6 Minuten Lesezeit 29 August 2018
worker inspects turbine power station

Umwelt, Gesundheit, Sicherheit: Wie Sie bessere EHS-Ergebnisse erzielen

Von

Rebecca Dabbs

Ernst & Young Australia Climate Change and Sustainability Services Partner

Transforming the way businesses are thinking about health and safety. Passionate about helping women succeed. Accountant turned health and safety professional. Role model. Mother to two children.

6 Minuten Lesezeit 29 August 2018

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Unternehmen können ihre Produktivität steigern, indem sie Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken besser managen. Wir suchen nach Wegen, um die Reifeleiter zu erklimmen.

Das Management von Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken (Environment, Health and Safety: EHS) gilt heute weltweit als integraler Bestandteil der Arbeitsplatzproduktivität. Die Notwendigkeit, organisatorische und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen, gehört dabei schon lange zur Förderung von EHS-Aktivitäten dazu. Diese Aktivitäten geben jedoch nicht immer einen Überblick über die Reife eines Unternehmens in Bezug auf das Management einer ständig wachsenden Anzahl von EHS-Risiken. Unternehmen sollten deshalb überlegen, wie sie EHS-Ergebnisse effizient und effektiv managen können.

Ein Aspekt, der häufig marginalisiert wird, ist die Mitarbeitermotivation. Oftmals nutzen Unternehmen nur die extrinsischen Motivatoren der Mitarbeiter, während die wesentlich einflussreicheren intrinsischen Faktoren außen vor bleiben.

  1. Extrinsische Motivatoren beziehen sich auf die Bereitschaft, einer Regel oder einer Methode zu folgen, weil „man es muss“. Diese Motivatoren sind also von einem extern erzeugten Impuls abhängig – etwa, weil man nicht in Schwierigkeiten geraten will und Regeln befolgt, sobald jemand zusieht.
  2. Intrinsische Motivatoren entstehen aus dem fundamentalen Verständnis des persönlichen Werts einer Situation. Diese Motivatoren sind von einem intern erzeugten Impuls abhängig – etwa zurück nach Hause zur Familie gehen zu können, wenn man seine Arbeit korrekt erledigt.

Es ist möglicherweise an der Zeit, eine Bedeutungsverschiebung einzuleiten und die Macht der intrinsischen Mitarbeitermotivatoren zu nutzen, um dadurch EHS-Risiken mutmaßlich effektiver zu managen. Ein Unternehmen, das seinen EHS-Managementansatz kontinuierlich hinterfragt und tap mehr als extrinsische Faktoren einbezieht, könnte nicht nur eine effektivere EHS-Leistung erzielen. Es könnte auch erkennen, dass die EHS-Funktion als Schlüsselfaktor einer effektiven Unternehmensleistung dient.

Deshalb lautet die Frage: Wie können Unternehmen bzw. Führungsverantwortliche den Fortschritt zu einem EHS-Management auf Basis intrinsischer Mitarbeitermotivatoren einleiten? Die Antwort beginnt bei der Art und Weise, wie der EHS-Reifegrad bewertet wird.

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Kapitel 1

Die Zukunft der EHS-Reife

Führungsverantwortliche brauchen eine Methode, mit der sie den aktuellen Stand der EHS-Funktion beurteilen können, um daraus einen progressiveren Fahrplan für die Zukunft zu entwickeln.

Das Umdenken hat bereits begonnen. Zahlreiche Führungsverantwortliche haben erkannt, dass Compliance – obwohl essentiell für die EHS-Funktion – nicht das Ende der Fahnenstange ist. Sie verstehen, dass es Aspekte im EHS-Spektrum gibt, die wesentlich zur Reife und Leistungsfähigkeit der Funktion beitragen.

Die Herausforderung besteht darin, eine Methode zu finden, mit der sie den aktuellen Stand der EHS-Funktion bewerten können, um daraus einen progressiveren Fahrplan für die Zukunft zu entwickeln und so über ein EHS-Leistungsplateau hinauszukommen. Diese Methode muss genauso auf den aktuellen operativen Kontext abgestimmt sein wie auf die Zukunft von EHS. Eine Methode, die einen Überblick über EHS-Faktoren ermöglicht und die Führung in den Mittelpunkt stellt, ist dabei die effektivste Möglichkeit, intrinsische Mitarbeitermotivatoren zu nutzen.

Doch warum sind die Führungsverantwortlichen überhaupt so wichtig für den EHS-Erfolg eines Unternehmens? Wenn die Leitungsebene Wissen teilt, offen mit Nichtwissen umgeht und einen einfachen Zugang zu Informationen ermöglicht, entsteht Vertrauen. Werden Führungsverantwortliche als vertrauensvoll wahrgenommen, erhalten sie wahrscheinlich bessere und präzisere Informationen. Das liefert ihnen das Wissen für bessere Entscheidungen, die wiederum das Vertrauen in die Führungsebene stärken.

