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Können CFOs ohne glaubwürdige Berichterstattung Vertrauen in die Wertschöpfung schaffen?

Investoren erwarten überzeugende, umsetzbare Wertschöpfungsstrategien, doch CFOs haben Zweifel. Erfahren Sie mehr in unserer neuen EY-Studie.


Überblick

  • CFOs und Investoren haben Zweifel an der nichtfinanziellen Berichterstattung und der Fähigkeit von Unternehmen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.
  • Die Glaubwürdigkeit der nichtfinanziellen Berichterstattung wird durch wahrgenommenes Greenwashing untergraben.
  • CFOs sollten Investorenwünsche richtig einschätzen, die nichtfinanzielle Berichterstattung neu aufsetzen und Finanzentscheidungen nachhaltiger gestalten.

Die Zukunft wird für Investoren immer schwerer vorhersehbar. Immer schnellere Zyklen technologischer Innovation und systemische Risiken, darunter beispielsweise der Klimawandel, schaffen erhebliche Unsicherheit. Es wird immer schwieriger, Unternehmen zu identifizieren, die eine solide Volatilitätsresilienz und gleichzeitig eine nachhaltige Performance aufweisen.

Heutzutage erwarten Investoren mehr denn je klare Aussagen darüber, wie Unternehmen langfristig Wertsteigerungen erzielen und Verpflichtungen erfüllen wollen. CFOs spielen bei der Gestaltung entsprechender Narrative eine wichtige Rolle. Sie sollten strukturiert vermitteln, welche Merkmale ihre Unternehmen im Markt herausheben und wie sich kurzfristige Belastungen mit langfristigen Zielen in Einklang bringen lassen.

Dies ist besonders in der gegenwärtigen Ära des Und obligatorisch, in der es mehrere Herausforderungen parallel zu bewältigen gilt. In dieser Ära sollten CFOs klarstellen, wie ihr Unternehmen die nachhaltige Performance langfristig vorantreiben und gleichzeitig kurzfristige Volatilität meistern will. Sie sollten selbstbewusst Kapital für langfristige Wachstumstreiber bereitstellen – von künstlicher Intelligenz (KI) bis hin zur Nachhaltigkeit – und gleichzeitig kurzfristige Leistungserwartungen erfüllen.

Indem sie den Spagat zwischen diesen parallel auftretenden Herausforderungen selbstbewusst meistern, können sich CFOs als vertrauenswürdige, strategische Partner von CEOs und Vorständen positionieren.

Die Studie EY Global Corporate Reporting Survey 2024 (pdf) untersucht die skizzierten Handlungsgebote. Dazu wurden weltweit mehr als 2.000 Führungskräfte im Finanzwesen und 815 institutionelle Investoren befragt, die sich hinsichtlich Nachhaltigkeit und Transparenz äußerst besorgt zeigten:

  • Nur etwa die Hälfte der befragten Führungskräfte im Finanzwesen und der Investoren hält es für sehr wahrscheinlich, dass die Unternehmen ihre erklärten Nachhaltigkeitsziele erreichen werden (47 Prozent der Führungskräfte Finanzen; 53 Prozent der Investoren). Erkenntnisse aus dem EY Global Climate Action Barometer 2024 verstärken diese Skepsis, denn sie deuten darauf hin, dass die aktuelle Berichterstattung der Unternehmen nicht erkennen lässt, dass wesentliche Maßnahmen zur Abmilderung des Klimawandels ergriffen werden. Infolgedessen reicht das Tempo der Transition derzeit nicht aus, um bis 2050 Netto-null-Emissionen und die Ziele des Pariser Abkommens von 2015 zu erreichen. Dies ist ein Hinweis darauf, dass die ursprünglichen Ziele wahrscheinlich zu ehrgeizig waren und ein Plan zur Umsetzung fehlte. Die Verantwortlichen im Finanzbereich können jedoch eine wichtige Rolle bei der Neuausrichtung auf realistischere Ziele spielen.
  • Mehr als die Hälfte (55 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen befürchtet, dass die Nachhaltigkeitsberichterstattung in ihrer jeweiligen Branche Gefahr läuft, zumindest teilweise als Greenwashing betrachtet zu werden. Die Umfrageergebnisse des EY Global Climate Action Barometer stützen diese Annahmen. Zum einen unterstreichen die Antworten bestehende Befürchtungen vor möglichen Rechtsstreitigkeiten mit wichtigen Stakeholdern, einschließlich Investoren, aufgrund falscher oder unbegründeter Behauptungen und der Nichteinhaltung der geplanten Strategie, zum anderen konstatieren sie eine Abneigung dagegen, zu viele Informationen preiszugeben. Zwar werden Angaben sicherlich in gutem Glauben gemacht, doch zweifeln die Finanzverantwortlichen eindeutig daran, dass erforderlichen Due-Diligence-Prüfungen immer verlässlich durchgeführt werden. In Anbetracht der raschen Entwicklung von Anforderungen in Bezug auf Berichterstattung und Assurance könnte eine glaubwürdige und verifizierbare Berichterstattung allerdings schon bald nicht mehr

EY Global Corporate Reporting Survey 2024

Die Studie erfasst den Wandel in der Unternehmensberichterstattung und seine Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie.

