5 Minuten Lesezeit 17 Juli 2020
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Vier Werttreiber, die den Erfolg nach der Corona-Pandemie bestimmen

Von

Florian Huber

Leiter Unternehmensentwicklung & Co-Leiter EYCarbon | Deutschland, Schweiz, Österreich

Transformations-Enthusiast, der es liebt, mit anderen zusammen Neues zu erschaffen. Original Münchner, wo er mit seiner Frau und 4 Kindern die typischen Hobbys pflegt.

5 Minuten Lesezeit 17 Juli 2020

Die vier Werttreiber Financial Value, Consumer Value, Human Value und Societal Value verändern sich durch COVID-19 und beeinflussen die Konsumgüterindustrie.

Die Corona-Krise geht in eine neue Phase über. Nach den akuten Veränderungen durch Lockdowns und Kontaktsperren beginnt zumindest in den DACH-Ländern langsam eine neue Normalität. Aus den Ergebnissen erster Studien können wir ablesen, wie sich die Menschen in der Krise verhalten haben, beispielsweise der von EY erhobene Future Consumer Index  für die Konsumgüterindustrie. Vier daraus abgeleitete Maßnahmen: Es gilt Vertrauen zu stärken, Regionalität und Unabhängigkeit zu fördern, in Kundenbindung zu investieren und die Digitalisierung zu beschleunigen.

Um die Krise aber wirklich erfolgreich zu meistern, sollten sich Unternehmen nicht nur darauf konzentrieren, Managementaufgaben zielgerichtet zu erledigen („do the things right“), sondern auch das Richtige zu tun („do the right thing“). Hinter dem zweiten Punkt steckt mehr als nur die Priorisierung der richtigen strategischen Programme oder die vernünftige Steuerung des Angebots-Portfolios. In einer Zeit des ständigen, kurzfristigen und exponentiellen Umbruchs geht es jetzt darum, zu erörtern, was langfristig den Wert für das Unternehmen treibt.

In einer Zeit des ständigen, kurzfristigen und exponentiellen Umbruchs geht es jetzt darum, zu erörtern, was langfristig den Wert für das Unternehmen treibt.

Die Werttreiber ökonomisch orientierter Unternehmen, erklärt am Konsumgüterbereich

Grundsätzlich lassen sich diese Werttreiber in vier Kategorien unterteilen, die zum Aufbau von Kapital führen und dadurch Wettbewerbsvorteile schaffen. Auffällig dabei ist, dass die ausdrückliche Konzentration auf eine Säule Werte erschafft und Schwächen in anderen Kategorien ausgleicht.

Darstellung der Werttreiber aus dem Embankment Project for Inclusive Capitalism, kurz EPIC, an dem auch EY prägend beteiligt war
  • Finanz-Werte – Financial Value

    Traditionell der wichtigste Wert: Die monetären Werte, die durch das unternehmerische Handeln entstehen. Dazu zählen Umsatzgenerierung, Kostenoptimierung und eine ausgewogene Kapitalstruktur. Hier gibt es besonders viele Beispiele unter klassischen Marken von Lebensmittelgiganten, die gewohnt unternehmerisch und profitmaximierend vorgehen.

  • Konsumenten-Werte – Consumer Value

    Die funktionalen oder emotionalen Werte, die ein Unternehmen durch Produkte und Dienstleistungen erschafft, um damit die Bedürfnisse der Konsumenten zu erfüllen. Dazu gehört auch Innovation.

    Ein Trend in dieser Kategorie sind die vielen Influencer-getriebenen Marken im Bereich Mode und Beauty. Dort haben es Einzelpersonen geschafft, in wenigen Jahren allein durch glaubwürdige Ausrichtung auf ihre Kunden Milliardenwerte aufzubauen.

  • Mitarbeiter-Werte – Human Value

    Die Werte, die ein Unternehmen durch die Beschäftigung und Weiterentwicklung von Menschen schafft, inklusive Engagement, Wissen und Fertigkeiten.

    Hier fallen immer wieder Unternehmen auf, die trotz geringem Gehalt und wenig Werbung in der Personalarbeit Top-Talente einstellen und halten können. Wissenschaftliche Studien haben hier den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenswert bewiesen.

  • Gesellschafts-Werte – Societal Value

    Der Wert, der durch Beziehungen zwischen dem Unternehmen und allen anderen externen Anspruchsgruppen entstehen, darunter auch sein Einfluss auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft entlang der kompletten Wertschöpfungskette.

    Zu den beeindruckenden Beispielen hier zählt eine niederländische Schokoladenfirma , die sich laut Eigenaussagen nicht auf Gewinne, sondern auf die Produktion „sklavenfreier Schokolade“ konzentriert. Auch eine Eismarke fällt hierunter, die sich mit außergewöhnlich entschiedener Sprache in der US-Bürgerrechtsbewegung gegen Rassismus und Polizeigewalt dezidiert anti-rassistisch verhält.

Die weltweite Corona-Krise eröffnet neue Planungshorizonte…

Diese Kategorien gelten als etabliert, ihre Bedeutung ist vielfach nachgewiesen – wie verändern sich aber Ziele und Stellenwerte der Kategorien durch die Corona-Krise?

Die Krise verändert alle vier Kategorien, jeweils mit unterschiedlichem Zeithorizont. Sinnvoll ist dabei eine Unterscheidung in „Now“, „Next“ und „Beyond“, also die Betrachtung des Hier und Jetzt, der nächsten notwendigen Schritte und des längerfristigen Planungshorizonts.