Unternehmen, die sich auf Vertrauen und den Wissensfluss konzentrieren, können eher erwarten, dass ihre Mitarbeiter aus einer intrinsischen Motivation heraus zur Verbesserung der EHS-Funktion und EHS-Leistung beitragen. Wir bei EY haben sieben Faktoren identifiziert, mit denen sich Vertrauen aufbauen und der Wissensfluss fördern lassen.

Diese sieben Faktoren können als Basis für ein EHS-Reifegradmodell angewendet werden, das Unternehmern helfen kann, eine relevantere und ganzheitlichere Perspektive über die EHS-Reife ihrer Organisation zu gewinnen und vor allem den Weg zu einer effizienteren und effektiveren EHS-Funktion zu verstehen.

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Kapitel 2

Sieben Faktoren für die Praxis

EY hat sieben Faktoren identifiziert, die dazu genutzt werden können, gemeinsam Vertrauen aufzubauen und den Wissensfluss zu fördern.

how can we support better environment

1. Strategie

Der alles umfassende Plan, der Ort, Verwendungszweck und das Zusammenspiel der Hauptressourcen festlegt, um bestimmte Geschäftsziele zu erreichen. Eine gut formulierte und ausgeführte Strategie, die von Organisationsstrukturen unterstützt wird, schafft das Fundament, auf dem das Unternehmen den Erfolg von EHS aufbauen, überwachen und messen kann.

2. Mitarbeiter

Die Manifestation der eingebetteten Werte, der Governance und Strategie des Unternehmens in Haltungen, Verhaltensweisen, Wissen und Fähigkeiten, die die Ausrichtung auf allen Ebenen widerspiegelt. Die Einbeziehung von Menschen und die Steigerung ihres Potentials sind entscheidend für den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer positiven EHS-Kultur, die auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Lernen beruht.

3. Führungskultur

Die Übersetzung der Strategie in Handlungsweisen von Führungsverantwortlichen, um eine positive und effiziente Arbeitsumgebung zu schaffen, die Unternehmensvision zu erreichen und eine Kultur des Verständnisses und der Einsatzbereitschaft zu etablieren. Das transformative Führungsverhalten hat direkten Einfluss auf den Wert, den Mitarbeiter dem Thema EHS beimessen. Außerdem beeinflusst es die Motivation, eine positive EHS-Kultur zu gestalten, zu verbessern und zu bewahren.

4. Steuerung und Absicherung

Die Aufsichts- und Entscheidungsrahmen, die gemeinsame Ziele festlegen, Strukturen festigen und die Effizienz und Effektivität von Arbeitssystemen verifizieren. Das Verhältnis zwischen Vorstand, Führungskräften sowie ihr Verständnis von und ihr Fokus auf unternehmerische EHS-Themen und -Möglichkeiten können den Standard für eine effektive Kontrolle von EHS-Risiken setzen.

5. Risiken und Chancen

Der wichtigste funktionale Managementrahmen, mit dem sich Risiken und Minimierungsmethoden identifizieren und mindern lassen. Das eröffnet auch Chancen für eine bessere Umsetzung der Geschäftsstrategie. Eine Hauptverantwortung für jedes Unternehmen besteht darin, einen systematischen Ansatz für das Risikomanagement zu verfolgen und kontinuierlich daran zu arbeiten. Das würde wahrscheinlich die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer sowie die Geschäftsergebnisse verbessern, indem Verluste reduziert und Chancen vergrößert werden.

6. Systeme und Strukturen

Die Darstellung dessen, was das Unternehmen tut und wie es das tut - in Form von etablierten Praktiken und Standards und unterstützt durch die Art und Weise, wie das Unternehmen strukturiert ist. Insbesondere sind robuste und integrierte EHS-Systeme und EHS-Vorgaben gemeint, die leicht verständlich sind und Menschen helfen können, das Kerngeschäft des Unternehmens sicherer, effizienter und effektiver zu gestalten.

7. Digitale Technologie

Die Integration aller relevanten Aspekte des Unternehmens in eine digitale Plattform, die der Automatisierung von manuellen und repetitiven Aufgaben dient und das Risikomanagement sowie Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung unterstützt. Ein Unternehmen, das digitale Technologien und Analytics begrüßt und effektiv einsetzt, kann vermutlich bessere, schnellere und intelligentere Entscheidungen treffen, mit denen sich die Unternehmensziele erreichen und die EHS-Leistung verbessern lassen.