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Der vorliegende Studienbericht bietet Führungskräften im Finanzwesen ein Konzept zur Bewältigung dieser Herausforderungen und nennt dabei drei Prioritäten:

  • Schaffen Sie nachhaltige Werte in einer sich wandelnden Welt.
  • Schließen Sie Vertrauenslücken in der Berichterstattung.
  • Transformieren Sie Ihre Finanzanalytik im Zeitalter der KI.

Der Bericht erscheint im Rahmen unserer Reihe „The CFO Imperative“, die entscheidende Antworten und Einblicke bietet, damit Führungskräfte im Finanzwesen die Zukunft selbstbewusst gestalten können. Weitere Einblicke erhalten Sie auf der Seite The EY CFO Agenda.

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Kapitel 1

Nachhaltige Werte in einer sich wandelnden Welt

Investorenerwartungen entschlüsseln und nichtfinanzielle Gesichtspunkte bei der Kapitalallokation beachten

Führungskräfte im Finanzwesen haben sich den Ruf erarbeitet, den Wert ihres Unternehmens zu schützen und zu optimieren. Doch darüber hinaus gilt es auch, einen Plan für die langfristige Steigerung von Wert und Wachstum zu entwickeln und so einen Teil der strategischen Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens zu übernehmen.

Diese Entwicklung kommt auch im EY Global DNA of the Financial Controller Report 2024 zum Ausdruck. Die Studie unterstreicht den Fokus von Finanzverantwortlichen auf langfristiger Wertschöpfung. Unter anderem hat sie ergeben, dass 86 Prozent aller Controller davon ausgehen, dass sich ihre Rolle bis 2030 verändern wird. Und 40 Prozent von ihnen erwarten eine verstärkte Schwerpunktsetzung auf Wertschöpfung. Die Studie EY Global DNA of the CFO Report 2023 kam zu einem ähnlichen Ergebnis: Mehr als drei Viertel (78 Prozent) der Befragten gaben hier an, dass es zu den zentralen Herausforderungen für Führungskräfte im Finanzwesen gehöre, „effektiv zwischen kurz- und langfristigen Prioritäten abzuwägen“.

Als Teil dieser weitreichenden Verantwortung erkennen Finanzverantwortliche die Notwendigkeit, nichtfinanzielle Daten als langfristige Performance-Treiber zu nutzen. Diese Erweiterung des Aufgabenbereichs von CFOs spiegelt sich auch in den von Investoren gestellten Fragen wider. Mehr als zwei Drittel (69 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen sagen, dass Investoren derzeit mehr Fragen zu nichtfinanziellen Werttreibern stellen als noch vor zwei Jahren.

Insbesondere der Bereich der Nachhaltigkeit ragt als Schwerpunkt heraus. CFOs können eine zentrale Rolle spielen, wenn es darum geht, Nachhaltigkeitschancen und -risiken in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und sie bei der Allokation von Ressourcen und Kapital gegenüber anderen Schlüsselprioritäten abzuwägen.

CFOs sollten ihre Erfahrung und Expertise einbringen, um das Interesse von Investoren an Nachhaltigkeit richtig einzuschätzen. Eine stärkere Einbindung der Stakeholder könnte nicht zuletzt deshalb wichtig sein, weil Investoren zugeben, dass nicht immer eindeutig ist, wie sie Unternehmen im Hinblick auf wesentliche Prioritäten bewerten und welche Informationen sie für ihre Investitionsentscheidungen benötigen.

Zufriedenheit von Investoren mit ihren Leitlinien für Managementteams

Anteil der Investoren, die geantwortet haben: „Wir sind davon überzeugt, dass unsere Engagement- und Kommunikationsmechanismen umfassende und klare Leitlinien zu diesem Thema bieten“

Diese Grafik zeigt, dass viele Investoren überzeugt sind, dass sie den Managementteams der Unternehmen, in die sie investieren, klare Leitlinien geben, was sie als Hauptrisiken und -chancen für eine langfristige Wertentwicklung ansehen. Weniger als die Hälfte hat jedoch das Gefühl, dass klar ist, wie die Unternehmen dann anhand dieser Prioritäten bewertet oder welche Informationen für diese Bewertung benötigt werden.

Die Integration von Nachhaltigkeit als langfristiger Werttreiber

Insgesamt halten es weniger als die Hälfte (47 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen für „sehr wahrscheinlich“, dass ihr Unternehmen seine wichtigsten Nachhaltigkeitsziele wie zum Beispiel Netto-null-Emissionen fristgerecht erreichen wird.

