Balanceakt: Wie vertragen sich Ihre Zukunftspläne mit den aktuellen Anforderungen Ihres Unternehmens?

Industrieunternehmen müssen neue Arbeitsweisen erlernen und gleichzeitig ihr bestehendes Geschäftsmodell bewahren. Wir haben sechs Kernstrategien herausgearbeitet, die Sie im Blick haben sollten.

In die Zukunft investieren und sich gleichzeitig mit dem aktuellen Geschäftsmodell in bestehenden Märkten erfolgreich behaupten – dies klingt zunächst wie ein Widerspruch. Insbesondere, wenn die nötigen Veränderungen für den Einsatz zukunftsfähiger Fertigkeiten, Technologien und Systeme das Tagesgeschäft vollständig auf den Kopf stellen. Wie kann man planen, in Zukunft wirtschaftlich zu bleiben und gleichzeitig im Hier und Jetzt überlebensfähig sein?

Dieses Dilemma ist so tiefgreifend, dass wir jüngst eine große Studie dazu durchgeführt haben. Wir wollten herausfinden, wie Industrieunternehmen diesen Balanceakt meistern. Dazu haben wir 500 Führungskräfte aus dem mittleren Management großer Industrieunternehmen und fast alle Manager der höchsten Führungsebene von 500 separaten Unternehmen befragt. Wir fanden heraus, dass eine erhebliche Mehrheit der Befragten in Unternehmen arbeitet, die ihren angestrebten Plänen hinterherhinken. Der Preis dafür ist hoch: Umsätze und Wachstum stagnieren und Innovation findet außerhalb der F&E-Abteilung kaum statt.

Dabei sind stagnierende Umsätze und ein gebremstes Wachstum nur Vorboten für das, was noch kommen könnte. Wer heute zögert, wird morgen im industriellen Sektor womöglich abgehängt.

Führende Unternehmer konzentrieren sich immer stärker auf das strategische Risikocluster, statt nur auf Compliance oder Prozesse zu blicken. Sogar Innovation wird im Rahmen des Risikomanagements gedacht.
William Thomas
EY Americas Advisory Risk Sector Leader, Industrial Products

Die Zeit drängt

Werden Entscheidungen zu digitalen Transformationsstrategien vertagt – aus welchen Gründen auch immer – katapultiert sich das Unternehmen damit selbst ins Aus. Damit hat ein Unternehmen nicht nur das Nachsehen gegenüber den traditionellen Wettbewerbern. Es hat auch neuen Wettbewerbsteilnehmern auf dem Markt kaum etwas entgegenzusetzen.

Um bestmöglich von den zuvor genannten Kernstrategien zu profitieren, muss Wandel im Unternehmen neu gedacht und umgesetzt werden. Maßnahmen in einem Bereich können oft nicht ihr volles Potential entfalten, wenn sie nicht mit den Fortschritten in anderen großen Bereichen verknüpft werden. So kann es beispielsweise passieren, dass die Lieferkette perfekt transformiert wurde, während die Personalentwicklungsstrategie, die jene Mitarbeiter anziehen soll, deren Innovationen den ROI der Lieferkette verbessern, in der erweiterten Lieferkette vergessen wurde.

Der Weg nach vorn

Ein übergreifendes Thema in der Industrie in Bezug auf die großen Kernstrategien ist der geplante Übergang vom B2B-Modell zur B2C-Ausrichtung. Die Auswirkungen dieser Umorientierung zeigen sich in allen Kernstrategien. Dabei wird deutlich, wie eng diese Maßnahmen miteinander verknüpft sind.

Kundenbindung

Die Erwartungen der Kunden haben sich geändert. Sie wollen auf Angebote nicht mehr nur in ihrer Freizeit, sondern rund um die Uhr zugreifen können. Daher sind Interaktivität, Intelligenz und Aufmerksamkeit in die kundenzentrierten Interaktionsmodelle der Industrie eingezogen, die den Kunden zunehmend in den Mittelpunkt stellen. Dies verlangt nach digitalen Fähigkeiten um mit Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten.

Diese gegenseitige Befruchtung zwingt praktisch zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle: digitale Störfaktoren, die hauptsächlich aus anderen Branchen in den Markt drängen, veranlassen Industrieunternehmen zu einem Umdenken und zu alternativen Handlungsstrategien. Das wiederum stellt neue Herausforderungen an die Wertschöpfungskette, die sich mit einer zunehmenden Annäherung der Branchen immer weiter fragmentiert. Auch verändert sich dadurch die Art und Weise, wie sich neue Märkte entwickeln.

Neuausrichtung der Lieferkette

Die Lieferkette erfüllt nicht nur eine operative Funktion – sie ist integraler Bestandteil der Kundenerfahrung. Heute sind Lieferketten nicht mehr linear aufgebaut, sondern zeigen sich als komplexe Ökosysteme. Lieferketten sind aus der realen Welt in die Cloud umgezogen, was wiederum völlig neue Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Zulieferern, Dritten und sogar den Kunden nach sich zieht.

