Was ist wichtiger: den Sektor zu kennen oder den Kunden?
Das Unternehmen kakaobank transformiert derzeit den Bankensektor in Südkorea durch eine Kundenerfahrung, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt.
Im Juli 2017 eröffnete in Korea eine neue Bank mit ausschließlich mobiler Kundenbetreuung. Schon in den ersten 24 Stunden wurden über 300.000 Anmeldungen verzeichnet. In den nächsten vierzehn Tagen sollten es über zwei Mio. Kunden werden, die ein Sparvermögen in Höhe von 1 Billion KRW (930 Mio. USD) und Darlehen in Höhe von 770 Milliarden KRW (701 Mio. USD) repräsentierten. Heute hat die Zahl der Kunden fast 10 Mio. erreicht, und das in einem Land mit nur knapp über 50 Mio. Einwohnern (davon 25 Mio. Erwerbstätige). Dies die Geschichte des atemberaubenden Wachstums von kakaobank.
Hierbei hat man sich kontinuierlich diese Frage gestellt: „Was ist der Zweck eines Bankgeschäfts?“ Indem kakaobank konsequent die Denkweise „Digital first“ vertrat, konnte das Unternehmen das Bankdienstleistungsgeschäft in Südkorea transformieren und die Innovation im Bankensektor vorantreiben. „Was ist der Zweck eines Bankgeschäfts?“ Mithilfe dieser Fragestellung und weil kakaobank konsequent die Denkweise „Digital first“ vertrat, konnte das Unternehmen das Bankdienstleistungsgeschäft in Südkorea transformieren und die Innovation im Bankensektor vorantreiben.
Der Zweck eines Bankgeschäfts
Bei der Betrachtung der existierenden Bankenlandschaft stellten wir bei EY und das aus verschiedenen wichtigen Shareholdern zusammengesetzte Projektteam von kakaobank fest: Viele Koreaner nahmen Bankprodukte und Dienste nicht in Anspruch, weil diese wenig kundenorientiert und häufig sehr schwer zu nutzen waren.
Die Marktforschung unseres Advisory Teams FSO in Seoul ergab außerdem, dass der Preis einen wesentlichen Faktor für einen Anbieterwechsel der koreanischen Bankkunden darstellte. Dementsprechend war eine weitere wichtige Überlegung, einen deutlichen Preisunterschied zu schaffen.
Die traditionellen Banken haben hohe operative Kosten. Bei manchen Banken betragen die Aufwendungen für Zweigstellen und Verwaltung bis zu 60 Prozent der Gesamtausgaben. Das Team von kakaobank wollte diese Kosten eliminieren und den Gewinn daraus mit seinen Kunden teilen. Tatsächlich spielte es für die Erteilung der Lizenz für die neue Digitalbank eine entscheidende Rolle, dass Vorteile nachgewiesen werden konnten, die an die Öffentlichkeit weitergegeben werden sollten.
Ein nach Lean-Grundsätzen geführtes Geschäft hatte für das Team von kakaobank einen derart hohen Stellenwert, dass es sogar das Online-Banking ausschloss – denn dieses wurde als unnötig teuer angesehen. Diese Entscheidung steht beispielhaft für den Ansatz, den wir gemeinsam mit kakaobank während des gesamten Entwicklungsprozesses verfolgten.
„Das kakaobank-Team war sehr gut darin, schwierige Fragen zu stellen“, so Young-Suk Kim, Leiter der Bereiche Korea Digital und APAC FSO PI bei EY. „Immerzu fragten sie: ‚Warum tun wir das? Warum verkaufen wir Kredite und andere Bankprodukte? Wollen wir damit Geld verdienen?‘ – alles im Dienste ihrer Idee von einer Bank, die über die traditionelle Vorstellung einer Bank hinausging.“