Vertrauen in das Erreichen wichtiger Nachhaltigkeitsziele

Anteil der Führungskräfte im Finanzwesen, die geantwortet haben: „Sehr wahrscheinlich, alle wichtigen Nachhaltigkeitsziele werden fristgerecht erreicht“

Diese Grafik zeigt aufgeschlüsselt nach Branchen, wie viele Führungskräfte im Finanzwesen es für „sehr wahrscheinlich“ halten, dass ihr Unternehmen seine wichtigsten Nachhaltigkeitsziele wie zum Beispiel Netto-null-Emissionen bis 2040 erreichen wird.

Für die Zweifel der Finanzverantwortlichen könnte es eine ganze Reihe von Gründen geben. Sie könnten zum Beispiel der Meinung sein, dass die Zielsetzungen von vornherein zu ehrgeizig waren.

„Je stärker CFOs in die Nachhaltigkeitsberichterstattung einbezogen werden, desto mehr wird ihnen bewusst, dass die im nichtfinanziellen Bereich verwendeten Berichtsmechanismen unausgereift sind“, vermutet Dr. Matthew Bell, EY Global Climate Change and Sustainability Services Leader. „Für eine Organisation ist es recht einfach, sich ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele zu setzen. Doch wenn Führungskräfte im Finanzwesen beginnen, sich mit den Daten zu befassen – und sehen, wie viel getan werden muss, um ein Ziel zu erreichen –, kommen vielleicht ihre konservativen Tendenzen zum Tragen, verbunden mit einer gesunden Skepsis hinsichtlich der Kapazität des Unternehmens, diese Selbstverpflichtungen zu erfüllen.“

Je stärker CFOs in die Nachhaltigkeitsberichterstattung einbezogen werden, desto mehr wird ihnen bewusst, dass die im nichtfinanziellen Bereich verwendeten Berichtsmechanismen unausgereift sind.

Diese Erkenntnis wirft auch die Frage auf, ob die Unternehmen der kurzfristigen Gewinnentwicklung Vorrang vor längerfristigen Verpflichtungen einräumen. Mehr als ein Viertel (29 Prozent) der befragen CFOs auf Konzernebene gaben an, dass Kapitalinvestitionen in Nachhaltigkeit im Laufe der zurückliegenden zwölf Monate zurückgegangen seien. Die Studie EY Global DNA of the CFO Survey hat gezeigt, dass Nachhaltigkeitsprogramme zwar einerseits als wichtigste langfristige Investitionspriorität für CFOs eingestuft werden, andererseits aber auch als diejenigen, die am ehesten gekürzt oder vorübergehend auf Eis gelegt werden, um kurzfristige Gewinnziele zu erreichen.

Diese Tendenz könnte das längerfristige Vertrauen in die Fähigkeit eines Unternehmens untergraben, seine Prognosen und Verpflichtungen zu erfüllen. Unter Investoren hat sich diese Unsicherheit bereits verbreitet: Nur 53 Prozent der Befragten halten es für sehr wahrscheinlich, dass die Unternehmen in ihren Hauptmärkten ihre Ziele erreichen werden.
In Bezug auf das Ungleichgewicht zwischen kurz- und langfristigen Zielen stimmten vier von fünf der befragten Investoren der Aussage zu, dass „Führungsteams zu schnell Maßnahmen ergreifen, um kurzfristige Gewinne zu erzielen oder die vierteljährlichen Gewinnprognosen zu erfüllen“.

Investoren erwarten, dass CFOs dieser Tendenz gegensteuern und ihre Glaubwürdigkeit, ihren Einfluss und ihre bestehenden Beziehungen nutzen, um CEOs und Führungsteams davon zu überzeugen, eine langfristige Perspektive einzunehmen. Allerdings hat die Studie EY Global DNA of the CFO Survey ergeben, dass nicht alle Führungskräfte im Finanzwesen jederzeit dazu bereit sind, ihre Meinung zu äußern. Weniger als ein Drittel (32 Prozent) der Befragten äußert sich „regelmäßig“, wenn ihre Meinung vom Konsens abweicht, und nur 30 Prozent der Befragten hinterfragen regelmäßig nachdrücklich die Angaben von Mitgliedern des Führungsteams, wenn sie in wichtigen Fragen anderer Meinung sind.

Wenn CFOs Führungsteams beeinflussen wollen, sollten sie solide, faktengestützte Analysen der Kompromisse erstellen, die mit verschiedenen Entscheidungen zur Kapitalallokation zusammenhängen. Allerdings waren die befragten CFOs (auf Konzern-, Abteilungs- und regionaler Ebene) besonders besorgt über „das Fehlen von Daten und Kennzahlen, die es CFOs ermöglichen, ihre wichtige Rolle bei der Kapitalallokation für Nachhaltigkeitsprioritäten zu erfüllen“.