Verstehen Führungskräfte, wie ihr Unternehmen in diesen sieben Bereichen aufgestellt ist, können sie proaktiv und strategisch die verfügbaren Möglichkeiten nutzen, um die intrinsischen Mitarbeitermotivatoren voranzubringen und so deren Motivation über bloße Compliance hinaus zu steigern. Das wird voraussichtlich eine EHS-Funktion etablieren, die sich kontinuierlich anpasst und damit den EHS-Erfolg verbessert und erhält.

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Kapitel 3

Drei Möglichkeiten zur Verbesserung der intrinsischen Motivation

Ein starkes Rahmenwerk für Führung, Steuerung und Absicherung sowie digitale Technologien können die Effizienz und Effektivität von EHS verbessern.

Aktuelle globale Trends verweisen auf drei Schlüsselfaktoren, die Führungsverantwortliche verstehen sollten, um durch die transformative operative Landschaft zu navigieren. Diese Faktoren sind besonders dann relevant, wenn es um den EHS-Erfolg in einem sich schnell entwickelnden Geschäftsumfeld geht.

1. Führung und Reporting

Führungsverantwortliche können helfen, eine Kultur des Vertrauens und des Wissensflusses aufzubauen, um eine besser aufeinander abgestimmte Belegschaft entstehen zu lassen, die einen inneren Antrieb entwickelt, die EHS-Strategie zum Leben zu erwecken. Bislang lag der Schwerpunkt darauf, die Einsatzbereitschaft vor allem auf der Top-Level-Ebene zu stärken, jetzt liegt er auf dem richtigen Ton von oben. Reifere Unternehmen gehen jedoch noch einen Schritt weiter um sicherzustellen, dass Führungsverantwortliche, inklusive Vorstand und Senior-Management

  • Ihr aufrichtiges Engagement für EHS auch sichtbar machen und mit jenem guten Beispiel vorangehen, das sie von ihren Mitarbeitern erwarten.
  • Sich mit ihren Mitarbeitern zu EHS-Themen austauschen und eine positive EHS-Kultur anregen und pflegen.
  • Klare und präzise Leistungserwartungen formulieren, die an die jeweiligen Rollenbeschreibungen gebunden sind und mit Leitstrukturen und Wissensaustausch unterfüttert sind.
  • Kontinuierlich Verhaltensweisen, die EHS-Vision und Werte des Unternehmens spiegeln, anerkennen und belohnen und gleichzeitig darum wissen, dass das Belohnungssystem von den Mitarbeitern geschätzt wird.
  • Regelmäßig relevante, zuverlässige und termingerechte Informationen zur EHS-Leistung, zu Risiken und Ergebnissen der Absicherungsaktivitäten erhalten und einen Mix aus Leit-, Verzögerungs- und Positiv-Indikatoren nutzen, um die Leistung zu messen.

Reife Organisationen setzen auf einen Mix an Leistungsindikatoren:

  • Lag-Output-Messwerte auf Basis historischer Daten, meist zu Vorfällen (z. B. Lost Time Injury Frequency Rate LTIF: Häufigkeit von Verletzungen mit Ausfallzeiten)
  • Lead-Input-Messungen, die zeigen, dass ein bestimmtes Ergebnis unmittelbar bevorsteht (z. B. Vorhersage von Beinahe-Unfällen)
  • Positive Leistungs-Maßnahmen zur Einhaltung von Managementsystemen (z. B. Abschluss von Prüfungsmaßnahmen, Weiterbildungsquoten, Ergebnisse von Umfragen zur Sicherheitskultur)
  • Fallstudie

    EY hat einem großen Energieverteiler bei der Entwicklung und dem Ausbau seiner EHS-Reife geholfen. Der Klient hat Assessment-Daten genutzt, um daraus einen Fünf-Jahres-Plan für die Verbesserung des EHS-Reifegrads zu erstellen. Die Führungsebene spielte in diesem Plan die entscheidende Rolle. EY hat mit der Geschäftsführung und dem EHS-Management zusammengearbeitet, um die EHS-Transformationsstrategie umzusetzen. Kern dieser Strategie war ein EHS-Entwicklungsprogramm auf Basis einer geteilten und transformativen Führung.

    Das EHS-Führungsprogramm wurde auch auf Drittparteien ausgeweitet. Das Programm trug dazu bei, dass der Energiedistributor seine Reife in der EHS-Kultur in einen proaktiven Zustand hievte. Die wichtigsten EHS-Leistungsindikatoren wie Lost Time Injuries (LTIs) sanken innerhalb von fünf Jahren um mehr als 50 Prozent.

