5 Minuten Lesezeit 1 Juli 2016
Ein Wissenschaftler mit einem Becher

Ein neuer Blick auf Forschung und Entwicklung: Warum Unternehmen, die fortschrittliche Fertigungstechnologien anwenden, genauer hinschauen sollten

Autoren

Randy Miller

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Champion for women and diversity & inclusiveness in the Advanced Manufacturing & Mobility industries. Passionate about manufacturing, mobility and disruption.

Anil Valsan

EY Global Automotive & Transportation Lead Analyst

Thought leader in automotive and transportation. Strong proponent of diversity and inclusiveness. Social business coach.

5 Minuten Lesezeit 1 Juli 2016

Weitere Materialien

Ein effektives Projekt- und Portfoliomanagement ist entscheidend, um eine große Anzahl an Herausforderungen zu meistern. Worauf sollten Sie achten? Hier eine Checkliste:

Auf dem Weg zu mehr Innovation und Wettbewerbsvorteilen ist das Forschungs- und Entwicklungsbudget ein Schlüsselfaktor. Selbst in Unternehmen, die sehr darauf ausgerichtet sind, Prozesse effizient zu gestalten, sind die Möglichkeiten der Kostensenkung endlich. Der Nutzen weiterer Sparmaßnahmen muss gegen den von neuen Produkten, Dienstleistungen und innovativen Arbeitsweisen abgewogen werden.

Obwohl viele Unternehmen zunehmend Geld für Forschung und Entwicklung ausgeben, sind diese Investitionen nicht immer zielführend. Eine Studie, die mehr als 10.000 F&E-Budgets der 1.000 größten Investoren auf diesem Gebiet unter die Lupe nahm, hat ergeben, dass es keinen statistischen Zusammenhang zwischen dem F&E-Budget und den Verkaufszahlen sowie dem Brutto- und Betriebsgewinn gibt. Auch Margen, Marktkapitalisierung oder Shareholder Return werden durch die F&E-Ausgaben nicht per se verbessert.1

Trotz seiner Bedeutung für die Ergebnisse von F&E-Investitionen wird das Portfolio- und Projektmanagement häufig nur unzureichend umgesetzt. Für eine Studie aus dem Jahr 2016 wurden Projektmanager und Führungskräfte über einen Zeitraum von fünf Jahren regelmäßig einmal im Jahr befragt. Das Ergebnis: Zwei Drittel der Projekte erreichten die ursprünglichen Investitionsziele nicht. Die Hälfte wurde nicht budgetkonform umgesetzt oder sprengte den ursprünglichen Zeitrahmen. 15 Prozent wurden als gescheitert eingestuft. 2

Lassen Sie uns außerdem einen Blick auf die Herausforderungen und Fragen werfen, die sich im Zusammenhang mit einer besseren Rendite stellen.

Herausforderungen bei der Definition, Entwicklung und Wertbeurteilung von F&E-Investitionsprojekten

  • Untersuchungsbasierte Kalkulationen und Zieldefinitionen
    Einige Projekte werden im Top-down-, andere im Bottom-up-Prinzip kalkuliert und wieder andere in einer Mischung aus beidem. Häufig ergibt sich eine Schieflage zwischen den angenommenen und den tatsächlichen Kostenzeitpunkten oder die Gesamtkosten übersteigen die Kalkulationen – oder beides. Wird die Kalkulationsgenauigkeit des Projekts regelmäßig überprüft? Wie genau sind die Projektkalkulationen?
  • Investitionsbewertungs-Management
    Einführung und Umsetzung standardisierter Gewinn-Bewertungsprozesse, -modelle und -methoden sind entscheidend. Gleiches gilt aber auch für die Ermittlung der Ausgangsannahmen. Wie gründlich und konsequent werden die Kosten und Vorteile eines Investitionsprojekts ermittelt? Werden die Kosten und Vorteile in laufenden Projekten regelmäßig neu bewertet?
  • Change-Management
    Alle Veränderungen bezüglich neuer oder existierender Portfolios müssen einem Ablauf aus festgelegten Bewertungen und Genehmigungen folgen, um den Kapitalallokationsprozess entsprechend zu kontrollieren. Wie schwierig ist es, die Veränderungen von einer Phase zur nächsten zu verstehen und zu erklären?
  • Kontinuierliche Verbesserung von Kalkulationen und Umsetzung
    Ein Prozess, der die Abweichungen zwischen den angenommenen und den tatsächlichen Ergebnissen kontinuierlich untersucht und analysiert, kann den Projektablauf und damit auch die Allokation zukünftiger Investitionen nachhaltig verbessern. Gibt es eine Prozessschleife, die auf solche Lücken hinweist und Kalkulationsmodelle für F&E-Projekte kontinuierlich untersucht, analysiert und modifiziert?
Werden Prozesse und Informationen im gesamten Lebenszyklus der Investition integriert und koordiniert, können auch bessere Investitions- und Managemententscheidungen getroffen werden.
Bart Huthwaite,
Advisory, Performance Improvement, Ernst & Young LLP