Dies zeigt, wie schwierig es ist, den Wert von Nachhaltigkeitsinitiativen zu messen und zu bewerten. Eine Investition in den Klimaschutz kann zum Beispiel nicht nur einen finanziellen Ertrag haben, sondern auch einen Mehrwert für den Planeten und die Kunden. Auch der Zeitrahmen für die Wertschöpfung ist unterschiedlich: Eine Klimainvestition kann sich unter Umständen erst mittel- bis langfristig finanziell rentieren. Um einen finanziellen Nutzen zu erzielen, muss der technologische Fortschritt unter Umständen zunächst eine Skalierung ermöglichen.

Die Lösung liegt in der Schaffung eines ausgewogenen Portfolios. Initiativen, die einen finanziellen Mehrwert generieren, können diejenigen subventionieren, die positive Auswirkungen auf den Planeten, aber einen ungewissen finanziellen Ertrag haben. Die Studie EY Sustainable Value Study 2022 hat ergeben, dass im Durchschnitt mehr als ein Drittel (37 Prozent) der Klimaschutzinitiativen im Laufe ihrer Lebensdauer eine positive finanzielle Rendite erzielen werden. Das schafft eine Grundlage für die Unterstützung von Initiativen, die zwar keinen finanziellen, aber einen sonstigen Mehrwert bieten, beispielsweise für den Planeten oder für die Kunden.

Empfehlungen

Führungskräfte im Finanzwesen sollten ihren Prozess der Kapitalallokation sowohl intern als auch extern so transparent wie möglich gestalten. Intern sollten sie den Leitenden der Geschäftsbereiche vermitteln, welche Investitionsbereiche zur langfristigen Strategie beitragen und daher am ehesten Kapital erhalten können. Nach außen hin sollten CFOs den Investoren den Rahmen für langfristige Kapitalentscheidungen kommunizieren. Ein gemeinsamer Ansatz von Führungsteams und Vorstand stärkt die Bedeutung einer langfristigen Schwerpunktsetzung. Dass diese Zusammenarbeit entscheidend sein kann, unterstreicht der Bericht „How can boards bridge the gap between sustainability ambition and action?“, der die Rolle der Kollaboration bei der Einbettung nachhaltiger Praktiken in die Unternehmensstrategie untersucht hat.

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Kapitel 2

Schließen Sie Vertrauenslücken in der Berichterstattung

Umdenken, um Reporting und Assurance ehrgeiziger zu gestalten

Investoren sollten sich auf die Nachhaltigkeitsinformationen in der Unternehmensberichterstattung verlassen können. Allerdings äußerten in der Studie sogar die Verantwortlichen für die Erstellung der entsprechenden Berichte Zweifel. Mehr als die Hälfte (55 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen befürchten, dass die Nachhaltigkeitsberichterstattung in ihrer jeweiligen Branche Gefahr läuft, zumindest teilweise als Greenwashing betrachtet zu werden.

Wahrgenommenes Risiko von Greenwashing in der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Anteil der Führungskräfte im Finanzwesen, die antworteten, ein solches Risiko sei „in hohem Maße“ gegeben

Diese Grafik zeigt aufgeschlüsselt nach Sektoren den Anteil der Führungskräfte im Finanzwesen, die der Meinung sind, dass in ihrer Branche in hohem Maße die Gefahr besteht, dass die Nachhaltigkeitsberichterstattung zumindest teilweise als Greenwashing betrachtet wird.

Diese Zweifel spiegeln möglicherweise die relative Unreife der Nachhaltigkeitsberichterstattung im Vergleich zu den etablierten Methoden der Finanzberichterstattung wider. Unternehmen haben sich in der Nachhaltigkeitsberichterstattung bislang häufig auf eine Reihe von unverbindlichen Rahmenwerken gestützt, deren Messgrößen noch in der Entwicklung begriffen sind. Dabei setzen sich Unternehmen zwar Ziele und berichten in gutem Glauben über ihre Fortschritte, doch die Finanzverantwortlichen bezweifeln eindeutig, dass diese Angaben im erforderlichen Maße durch Due Diligence, Daten und Prozesse unterfüttert werden.

„Meiner Erfahrung nach sorgen sich Finanzverantwortliche in erster Linie um den Mangel an exakter, datengestützter Berichterstattung“, sagt Dr. Velislava Ivanova, EY Global Strategy and Markets Leader, Climate Change and Sustainability Services. „In der Vergangenheit haben Nachhaltigkeitsexperten Berichte für eine Vielzahl von Stakeholdern – von Mitarbeitenden bis hin zu Kunden – erstellt, die oft auf Narrativen basierten. Die Perspektive des Finanzwesens ist hier aber eine grundsätzlich andere, denn finanzielle und regulatorische Berichterstattung basieren auf verbindlichen Standards und definierten Messgrößen. Führungskräfte im Finanzwesen weisen deshalb darauf hin, dass es angesichts der hohen Komplexität von Nachhaltigkeitsthemen und der überwältigenden Menge an hierfür erforderlichen belastbaren Daten schwierig ist, die obligatorischen neuen Berichtspflichten in puncto Nachhaltigkeit glaubwürdig zu erfüllen.“

Führungskräfte im Finanzwesen weisen darauf hin, dass es angesichts der hohen Komplexität von Nachhaltigkeitsthemen und der überwältigenden Menge an hierfür erforderlichen belastbaren Daten schwierig ist, Berichtspflichten glaubwürdig zu erfüllen.

