Autonomes Fahren: Wie Hersteller neue Einnahmepools ausschöpfen können

Doch selbst bei aktiver Beobachtung des Marktumfeldes gibt es große Unsicherheiten darüber, wann die Anwendungsfälle des autonomen Fahrens das Stadium der Kommerzialisierung erreichen und wie sich diese Einsatzszenarien in der Zukunft entwickeln werden. Ferner werden die mit der Bereitstellung verbundenen Business Cases je nach zugrunde liegendem Anwendungsfall variieren. Eine Standardlösung für alle Fälle greift also zu kurz.

Paradigmenwechsel

Während die weit verbreitete Unterteilung der Stufen des automatisierten Fahrens eine sukzessive, stufenförmige Entwicklung suggeriert, wird im Übergang von L3 zu L4 und darüber hinaus ein Paradigmenwechsel in Bezug auf Technologie und Geschäftsmodelle erwartet. Außerdem wird es nicht nur einen gradlinigen Entwicklungsverlauf geben, sondern verschiedene Ansätze und Strategien.

Allen Ebenen gemeinsam sind die Unterschiede hinsichtlich des operativen Einsatzbereichs („operational design domain“, kurz: ODD) – zum Beispiel abgeschlossene Verkehrsflächen, Autobahnen oder Stadtgebiete – und der Anwendungsfälle, etwa fahrerzentrierte Pkw versus Nutzfahrzeuge versus Shared Mobility.

Im Zuge der technologischen Entwicklungen und Fortschritte verlagern sich die Anteile an den automobilen Wertschöpfungspools von den traditionellen Fahrzeugverkäufen, Komponenten und Dienstleistungen hin zu neuen Umsatzströmen, die sich auf fortschrittliche Dienstleistungen, Software und Mobility as a Service beziehen.

Die Funktionen des autonomen Fahrens der Stufe L3 sind eine Weiterentwicklung der heutigen fortschrittlichen Fahr- und Sicherheitsfunktionen der Stufe L2/L2+. Es gibt bereits einige Fahrzeuge mit Autobahn- oder Staupiloten.

Die Erzielung von Umsätzen geschieht in erster Linie über ein „traditionelles“ OEM-Geschäft („original equipment manufacturer“), bei dem die Funktionalität über den Verkauf des Fahrzeugs und der Extras an den Endkunden monetarisiert werden kann. Aufgrund der steigenden Entwicklungskosten sowie der Hardware- und Software-Stacks wird die L3-Fahrfunktionalität eine entscheidende Differenzierungstechnologie sein, insbesondere im Premiumsegment. Allerdings wird bei L3 der zu beliefernde Markt und damit die Möglichkeit, Skaleneffekte zu generieren, begrenzt sein. Die L3-Funktionen setzen voraus, dass die Fahrzeuge über ausgefeilte Hardware und Software verfügen und eine immense Datenmenge verarbeiten können.

Folgende Punkte sind im Zusammenhang mit L3 beachten:

• Beim Design, der Entwicklung und den Funktionstests sowie beim Marketing, der Öffentlichkeitsarbeit und der Kundeninformation gilt es, die spezifischen Sicherheitsrisiken, die mit den Übergabeprozessen und einer möglichen menschlichen Übersteuerung in kritischen Situationen verbunden sind, zu berücksichtigen.
• Konnektivitätsfunktionen sollten genutzt werden, um eine kontinuierliche Verbesserung der L3-Funktionalität auf der Grundlage realer Abläufe zu etablieren.
• Durch die Einführung von „Function on demand“- oder Subscription-Modellen für L3-Funktionalitäten und die smarte Bündelung mit weiteren Add-on-Features können eine Wertmaximierung und wiederkehrende Umsätze erzielt werden.
• Indem Know-how-Übertragungen auf übergeordnete Autonomiesysteme frühzeitig in den Entwicklungs-, Test- und Budgetierungsprozess integriert werden, wird die Gesamteffizienz in F&E unterstützt und eine faire Aufteilung der Investitionen auf verschiedene AD-Projekte innerhalb der Organisation ermöglicht.
• Die Nutzung vorhandener Daten spielt eine zentrale Rolle im Lernprozess und bei der Entwicklung der jeweiligen Funktionalität. Folglich muss die Nutzung von Daten aus dem praktischen Betrieb von L3 in den Entwicklungsprozessen unterstützt werden.

