analizlerimiz ayrıca (i) liderliğin inovasyonu görülür şekilde ödüllendirileceğinin temini ve (ii) net bir yönetim halefiyet planı geliştirilmesi gibi stratejik insiyatiflerin çalışanlar arasında kilit stratejik insiyatifler olarak hızla yükseldiğini ortaya koyuyor.
3. Hızlı ürün/hizmet inovasyonu
Salgın, çevrimiçi satın almalardaki dramatik artış, evden çalışma etkisi ve daha fazlasında görüldüğü gibi müşteri beklentilerini yeniden şekillendirdi. Bütün bunlar sürdürülebilirlik vurgusunun arttığı bir dönemde gelişiyor. Ürün/hizmet inovasyonu her zaman girişimci şirketlerin odak noktasıydı, ancak liderler şimdi bu yeni gelişen müşteri ihtiyaçlarının etkilerini daha iyi anlamak ve ürün ve hizmet portföylerini buna göre ayarlamak için çalışıyorlar.
Salgın, bazı şirketlerin hızla değişen ihtiyaçları karşılamasında ne kadar usta olduklarını ortaya koydu. Örneğin, bazı kozmetik şirketleri el dezenfektan ürünleri üretmeye geçti; moda şirketleri yüz maskesi üretimine geçti ve imalat şirketleri operasyonlarını ventilatör üretimine dönüştürdü. Bu değişikliklerin bazıları geçici veya kısa vadeli fırsatları optimize etmeye odaklanırken, diğerleri piyasa talebinde daha temel bir değişikliği temsil ediyor olabilir. Burada liderlerin karşılaştığı zorluk ise salgın sonrası dünyada başarı için hangi ürün/hizmet yeniliklerinin gerekli olduğunun belirlenmesi.
4. Veri analitiği
Veri analizi, salgın öncesi ortamdan taşınan bir başka öncelik olsa da, aciliyet hissi ve gelişmiş veri analizi yeteneklerinin algılanan etkisi son aylarda hızla arttı.
Salgının müşteri beklentileri üzerindeki şiddetli etkisine tanık olan özel şirketler, müşteri satın alma kalıpları, davranışları ve memnuniyet düzeylerindeki değişiklikleri erken ve doğru bir şekilde belirleyebilen tahmin hatta gerçek zamanlı veri analizlerine öncelik veriyorlar.
Sonuç olarak, iç ve dış veri analizinde daha büyük yeteneklerin geliştirilmesi C-suite gündeminin üst sıralarına yükseldi.
5. Ölçek ve/veya artan gelir ve karlılık sağlayan ittifaklar arayın
Stratejik ortaklıklar ve ittifaklar kurmak birincil öncelikler listesine yeni girdi. Yüksek derecede başarılı girişimciler, stratejik ortaklardan oluşan güçlü bir ağın; bir değer önerisi getirerek, pazar erişimini genişleterek veya yeni bir uzmanlığın kapısını açarak büyümenin sağlanmasına yardımcı olabileceğinin farkındalar. Değişen müşteri ihtiyaçları, ürün inovasyonunun gerekliliği ve gelişen iş ve işletme modellerinin ortasında bu ilişkilerin avantajlarını daha fazla lider fark ediyor. Salgın da buna bol ve çeşitli kanıt getirdi. Örneğin, salgın nedeniyle 300 mağazasının neredeyse yarısını kapatan ve satışlarında %90'lık bir düşüş yaşayan Çinli kozmetik şirketi Lin Qingxuan, ana satış ve pazarlama kanalı olarak canlı yayın teknolojisini benimsemek için Ali Baba ile hızla ortaklık kurdu. Canlı yayınlar ürünleri sergilemek için son derece etkili mecralar haline gelirken, şirketin çevrimiçi influencer'ları olarak yeniden konuşlandırılan güzellik danışmanları müşterilerin sorularına gerçek zamanlı olarak, çevrimiçi mağaza deneyiminden daha etkili bir şekilde cevap verdiler. Bu arada, masa oyunları distribütörü Winning Moves Australia, salgında eve yemek servisi gerçeğine hızla uyum sağladı ve 30 dakikada oyun teslimatı yapmak üzere Deliveroo ile anlaştı.
COVID-19 salgınının etkisi dünya piyasalarında kendini göstermeye devam ederken, özel şirket yöneticileri, işletmelerini sürdürülebilir bir şekilde ileriye götürecek stratejileri ve iş modellerini saptamaya çabalıyorlar. Dayanıklılık, çeviklik, risk yönetimi ve girişimcilik konularındaki tartışmalar arasında, şirketimi geleceğe karşı nasıl dayanıklı hale getiririm sorusunu soruyorlar.
EY olarak, dünyanın önde gelen özel şirketleriyle her türlü piyasa koşulunda yürüttüğümüz araştırmalarımız ve çalışmalarımız sonucunda, şirketlerini geleceğe karşı en başarılı şekilde dayanıklı hale getiren kuruluşların, geniş bir yetenek yelpazesine bakan ve uyum sağlayıp, dönüşerek büyüdükçe yatırımlarını zaman, para ve enerji arasında dengeleyen şirketler olduğunu öğrendik. Bunlara 7 Drivers of Growthdiyoruz; bu bütün olarak, özellikle de salgın sonrası bir dünyada, dayanıklılık oluşturmak, sürdürülebilir büyümeyi yürütmek ve geleceklerini yeniden bir çerçeveye oturtmak isteyen iddialı şirketlere kanıtlanmış bir sistem sağlıyor.