Um das Vertrauen in die Nachhaltigkeitsberichterstattung zu stärken, bedarf es wahrscheinlich eines integrierten Ansatzes, der Governance, Verhaltensweisen, Regularien und Assurance umfasst. Fortschritte auf dem Gebiet der KI könnten ebenfalls eine Rolle spielen.

Der erfolgreiche Umgang mit Regulierungen, Standards und Assurance für die nichtfinanzielle Berichterstattung

Regulierungen und Standards für die nichtfinanzielle Berichterstattung können Vertrauen in die Offenlegung von Nachhaltigkeitsinformationen schaffen.

Ein Risiko entsteht, wenn sich Unternehmen in erster Linie auf die Komplexität der neuen Berichterstattungsvorschriften und -standards und die mit deren Erfüllung verbundenen Kosten konzentrieren. Unter den befragten Führungskräften im Finanzwesen gaben 55 Prozent an, dass die Kosten erheblich seien, 44 Prozent sagten, dass es sich um eine sehr komplexe Aufgabe handle. Zeigen sich Finanzverantwortliche jedoch vor allem besorgt über steigende Kosten und die mit der Aufgabe verbundenen Herausforderungen, könnten sie versucht sein, ihr Risiko durch einen sogenannten Low-Bar-Ansatz zu verringern, der den Schwerpunkt auf Compliance legt. Dies deckt zwar die wesentliche Anforderung ab, verbindliche Vorschriften einzuhalten, wird aber wahrscheinlich nicht ausreichen, um eine enge Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung herzustellen.

Konzentrieren sich Unternehmen vorwiegend auf die finanziellen Auswirkungen der Regulierungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, dann ist dies ein stillschweigendes Eingeständnis, dass sie Nachhaltigkeit nicht als wichtig für die langfristige Entwicklung des Unternehmenswertes ansehen. Es ist daher unwahrscheinlich, dass sie das Thema in ihre Unternehmensstrategie und ihr Risikomanagement integrieren werden.

Aufbau von Vertrauen der Stakeholder in nichtfinanzielle Informationen

Fast drei Viertel (74 Prozent) der befragten Investoren geben an, dass eine externe Prüfung durch unabhängige Dritte ihr Vertrauen in die Glaubwürdigkeit und Genauigkeit der nichtfinanziellen Berichterstattung eines Unternehmens stärken würde. Es ist jedoch fraglich, ob die nichtfinanziellen Daten der Unternehmen für eine solche Prüfung durch unabhängige Dritte geeignet sind. Fast alle befragten Führungskräfte im Finanzwesen (96 Prozent) berichten von Problemen mit den nichtfinanziellen Daten, die sie für die Berichterstattung erhalten.

Herausforderungen bei der Verarbeitung nichtfinanzieller Daten im Rahmen der Unternehmensberichterstattung

Diese Grafik zeigt die verschiedenen Herausforderungen für Finanzverantwortliche im Zusammenhang mit der Verarbeitung nichtfinanzieller Daten im Rahmen der Unternehmensberichterstattung.

Die Entwicklung hin zu einer verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie die zunehmende Bedeutung nichtfinanzieller Assessments hat das Interesse an der Funktion von ESG-Controllern steigen lassen, die auf Nachhaltigkeit spezialisiert sind. Mehr als ein Drittel (36 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen haben bereits ESG-Controller eingestellt, 58 Prozent beabsichtigen, eine entsprechende Position einzurichten und zu besetzen (die 58 Prozent setzen sich aus 26 Prozent, die eine entsprechende Position innerhalb der kommenden zwölf Monate einrichten wollen, und 32 Prozent, die dies längerfristig planen, zusammen).