  • Schock und Neustart im „Now“

    In der ersten Phase haben Unternehmen mit Krisenstäben ihren Fortbestand sichergestellt. Hier ging es zunächst um den Schutz von Mitarbeitern und Arbeitskraft, um finanzielle Stabilität und die Fortführung des Betriebs.

  • Fortgeführte Krise und langsame Erholung im „Next“

    Nach dem Schock muss die Erholung angestoßen werden, zum Beispiel indem Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit anpassen (etwa mit prüfendem Blick auf Lieferketten oder neue Vertriebskanäle) und widerstandsfähigere Prozesse etablieren (unter anderem durch geringere laufende Kosten oder mehr Digitalisierung).

  • Neue Normalität im „Beyond“

    Schließlich werden die Weichen für langfristige Wertschöpfung gestellt, indem das Geschäft an den notwendigen Stellen verändert wird. Neue Wachstumschancen werden ergriffen, der Unternehmenszweck wird überdacht, Beziehungen werden neu definiert.

…und die Krise verändert die vier Werttreiber

Bei den Finanzwerten fällt besonders auf, wie bisherige Kennzahlensysteme mit kurzfristiger Orientierung in der Krise versagen. Die Zahl der Adhoc-Meldungen ist in die Höhe geschossen, selten zuvor wurden so viele Erwartungskorrekturen veröffentlicht – und das ohne Planungssicherheit zur weltweiten Konjunktur. Gleichzeitig meldeten einige Aktienindizes neue Rekorde. Sie scheinen abgekoppelt von den Unternehmensperformances, was wiederum Folgen für Finanzierung, Incentivierung und Steuerung hat. COVID-19 kann sich hier als echter Treiber von Veränderung herausstellen, falls sich in Unternehmen die integrale Betrachtung aller vier Dimensionen gegen den aktuellen Tunnelblick auf die kurzfristige Finanzperformance durchsetzt.

Bei den Konsumentenwerten hat sich in der Krise gezeigt, wie sich der Kaufvorgang verändert, beispielsweise die Vertriebskanäle. Gleichzeitig lässt sich ein Trend hin zum zielgerichteten Kauf bekannter Marken beobachten, belohnt werden Unternehmen, die bereits auf inländische Produktion setzen und einen Beitrag zu ihrer lokalen Community leisten.

Offensichtlichste Veränderung bei den Mitarbeiterwerten ist die Diskussion über Heimarbeit. COVID-19 wird hier zum Katalysator auf dem Weg zur vielbeschworenen Arbeit der Zukunft. Für Verwaltungsmitarbeiter dürfte flexible Arbeit außerhalb des Büros deutlich normaler werden, außerdem wird projektorientiertes Arbeiten mit flexibel gebuchten externen Fachkräften zunehmen – und das auf physisch veränderten und möglicherweise deutlich kleineren Büroflächen.

Bei den Gesellschaftswerten zeichnet sich eine langfristigere Orientierung beim Konsum ab: Es geht vielen Käufern nicht mehr um kurzfristige Bedürfnis- und Lustbefriedigung, sondern um nachhaltig positive Effekte auf sich selbst, die Gesellschaft und den Planeten. Dabei verändert sich auch die Einstellung zu Daten, gut beobachtbar an der Corona-Warn-App. Sie ist ein Beispiel dafür, wie der soziale Wert von Daten den Schutz der Privatsphäre überwiegen kann.

Es gibt keinen Ansatz, der für alle Unternehmen gemeinsam den Weg aus der Krise weist. Die Betrachtung der unterschiedlichen Werttreiber und ihrer Bedeutung für das eigene Geschäftsmodell gibt passgenaue Hinweise.

Noch ist nicht gänzlich klar, ob wir uns noch im „Now“ oder bereits im „Next“ oder im „Beyond“ bewegen. Sicher ist aber, dass sich das Verhalten der Konsumenten und Mitarbeiter verändert und dass dies schon jetzt die Unternehmen prägt. Statt wie bisher vor allem auf Finanzkennzahlen zu blicken, zeigt auch diese Krise, dass die breitere Betrachtung mehrerer Werttreiber deutlich dabei hilft, sich gegen die Risiken einer so elementaren Disruption zu wappnen, wie sie das Coronavirus darstellt.

Dabei ist es notwendig zu erheben, wie wichtig die einzelnen Veränderungen der einzelnen Werttreiber für das eigene Geschäftsmodell sind – und dementsprechend zu handeln. Es gibt keinen Ansatz, der für alle Unternehmen gemeinsam den Weg aus der Krise weist. Die Betrachtung der unterschiedlichen Treiber und ihrer Bedeutung für das eigene Geschäftsmodell gibt passgenaue Hinweise. Das Paradox für alle Leader lautet dabei: Je kurzfristiger sich die Welt ändert, desto langfristiger muss man über seine Werttreiber nachdenken.

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Fazit

Im deutschsprachigen Raum ist die erste akute Krisenphase durch das Coronavirus zunächst vorüber. Unternehmen merken jetzt, wie sich ihre Werttreiber langfristig verändern. Der Trend, dass neben Finanzkennzahlen auch Gesellschafts- und Mitarbeiterwerte immer wichtiger werden, verstärkt sich weiter. Der Schlüssel zum Erfolg wird für die Unternehmen darin liegen, die individuell relevanten Werttreiber zu identifizieren und fördern.

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Florian Huber

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