Der vollständige Ersatz des menschlichen Fahrers in einer zunehmenden Anzahl von Situationen und Umgebungen, beginnend mit L4, wird viele Bereiche in der automobilen Wertschöpfungskette beeinflussen und grundlegend verändern:

• Das Fahrzeugdesign wird von fahrerzentriert zu anwendungsbezogen verlagert.
• Kundenkreise der OEMs werden von Fuhrparkbesitzern und -betreibern dominiert.
• Der Fokus von Geschäftsmodellen wird auf der Monetarisierung des Technologie-Stacks mittels wiederkehrender Umsätze und der Vergrößerung des Fußabdrucks in der Wertschöpfungskette liegen.
• Wertschöpfungspools und Preisgestaltung sind stark mit der Optimierung der Gesamtbetriebskosten für den jeweiligen Anwendungsfall im Vergleich zum menschlichen Fahrer verbunden.
• Aftersales-Wertschöpfung wird geprägt durch Fahrzeugverfügbarkeit und Optimierung der Auslastung.

Entwicklungsstand, Komplexität, Zeithorizont und Skalierungspotenzial der L4- und L5-Anwendungsfälle unterscheiden sich erheblich. Anwendungsfälle in abgeschlossenen privaten oder halböffentlichen Bereichen werden in den meisten Regionen der ersten Schritt sein, da hierfür weniger rechtliche Auflagen erfüllt werden müssen und die Technologie besser kontrolliert werden kann. Auf öffentlichen Straßen werden spezielle und begrenzte Umgebungen mit eingeschränkter Verkehrskomplexität wie zum Beispiel der Fernverkehr auf Autobahnen den Beginn der kommerziellen L4-AD-Modelle markieren. Anwendungsfälle für Personentransport und Mobility as a Service in städtischen Umgebungen werden zu einem späteren Zeitpunkt folgen. Allerdings können sie im Hinblick auf den gesamten zu erreichenden Markt höhere Größenordnungen erreichen.

Im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung des autonomen Fahrens sollten auch die Herausforderungen und Geschäftsmöglichkeiten jenseits des primären Fahrbetriebs – etwa dynamisches Routing, Störfallmanagement, eigentlicher Fahrbetrieb – berücksichtigt werden und auch alle zusätzlichen Aufgaben, die für einen bestimmten Anwendungsfall erforderlich sind und heute zu einem großen Teil vom Fahrer ausgeführt werden. Ihr Anteil an den zukünftigen Wertschöpfungspools wird erheblich sein. Hier einige Beispiele:

• Fahrzeugeigentum und -finanzierung: In den Ride-Hailing-Segmenten wird dies häufig vom Fahrer wahrgenommen, aber auch im Lkw-Geschäft gibt es viele Selbstfahrer.
• Sicherheitsprüfungen vor Fahrtantritt, die in vielen Rechtsordnungen gesetzlich vorgeschrieben sind
• Insassen- und Frachtüberwachung und -pflege: Interaktion mit den Fahrgästen, fahrzeuginterne Überwachung zur Vermeidung von Gewalt oder Erkennung kritischer Gesundheitszustände
• Fahrzeugmanagement und -pflege: Innen- und Außenreinigung, Wartung wie etwa das Nachfüllen von Scheibenreinigungsmittel, Betanken und Aufladen des Fahrzeugs, Schadenserkennung
• zusätzliche Schnittstellen: API-Gateways, Sicherheits- und Konnektivitätsfunktionen

Diese verschiedenen Monetarisierungsoptionen versprechen nicht nur höhere kumulierte Umsätze, sondern auch zahlreiche andere Vorteile wie zum Beispiel eine bessere Berechenbarkeit der Mittelzuflüsse und glatte Cashflows auf Kundenseite (CapEx = Investitionsausgaben zu OpEx = Betriebskosten).