Empfehlungen

  • Finanzverantwortliche sollten ihre Denkweise ändern, wenn sie einen transformativen Ansatz für die nichtfinanzielle Berichterstattung vorantreiben wollen. Dies beginnt damit, dass sie Berichterstattungsstrategien mit den Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens und anderen Transformationsinitiativen in Einklang bringen. Eine Zusammenarbeit mit CEOs und Führungskräften wie Chief Strategy Officers kann dazu beitragen, Diskussionen über die Nachhaltigkeitsberichterstattung anzuregen, über reine Compliance hinauszugehen und sie in umfassendere strategische Ziele einzubinden. Eine enge Kollaboration mit Nachhaltigkeitsbeauftragten ist unerlässlich.
  • Bei Unternehmen, die sich noch in der Anfangsphase der Implementierung nichtfinanzieller Audits befinden, kann eine Assurance-Bereitschaftsübung, bei der ausgewählte Offenlegungen zur Nachhaltigkeit einem begrenzten Audit-Prozess unterzogen werden, Lücken in den Daten, Kontrollmechanismen und Prozessen aufdecken. Dies bereitet Unternehmen auf künftige verpflichtende Assurance-Regelungen vor.
  • CFOs sollten sich nach ESG-Controllern mit einem breiten Spektrum an Kompetenzen umsehen. Neben Qualifikationen im Finanzbereich sollten ESG-Controller über fundierte Kenntnisse auf den Gebieten Daten und Technologie verfügen und versierte Teamplayer sein. Zwischenmenschliche Fähigkeiten sind entscheidend für die funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit den Abteilungen Nachhaltigkeit, Recht und Supply Chain. Die Besetzung der Position mit einer Person, die nachweislich über Business-Partnering-Kompetenzen und ein starkes Netzwerk verfügt, kann Unternehmen einen Vorsprung verschaffen.
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Kapitel 3

Transformieren Sie Ihre Finanzanalytik im Zeitalter der KI

CFOs sollten eine umfassende, auf Menschen ausgerichtete Transformation des Finanzwesens anführen.

Es gibt zwei Handlungsgebote für Führungskräfte im Finanzwesen und die sie unterstützende Finanzfunktion. Erstens sollten sie die Anforderungen der Investoren kennen und ein überzeugendes und umsetzbares Wertschöpfungskonzept erstellen. Zweitens sollten sie das Vertrauen der Investoren in ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung stärken.

Wenn CFOs diese beiden Handlungsgebote in ihre Pläne zur Transformation der Finanzfunktion integrieren wollen, könnte KI eine wichtige Rolle spielen. Sie kann die Effizienz von Kernprozessen im Finanzwesen verbessern, die Effektivität von Datenanalysen erhöhen und Erkenntnisse generieren, die Wertschöpfung ermöglichen. Die Studie EY Global DNA of the Financial Controller hat ergeben, dass Controller bereits mit Begeisterung KI-Tools nutzen und dass 65 Prozent von ihnen häufig generative KI (GenAI) einsetzen.

Während „traditionelle KI“ beispielsweise numerische, tabellarische und strukturierte Informationen analysieren und Vorhersagen zur Integration in Business-Intelligence-Berichte treffen kann, gehen die Kapazitäten von GenAI darüber hinaus. Unter anderem kann sie mit unstrukturierten Daten wie Diagrammen, Videos und Code arbeiten. Sie hat außerdem den Vorteil, dass sie natürliche Sprache verwendet und auf der Grundlage von Aufforderungen, sogenannten Prompts, kontextbezogene Vorhersagen treffen kann. In Zukunft könnten Unternehmen beide Arten von Tools verstärkt in Kombination nutzen.

Darüber hinaus verfügt GenAI über das Potenzial, die Produktivität von Finanzteams erheblich zu steigern. Sie kann große Mengen an Text und Informationen zusammenfassen und vergleichen und so Diskrepanzen ermitteln und/oder die relative Position eines Unternehmens in seiner Branche bewerten.
Es gibt mehrere Erfolgsfaktoren, die Führungskräfte im Finanzwesen bei der Erkundung des Potenzials von KI berücksichtigen sollten:

1. Bauen Sie auf soliden Daten- und Technologiegrundlagen auf

Jede KI-Innovation im Finanzbereich sollte auf einer soliden Technologie- und Datengrundlage aufbauen. Allerdings gibt es in beiden Bereichen Schwachstellen:

  • Daten: Ein Schlüssel zur Beschleunigung der Entwicklung komplexer KI-Systeme ist die qualitative Verbesserung der Daten, mit denen sie trainiert werden. Wie bereits erwähnt berichten jedoch 96 Prozent der Führungskräfte im Finanzwesen von Problemen mit der Integrität der nichtfinanziellen Daten, die sie erhalten. Ist diese Integrität nicht gewährleistet, können die Kapazitäten der KI zur Verarbeitung großer Datenmengen und zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse beeinträchtigt werden. Finanzverantwortliche sollten prüfen, wie GenAI zur Behebung von Datenproblemen eingesetzt werden kann, damit diese nicht von ihren Teams für eine unnötige Verzögerungstaktik eingesetzt werden. Es gibt GenAI-Tools, die Datensätze untersuchen und bei der Identifikation von Problemen helfen können. Dies kann die Geschwindigkeit bei der Problemerkennung und -beseitigung erheblich erhöhen.
  • Technologie: Entwicklungsteams sollten KI auf agiler, hochwertiger Technologie aufbauen. Allerdings geben nur 32 Prozent der befragten Führungskräfte im Finanzwesen an, dass sie über solche Möglichkeiten verfügen, während 39 Prozent sagen, dass sie mit begrenzten IT-Ressourcen zu kämpfen haben.