Herausforderungen für das Management von F&E-Investitionsportfolios

  • Uneinheitliche Entwicklung und abweichendes Verständnis der Investitionsinformationen
    Viele Unternehmen managen – und kämpfen mit – F&E-Investitionen weiterhin hauptsächlich über Tabellen, E-Mails und eine Reihe widersprüchlicher Richtlinien und Prozesse. Wie müssten sich Prozesse und Systeme verändern, um die wichtigsten Fehler in der Informationsgenauigkeit zu beseitigen?
  • Globale Einheitlichkeit und Standardisierung
    Planung, Evaluierung und Umsetzung eines Projekts sind in großen Unternehmen häufig eine globale Aufgabe. Aus dieser geografischen Verteilung ergeben sich oft signifikante Unterschiede in Sachen Richtlinien, Prozesse, Methoden und Instrumente. Wie sehr spielen regionale und geografische Unterschiede in Ihrem Kapitalallokationsmanagement eine Rolle?
  • Simultane Planung und Umsetzung
    Ein effektives F&E-Investitionsmanagement sollte langfristig orientierte Planungen ermöglichen und gleichzeitig Vorhersagen und Ergebnisse aus laufenden Projekten einbeziehen. Wie oft werden Ihre langfristigen Pläne aktualisiert? Umfassen diese auch Prognosen und Fakten aus laufenden Projekten?
  • Ressourcenmanagement
    Ungenauigkeiten und Widersprüche im laufenden Berichtswesen führen zu einem fehlenden Verständnis dafür, wie und wo Ressourcen eingesetzt werden. Werden gebührenpflichtige oder produktionsbezogene Ressourcen und deren Verwendung regelmäßig gemessen? Wie verteilen sich diese Ressourcen insgesamt, gibt es hier Tendenzen?
Eine zentrale Frage für viele Unternehmen ist: „Wie können wir unsere Ressourcen besser einsetzen?“ Dies lässt sich nicht ohne eine standardisierte Methode zur Personalentwicklung und Personalausstattung für das Projekt beantworten.
Rose Martin,
Advisory, Performance Improvement, Ernst & Young LLP

Herausforderungen bei Prognosen, Reporting, Analysen und Entscheidungsfindungen

  • Genauigkeit der Budgetprognosen
    Viele Unternehmen liegen bei der Kostenkalkulation und den anvisierten Kostenzeitpunkten in großen Projekten oft meilenweit daneben. Das Ergebnis sind fehlende Mittel für Projekte, abgebrochene Projekte, unzureichend eingesetzte Ressourcen sowie weitere Probleme. Welche Änderungen im Prozess- und Informationsmanagement könnten zu Verbesserungen führen?
  • Korrekte und aktuelle analytische Ergebnisse
    Die Fähigkeit, Daten einheitlich und effektiv in Informationen, fundierte Ergebnisse und Entscheidungen umwandeln zu können, ist so etwas wie der Heilige Gral des Kapitalinvestmentmanagements.
    Welche Faktoren oder Ergebnisse können Sie mit Ihren aktuellen Prozessen, Instrumenten und Strukturen nicht oder nur schwer bearbeiten bzw. generieren?
  • Entscheidungshilfen vs. Transaktionsmanagement
    Mit zunehmender Portfolio-Größe steigen meist auch die Anstrengungen, die nötig sind, um Ausgaben zu kontrollieren und vorherzusagen. Welche Fähigkeiten und Kapazitäten existieren, um den Entscheidungsprozess zu unterstützen, damit das Investitionsportfolio regelmäßig und gründlich auf seine Effektivität hin untersucht werden kann?
Finanzdaten liefern lediglich Ergebnisse, keine konkreten Erklärungen. Je enger sie an operative Prozesse gekoppelt sind, desto effektiver können Unternehmen zentrale Erfolgsfaktoren nutzen, die bessere Planungs-, Prognose- und Entscheidungsabläufe ermöglichen.
Rose Martin,
Advisory, Performance Improvement, Ernst & Young LLP
  • Artikelreferenzen anzeigen

    1. Strategy & 2015 Global Innovation 1000 analysis, Bloomberg data, Capital IQ data.
    2. Project Management Institute, „Pulse of the Profession, 8th Global Project Management Survey“, 2016.

Fazit

Planung und Prognosen sind Kernelemente in F&E-Projekten. Sie sichern den Umsetzungserfolg. Dafür braucht es ein Bewusstsein, wie komplex die eigenen Prozesse sind und wo mögliche Herausforderungen auftreten könnten.

Über diesen Artikel

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Randy Miller

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Champion for women and diversity & inclusiveness in the Advanced Manufacturing & Mobility industries. Passionate about manufacturing, mobility and disruption.

Anil Valsan

EY Global Automotive & Transportation Lead Analyst

Thought leader in automotive and transportation. Strong proponent of diversity and inclusiveness. Social business coach.