Wettbewerbsvorteile für Technologieanbieter

Etablierte Geschäftsmodelle stehen angesichts des Markteintritts von Technologieanbietern, die nicht aus der Automobilindustrie stammen, vor einer weiteren Herausforderung. Da die Unternehmen über kein traditionelles Automobilgeschäft verfügen, sind sie in der Regel schneller in der Lage, ihr Betätigungsfeld in der AD-Wertschöpfungskette zu erkennen, und besitzen gute Barmittel, um ihre F&E zu finanzieren und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Ihre Kernkompetenz beim Aufbau digitaler Ökosysteme und Plattformen, das Verständnis der Kundenbedürfnisse und die Schaffung einer starken Marke gegenüber dem Endkunden sind weitere Wettbewerbsvorteile gegenüber den traditionellen Akteuren der Automobilindustrie.

Die OEMs sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, in einer Zuliefererrolle zu enden, die nur das Fahrzeug und die Dienstleistungen zur Produktintegration bereitstellt. Auf der anderen Seite besitzen AD-Tech-Stack-Anbieter die entscheidende Technologie im Ökosystem des autonomen Fahrens und stehen vor der Herausforderung, nicht als Fahrzeugintegrator zu enden. Daher ist es für beide von entscheidender Bedeutung herauszufinden, ob für sie eine Downstream-Integration ein gangbarer Weg ist, etwa als Flottenbetreiber oder sogar als „Everything as a Service (XaaS)“-Plattformbetreiber.

Was Automobilunternehmen jetzt tun sollten:

• Automobilunternehmen müssen verstehen, wie die fallbezogenen Wertschöpfungsketten genutzt werden, um die attraktivsten Bereiche und Betätigungsfelder zu erkennen.
• Indem sich die Akteure auf nutzfahrzeugbezogene Anwendungsfälle konzentrieren, erhalten sie frühzeitig Zugang zu Monetarisierungsoptionen, um Entwicklungen für „Mobility as a Service (MaaS)“-Anwendungsfälle zu finanzieren.
• Unternehmen sollten spezifische Monetarisierungsstrategien für alle Angebote definieren und intelligente Möglichkeiten zur Bündelung mehrerer Produkte finden, um wiederkehrende Umsatzmodelle auch für Hardwarekomponenten zu etablieren und XaaS-Modelle anzubieten, einschließlich nutzungsbasierter Preisschemata.
• Sie sollten anorganische Strategien nutzen – zum Beispiel Akquisitionen oder Partnerschaften –, um Zugang zu Teilen der Wertschöpfungskette zu erhalten, die mit dem bestehenden Leistungsspektrum nicht erreichbar sind. Auf diese Weise können für beide Seiten vorteilhafte Kooperationen und neue Lösungen geschaffen werden, mit denen die Beteiligung an neuen Einnahmepools erschlossen oder ein direkter Kundenzugang erreicht werden kann.
• Unternehmensstrukturen und Gewinn- und Verlustabführungsverträge sollten neu überdacht werden, um entstehende Verluste auf Konzernebene zu nutzen und die Steuerlast zu optimieren.
• Etablierte Automobilunternehmen sollten die Wettbewerbskräfte rund um digitale Kundenerfahrungen aufmerksam beobachten und Allianzen mit wichtigen Akteuren in diesem Bereich eingehen, die ihre Stärken und Wettbewerbsvorteile erweitern. Außerdem sollten sie AD-Technologien und einen lokalen Marktzugang mit einem herausragenden digitalen Kundenerlebnis kombinieren.