Schwachstellen von Finanztechnologie und Datengrundlagen

Anteil der Finanzverantwortlichen, die ihre technologische Ausstattung zur Datenverwaltung als „limitiert“ oder „elementar“ einstufen

Diese Grafik zeigt aufgeschlüsselt nach Branchen den Anteil der Führungskräfte im Finanzwesen, die der Meinung sind, dass sie derzeit nicht über eine hochwertige technologische Ausstattung zur Verwaltung und Analyse von Daten verfügen – einschließlich nichtfinanzieller und Daten für die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

2. Wählen Sie einen verantwortungsvollen, prinzipienbasierten und kooperativen Ansatz, um Vertrauen in die KI aufzubauen

Der volle Umfang der Auswirkungen von GenAI auf die Finanzfunktion ist noch nicht absehbar, doch bereits heute ist klar, dass die Technologie spannende Potenziale zur Transformation der Datenanalytik bietet, von der Erstellung von Finanzprognosen bis hin zu Business Intelligence in Echtzeit.


Die Schaffung eines Rahmens für den verantwortungsvollen Einsatz von KI wird wahrscheinlich unerlässlich sein. Basierend auf dem entsprechenden Rahmenwerk des US National Institute of Standards and Technology Risk Management und unserer eigenen professionellen Erfahrung haben wir bei EY grundlegende Prinzipien entwickelt, die dazu beitragen sollen, Vertrauen in KI aufzubauen.


Diese Prinzipien decken eine Reihe von Bereichen ab, von Rechenschaftspflichten bis hin zur Fairness. Im Hinblick auf Fairness empfiehlt das Rahmenwerk beispielsweise, dass ein KI-System unter Berücksichtigung der Anforderungen sämtlicher relevanter Stakeholder entwickelt werden sollte. Damit soll verhindert werden, dass die Ergebnisse der KI zuungunsten eines Teils der Zielpopulation ausfallen. Die weitreichenden Auswirkungen der Technologie sollten vollständig im Einklang mit der Mission und dem Ethikkodex der Organisation stehen, die sie nutzt.1


3. Behalten Sie neue KI-Richtlinien und gleichzeitig Kosten- und Compliance-Faktoren im Blick

Führungskräfte im Finanzwesen sind naturgemäß besonders darauf bedacht, die Kosten im Rahmen zu halten. Mehr als ein Drittel (39 Prozent) der befragten Finanzverantwortlichen betrachten den Kostenfaktor demnach auch als „große Herausforderung“, wenn es darum geht, KI-gestützte Lösungen für Finanzanalytik und Berichtswesen zu entwickeln.


Die Kostenbedenken könnten allerdings partiell auch einen anderen Hintergrund haben: Für mehr als ein Drittel (36 Prozent) der befragten Führungskräfte im Finanzwesen ist es eine große Herausforderung sicherzustellen, dass KI-Tools im Finanzbereich überhaupt kompatibel mit einschlägigen Compliance-Richtlinien sind. Vor diesem Hintergrund sind Finanzverantwortliche unter Umständen besorgt, dass der Aufwand für das Risikomanagement (zum Beispiel für die Sicherung sensibler Finanzdaten) und die Einhaltung von Compliance-Richtlinien die Kosten für den Einsatz von KI im Finanzbereich erheblich erhöhen könnte.


Auch wenn die Rechtsordnungen der Länder in Bezug auf KI unterschiedliche Ansätze verfolgen, gibt es gemeinsame Prinzipien. Dazu zählt die Schwerpunktsetzung auf wahrgenommene Risiken für Grundwerte, Sicherheit und Transparenz. Indem sie sich ein Verständnis dieser allgemeinen Grundsätze aneignen, können Finanzverantwortliche aufkommende Compliance-Anforderungen vorhersehen.

4. Wählen Sie einen menschenzentrierten Ansatz, um Finanzteams fit für eine KI-gestützte Zukunft zu machen

Ein menschenzentrierter Ansatz für die Transformation des Finanzwesens und den damit einhergehenden Kulturwandel könnte der Schlüssel zur Ausschöpfung der Potenziale von KI sein. Allerdings sind nur 26 Prozent der befragten Finanzverantwortlichen der Meinung, dass Führungskräfte routinemäßig die Meinungen jüngerer Teammitglieder einholen, wenn sie die Umstrukturierung vorantreiben.