Dank Cloud-basierter Daten ist die Lieferkette wesentlich intelligenter und somit reaktiver. Dies vereinfacht den Aufbau des Ökosystems und auch dessen Anpassung ganz nach den Bedürfnissen der Kunden. Die Kommunikation verläuft dabei in verschiedenen Richtungen, und Informationen werden im gesamten Ökosystem geteilt. Digitale Instrumente unterstützen die Verbesserung des gesamten Prozesses und ermöglichen eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf individuelle Kundenbedürfnisse. Doch die zunehmende Vernetzung bedroht auch die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette.

Durch die gesamte Lieferkette muss sich ein digitaler roter Faden ziehen – und zwar in Form digitaler Instrumente wie Robotic Process Automation (RPA), Künstlicher Intelligenz (KI), maschinellem Lernen und dem Internet of Things (IoT).
Regenia Sanders
Advisory Principal, Supply Chain and Operations, Ernst & Young LLP

Personal und Kultur

Indem sie sich mit einer sinnstiftenden Arbeitsumgebung an Millennials wenden, setzen Industrieunternehmen auf eine ansprechende Unternehmenskultur. Der Einzug neuer Technologien in die Industrie macht die Branche natürlich auch attraktiver. Millennials können mit der neuesten Technologie arbeiten und sie in völlig neuer Weise anwenden. Hier geht es nicht nur darum, neue Mitarbeiter anzuziehen. Es geht auch darum, sie zu halten.

Arbeitsplatz

44 %

der Befragten sind der Meinung, dass der Aufbau einer inspirierenden Unternehmenskultur die größte Herausforderung in der Mitarbeiterbindung darstellt.

Digitale Assimilierung

Innovation endet nicht mit neuen Ideen, sondern umfasst auch deren effektive Markteinführung. Der Erfolg der digitalen Anpassung hängt von einer dynamischen Unternehmenskultur ab. Mit unserem digitalen Entwicklungsrahmen arbeiten Unternehmen an einem durchgängigen Modell , das alle Schritte von ersten Use-Case-Priorisierungen bis zur Marktreife in nicht mehr als acht bis zehn Wochen durchläuft.

Digitalisierung ist dabei nicht das Ziel, sondern ein Instrument, ein Mittel zum Zweck. Am Anfang jedes strategischen Prozesses sollte die Lösungsentwicklung stehen. Dann erst kommt eine entsprechende Technologie hinzu, die das Ganze zum Leben erweckt. Dieser Ansatz zeigt sich zum Beispiel in der Smart Factory: Digitale Technologien steigern die Produktivität, indem sie dafür sorgen, dass der Mitarbeiter in der Produktionshalle seinen Job besser und selbstständiger erledigen kann. Schließlich bedeutet digitale Anpassung, nicht mehr nur digital zu handeln, sondern digital zu sein. Dann ist das Digitale integraler Bestandteil sämtlicher Denkprozesse.

Digitalisierung oder Datenassimilation sind keine Optionen. Sie sind vielmehr ein Muss für jedes Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben will.
Ranabir Bhakat
Executive Director, Enterprise Intelligence Advisory, Ernst & Young LLP

Big Data und Analytics

Daten sind die Grundbausteine der Innovation. Dennoch gibt es Herausforderungen, die sich bei der Arbeit mit den heute verfügbaren Daten stellen: Umfang, Geschwindigkeit, Korrektheit und Vielfalt. Darum nennen wir diese Daten auch „Big Data“ und nicht einfach nur „Data“.

Daten sind die neuen Bodenschätze, doch um sie zu bergen, braucht es ein System, das diese Daten wirklich bewältigen kann. Dazu gehört die Entwicklung einer Datenmanagement-Plattform, die das Sammeln, Sortieren und Interpretieren von Daten handhabt und für umfassende Erkenntnisse nutzbar macht. Doch zum Datenmanagement gehören auch entsprechende Steuerungsrichtlinien, die verhindern, dass sich der Datensee in einen Datensumpf verwandelt.

Schutz des Unternehmens

Der Schutz des Unternehmens ist ein Balanceakt für sich, der sich zwischen Compliance-Risiko, operativem Risiko und strategischem Risiko bewegt. In unserer Studie haben wir nach den zehn Risiken mit der höchsten Priorität gefragt. Mehr als die Hälfte der genannten Risiken gab es vor zehn bis 15 Jahren in der Branche noch nicht. Genannt wurden vorrangig digitale Betriebsmodelle, Robotik, Kundenzentrierung und 3D-Druckprozesse. Alle diese Risiken sind zuallererst strategische Chancen, die mit einem gründlichen Risikomanagement kombiniert werden müssen, um Wettbewerbsvorteile zu erfassen und eine erfolgreiche Entwicklung zu unterstützen.

Allerdings haben sie auch eine große Streuwirkung und bilden damit einen klassischen Gegensatz zu zentralen Top-down-Risiken.

Fazit

Es gilt, den unternehmerischen Ist-Zustand und die Fülle an möglichen Veränderungsmöglichkeiten gründlich zu überprüfen. Erst dann kann ein ausbalanciertes Paket an Veränderungsmaßnahmen angestoßen werden, das ermöglicht, Investitionen optimal zu nutzen.

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