5 Minuten Lesezeit 1 Juni 2017
Eine lange, undurchsichtige Straße in der Schweiz

Die sechs Trends, die den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben

Von

Randy Miller

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

Champion for women and diversity & inclusiveness in the Advanced Manufacturing & Mobility industries. Passionate about manufacturing, mobility and disruption.

5 Minuten Lesezeit 1 Juni 2017

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Auf die Branche kommen in den nächsten zehn Jahren mehr Veränderungen zu als in den vergangenen 20 Jahren – und sie sollte jetzt reagieren.

Wieder einmal haben sich die Marktbedingungen für Autoverkäufe geändert. Wachstumsmarkte sind vor allem in den USA, Westeuropa und China, während die Schwellenmärkte deutlich an Dynamik verloren haben. Die Wachstumsgeschwindigkeit dürfte außerdem in den nächsten Jahren zurückgehen.

Das Management muss sich deshalb fragen, wie Automobilunternehmen schneller auf neue Trends reagieren und diese identifizieren können. Außerdem brauchen sie Mechanismen, um ihre Strategien effektiver anzupassen. Wir sind davon überzeugt, dass die Automobilbranche in den nächsten zehn Jahren vor mehr und größeren Herausforderungen stehen wird, als dies in den vergangenen 20 Jahren der Fall gewesen ist. Wir haben sechs Faktoren identifiziert, die das Ökosystem Automobilwirtschaft in den nächsten zehn Jahren bestimmen.

BEREITSCHAFT

82 %

der Automobilunternehmen besitzen weder die notwendige Bereitschaft noch die entsprechenden Ausführungsstrategien oder Ressourcenplanungen für einen schnelleren Wandel. Dies belegt unsere Analyse von C-Suite-Agenden.

1. Disruptive Innovation beschleunigen

Der schnelle Aufstieg der Shared-Mobility-Ökonomie beweist nicht nur, wie Erfolg versprechend Asset-light-Geschäftsmodelle sind. Er beweist auch, wie perfekt diese Unternehmen in der Lage sind, ihre Leistungen schnell auf der ganzen Welt anzubieten. In letzter Konsequenz beweisen diese neuen Anbieter außerdem, dass die kapitalintensive Natur der Automobilindustrie, die früher eine Eintrittsbarriere war, nun zur Belastung wird.

Die neuen Anforderungen der urbanen und individuellen Mobilität, die auf Nutzung statt auf Besitz beruht, haben die Tür für zahlreiche neue Anbieter geöffnet. Dazu gehören beispielsweise digitale Reiseplaner oder neue Mobilitätsplattformen, die den Kunden eine integrierte Nutzeroberfläche bieten, mit der sie ihre Reise planen, buchen und bezahlen können – und das über alle Transportmöglichkeiten hinweg. Oder kurz: Die Disruption ist die Grundlage, auf der sich das neue Ökosystem von Mobilität entwickelt.

Als Reaktion darauf gehen Automobilhersteller Kollaborationen auf allen Ebenen ein – nicht nur mit Zulieferern oder Wettbewerbern, sondern auch mit Partnern außerhalb des Ökosystems. Innovation fordert alle bisherigen Annahmen über Wertversprechen, Kostentreiber und den Produktlebenszyklen heraus. 

Technologie

90 %

der Innovationen rund ums Auto beruhen auf Elektronik, die 35 bis 40 Prozent der durchschnittlichen Produktionskosten ausmacht.

2. Der Kampf um Beziehungen in einem digitalen Markt

Noch wird die Mobilität im Wesentlichen von privaten PKWs dominiert. Der Markt ist noch weit davon entfernt, dass Dienstleistungen rund ums Auto mehr Gewinn abwerfen als die Autos selbst. Dennoch sorgen Mobilitätslösungen dafür, dass die Automobilindustrie zunehmend an Sichtbarkeit für den Kunden verliert. Dies hat eine brancheninterne Diskussion zu Kundenbeziehungen und Life Cycle-Management entfacht.

Auf lange Sicht müssen sowohl Autohersteller als auch Mobilitätsdienstleister innovative Möglichkeiten finden, um die Kundenbindung zu erhöhen. Denn alte Bindungsfaktoren wie hohe persönliche Investitionen in den Vermögensgegenstand Auto oder Vertragsbindungen an eine bestimmte Marke oder einen bestimmten Dienstleister entfallen zunehmend.

Künftig werden Kaufentscheidungen, die vor jeder Fahrt getroffen werden, hauptsächlich von Faktoren wie Erreichbarkeit, Komfort, Einfachheit der Nutzung, Bewertungen und der Preisstruktur bestimmt. Das steht im kompletten Gegensatz zu den Entscheidungen, die beim Autokauf eine Rolle spielen. Hier geht es vorrangig um Dinge wie die Markenpräferenz, das Fahrerlebnis und die Unterhaltskosten.

KUNDENVERHALTEN

6,5 Mrd. $

Erwartete Einnahmen aus Carsharing-Dienstleistungen im Jahr 2024 (Vergleich 2015: 1,1 Milliarden US-Dollar)

3. Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette

Ein höheres Datenaufkommen und die immer ausgefeiltere Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette verändern das gesamte Ökosystem der Branche. Die Macht der Digitalisierung ist enorm: Sie ermöglicht Einsparungen und Verdienstmöglichkeiten auf Konsumentenseite und verändert den Arbeitsplatz durch Robotik. Entsprechend gemanagt, kann die Digitalisierung zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. Wird sie jedoch nicht gemanagt, ist sie ein Risikofaktor.