2. Steuerung und Absicherung

Sobald ein Unternehmen einen starken Fokus auf die Führung ausrichtet und den Ton von oben vorgibt, ist es unerlässlich, dass Steuerungsstrukturen und Absicherungsrahmen etabliert werden, um die Führungsagenda zu unterstützen. Reife Unternehmen besitzen

  • Eine eindeutige Steuerungsstruktur, die EHS-Risiken vollständig abdeckt und Verantwortlichkeiten definiert.
  • Einen Vorstand und eine Geschäftsführung, die die Gefahren und Risiken aller Operationen genau kennen und zur Entwicklung und Kommunikation der EHS-Vision und Ziele aktiv beitragen.
  • Einen klar definierten und gestalteten Absicherungsrahmen, der drei „Verteidigungslinien“ aufweist und auf die EHS-Risiken des Unternehmens abgestimmt ist.
  • Personal, das EHS-Absicherungsmaßnahmen durchführt und entsprechend geschult, qualifiziert und erfahren ist.
  • Prozesse, die sicherstellen, dass Ergebnisse aus EHS-Sicherungsaktivitäten zur Entscheidungsfindung herangezogen, angemessen bearbeitet und für die kontinuierliche Verbesserung eingesetzt werden.

Praxistaugliche EHS-Sicherungsrahmen machen deutlich, welche Rolle Strukturen, Deckungen, Ansatz und Ressourcen spielen:

  • Struktur: Wie passt sich die Absicherung in die Unternehmensstruktur und -funktionen ein?
  • Deckung: Geltungsbereich der Absicherung, zum Beispiel operative vs. strategische Risiken, standortbezogene vs. unternehmensweite Risiken
  • Ansatz: angewandte Methoden zur Planung, Ausführung, Überwachung und Offenlegung von Assurance-Aktivitäten
  • Ressourcen: das Modell, nach dem das Assurance-Programm läuft (z. B. Co-Sourcing oder Outsourcing)

3. Technologie

Nicht zu wissen, was man nicht weiß, ist ein großes Risiko für Unternehmen. Das richtige Sammeln und Analysieren von EHS-Daten ist unabdingbar, damit Vorstand und Führungskräfte blinde Flecken erkennen. Reife EHS-Unternehmen etablieren digitale Strategien, um sicherzustellen, dass

  • Digitale Technologien für EHS-Daten und Informationen eingesetzt werden und in das Organisationssystem eingebettet sind, um Trends und Änderungen der EHS-Leistung, Verhaltensweisen und Funktionen zu identifizieren.
  • Mitarbeiter aktiv mit digitaler Technologie umgehen und wissen, wo sich diese für die Leistungsverbesserung einsetzen lässt.
  • EHS-Technologie zur Sammlung und Analyse von Daten verwendet wird, um die zukünftige Leistung oder Zwischenfälle vorherzusagen.
  • Fallstudie

    EY hat einen weltweit aktiven Hersteller bei der Implementierung eines EHS-Management-Informations-Systems (EMIS) unterstützt. Der Klient wollte das EMIS einsetzen, um tausende EHS-Datenpunkte zu sammeln, zu verwalten und zu analysieren. Dazu gehörten auch Werte wie Luft- und Wasseremissionen, Sicherheitsvorfälle und chemisches Inventar je Standort. EY hat Design- und Konfigurationsleistungen erbracht, um die Technologie mit den bestehenden EHS-Prozessen und -Maßnahmen abzustimmen.

    Wir haben das Unternehmen bei der Entwicklung von Dashboards und analytischen Berichten unterstützt und Change-Management-Dienstleistungen für mehr als 10.000 Mitarbeiter an neun großen Produktionsstätten sowie 14 Vertriebs- und Aufbereitungsstandorten durchgeführt. Mit den Daten, Informationen und Workflows aus diesem Prozess ist der Klient nun in der Lage, sein EHS-Management zu rationalisieren und zu standardisieren. Er kann seine Compliance-Aktivitäten besser nachverfolgen und Analysen durchführen, um EHS-Risiken zu identifizieren und zu bewältigen.

Führungsverantwortliche sollten ihren EHS-Ansatz kontinuierlich hinterfragen und einer ganzheitlichen Prüfung unterziehen. Das EY EHS Maturity Model unterstützt Unternehmen dabei, ein neues EHS-Paradigma anzustoßen und voranzutreiben. So können alle Mechanismen für die intrinsische Motivation des Menschen genutzt werden. Eine starke Führung, eine robuste Steuerung, entsprechende Absicherungsmaßnahmen und der Einsatz digitaler Technologien können die Effizienz und Effektivität im gesamten EHS-Bereich erhöhen – heute und in Zukunft.

Fazit

Globale Trends verweisen auf drei Schlüsselfaktoren, die Führungsverantwortliche kennen sollten, wenn sie ihr Unternehmen sicher durch eine transformative operative Landschaft navigieren wollen.

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Rebecca Dabbs

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