Obwohl Autohersteller, Zulieferer und Netzinfrastrukturanbieter bereits Fahrzeugdaten nutzen, um Innovationen voranzutreiben, gelingt es ihnen kaum, zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen.

Hingegen sind die neuen Marktteilnehmer im Ökosystem der Mobilität in der Lage, ihre Kundenbeziehungen zu nutzen und das Umsatzwachstum in den Bereichen Mitfahrgelegenheiten und Carsharing voranzutreiben.

Die Digitalisierung stellt auch den klassischen Arbeitsplatz infrage und verändert die Arbeitsbedingungen. Denn Angestellte verlangen zunehmend nach Vernetzung und Mobilität, um Aufgaben unabhängiger und effizienter zu bearbeiten.

ANALYTICS

37 %

aller Daten, die im Jahr 2020 gesammelt werden, eignen sich für die Analyse. 2013 waren es nur 22 Prozent.

4. Ressourcensicherung für die Unternehmenskontinuität

Innovationen und die zunehmende Verbreitung von Kollaborationen machen es immer schwieriger, internen Profit aus Innovationsprogrammen zu generieren und entsprechende Eigentumsstrukturen in der Zusammenarbeit mit Dritten zu etablieren.

Insbesondere neue Technologien – wie alternative Antriebssysteme oder autonome Fahrzeuge –, die aus weitverzweigten Partnerschaften entstanden sind, haben das Risiko für Patentstreitigkeiten bei Zulieferern und Autoherstellern erhöht.

Zusätzlich bedrohen der demografische Wandel und neue Technologien das bisheriges operative Wissen. Ein alternder Personalbestand und Frührentensysteme sorgen dafür, dass das traditionelle Ingenieurs- und Prozesswissen in vielen etablierten Märkten verloren geht. Der Mangel an einer entsprechenden Infrastruktur hat dafür gesorgt, dass Wissen entweder nicht übermittelt wird oder nur isoliert vorhanden ist.

INVESTMENT

114 Mrd. $

werden im Jahr 2020 in der Automobilindustrie schätzungsweise für F&E ausgegeben. Im Jahr 2014 beliefen sich diese Ausgaben noch auf 80 Mrd. US-Dollar.

5. Zahlreiche Unsicherheitsfaktoren

Das politische Klima schlägt um. Terrorismus, soziale Spannungen und interkulturelle Konflikte sind ein deutliches Zeichen dafür, dass die Welt immer instabiler wird. Nachdem sich Unternehmen der Automobilbranche in allen wichtigen Märkten etabliert haben, müssen sie sich nun mit lokalen Unsicherheiten auseinandersetzen. Das gilt für Rohstoffe, Devisen und die Finanzmärkte.

Die Volatilität der Rohstoffpreise und Währungsschwankungen haben einen direkten Einfluss auf die Profitabilität. Volatile Finanzmärkte haben Einfluss auf die Nachfrage, die Refinanzierungskosten und die Wertermittlung.

Obwohl der Protektionismus in den Industrienationen seit Jahrzehnten auf dem Rückzug ist, werden neuerliche protektionistische Maßnahmen immer wahrscheinlicher. Dafür haben nicht zuletzt die Rezession und zahlreiche politische Spannungen gesorgt – der Brexit, Austrittsbestrebungen in der EU und die Veränderungen in der politischen Landschaft der USA sind nur einige davon. Der neue Protektionismus soll Investitionen in Herstellungsverfahren, technologische Innovationen und Dienstleistungsangebote attraktiver machen und diese schützen.

INVESTMENT

25 %

des weltweiten BIP werden von Ökonomien erzeugt, die auf Negativzinsen für die wirtschaftliche Erholung setzen.

6. Beispiellose Überprüfungsanforderungen

Neben Aufsichtsbehörden und Aktivisten sind es vor allem Interessengruppen, die nach immer strikteren Prozessdefinitionen und einer strengeren Einhaltung der Regeln verlangen. Durch die Macht von Social Media und ihre digitalen Reichweite können diese Stakeholder erhebliche Risiken darstellen, die mit traditionellen Methoden der Risikoüberwachung meist nicht erkannt werden können.

Umweltverbände gehören dabei zu den lautesten Kritikern, und es ist davon auszugehen, dass sie auch weiterhin das Umweltbewusstsein der Kunden schärfen. Corporate Social Responsibility in der globalen Wertschöpfungskette wird zu einem immer wichtigeren Thema für Kunden und Geschäftspartner.

Sicherheit und Privatsphäreeinstellungen von Systemen und Prozessen stehen für Hacktivists im Mittelpunkt. Sie interessieren sich für die Datengenerierung und die Rolle von Software und Vernetzung in Fahrzeugen.

Nationale und internationale Aufsichtsbehörden verschärfen den Compliance-Druck und stellen höhere Anforderungen an die Governance und Transparenz. Aus diesem zunehmend heterogenen Feld an globalen Vorschriften erwächst eine neue Komplexität für alle internationalen Geschäfte. Zudem entstehen immer neue Risikobereiche.

Fazit

Unsere Analyse von C-Suite-Agenden macht deutlich, dass ein Großteil der Automobilhersteller – 82 Prozent – weder auf den Wandel vorbereitet ist, noch entsprechende Ressourcen und Strategien parat hält. Unternehmen, die die Lücke zwischen aktuellen und zukünftigen Anforderungen schließen wollen, müssen in ihrem gesamten Organisations- und Geschäftsumfeld ein Bewusstsein für die Dringlichkeit erwecken.

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Randy Miller

EY Global Advanced Manufacturing & Mobility Leader

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