In diesem Zusammenhang liefert die Studie bemerkenswerte Ergebnisse. Diejenigen, die bereits KI in der Finanzanalytik einsetzen und von den Verwendungsmöglichkeiten in der Berichterstattung begeistert sind, sind auch weiter fortgeschritten beim Aufbau einer menschenzentrierten, innovativen Kultur:

  • Bei jenen 26 Prozent der Befragten, die Erkenntnisse jüngerer Teammitglieder einholen, wurde untersucht, wie sich die Antworten in Abhängigkeit von deren Ansichten über KI unterscheiden.
  • Diese Analyse ergab, dass diejenigen, die KI in der Analytik einsetzen und von ihrer Anwendung in der Berichterstattung begeistert sind, eher die jüngere Generation einbeziehen: 41 Prozent dieser „KI-Champions“ holen routinemäßig die Ansichten von jüngeren Teammitgliedern ein.
  • Dieser Anteil sinkt bei denjenigen, die über einen geringen Reifegrad der KI-Analytik verfügen und ihrem Einsatz in der Berichterstattung zögerlich gegenüberstehen, auf 20 Prozent.

Dies legt folgenden Schluss nahe: Unternehmen, die Innovation, Offenheit für Veränderungen, intellektuelle Neugier und das Hinterfragen von Überzeugungen fördern, könnten eher in der Lage sein, mit der sich schnell verändernden KI-Entwicklung Schritt zu halten. Für CFOs kann es wichtig sein, über die Verbindung zwischen KI-Einsatz und Kulturwandel nachzudenken.

Empfehlungen

  • Um die Technologie- und Datengrundlagen zu schaffen, die für die Unterstützung von KI-Innovationen erforderlich sind, sollten sich Führungskräfte im Finanzwesen im Wesentlichen auf zwei Faktoren konzentrieren: zum einen die Bereitstellung und Verwaltung von finanziellen und nichtfinanziellen Daten, zum anderen Technologien – von der Cloud bis hin zu speziellen Datenanalysetools –, die für die Erfassung, Integration und Nutzung nichtfinanzieller Daten benötigt werden. Sobald eine geeignete Struktur vorhanden ist, können Unternehmen eine Vision davon entwickeln, wie KI das Gewinnen von Erkenntnissen verändern kann.
  • Ein prinzipienbasierter Ansatz für KI kann Vertrauen schaffen. Während sich die KI-Richtlinien von Land zu Land unterscheiden, gelten Grundprinzipien wie Sicherheit und Transparenz für alle. Wenn sie sich über diese Grundsätze auf dem Laufenden halten, sind Finanzverantwortliche auf künftige Compliance-Anforderungen besser vorbereitet und können ihren Unternehmen helfen, unnötige Kosten zu vermeiden, indem sie frühzeitig Schutzmaßnahmen in die KI-Entwicklung einbeziehen.
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Kapitel 4

Der Weg in die Zukunft

Prioritäten für Finanzverantwortliche zur Förderung einer nachhaltigen, langfristigen Wertschöpfung

Investoren benötigen mehr Klarheit in Bezug darauf, wie Unternehmen in der heutigen, sich schnell verändernden Welt langfristige Werte schaffen können. CFOs können dieser Anforderung gerecht werden, indem sie in drei Bereichen Maßnahmen ergreifen, um die Vertrauenslücke in der Berichterstattung zu schließen und neue Technologien optimal zu nutzen. So können sie dazu beitragen, die Finanzanalytik, die einer effektiven Entscheidungsfindung und Berichterstattung zugrunde liegt, zu transformieren.

1. Vermeiden Sie engstirniges Denken im Hinblick auf Greenwashing-Risiken und die Rolle der Finanzfunktion bei der Verbesserung nichtfinanzieller Daten

Die Finanzfunktion kann viel Erfahrung einbringen und Kontrollmechanismen und Strategien zur Verbesserung der Qualität in der Nachhaltigkeitsberichterstattung etablieren. Doch sie sollte ihre Rolle nicht auf die Erziehung zur Disziplin beschränken. Führungskräfte im Finanzwesen sollten klar definieren, was in ihrer Branche unter Greenwashing zu verstehen ist, und zwar auf der Grundlage des regulatorischen Umfeldes und der führenden Praktiken des Sektors. Und sie sollten diese Definition anpassen, wenn sich das regulatorische Umfeld weiterentwickelt. Insgesamt besteht die weiter gefasste Aufgabe der Finanzfunktion darin, eine Nachhaltigkeitsberichterstattung zu erstellen, in der die Strategie des Unternehmens klar zum Ausdruck kommt und in der konsequent über Fortschritte berichtet wird. Auf diese Weise können es Unternehmen vermeiden, in gängige Greenwashing-Fallen zu tappen. Wenn sie ihre Entscheidungsfindung auf der Grundlage belastbarer Nachhaltigkeitsdaten vollziehen, können Finanzverantwortliche bessere Ergebnisse und treffendere Einschätzungen zur optimalen Kapitalallokation erzielen.

2. Zeichnen Sie ein realistisches Bild von den Risiken und ethischen Herausforderungen der KI

CFOs sollten dazu beitragen, ein umfassendes Verständnis der Chancen (des Wertes) und der Risiken spezifischer KI-Use-Cases im Finanzbereich zu vermitteln. In dem Maße, wie sich diese Instrumente weiterentwickeln, werden wahrscheinlich auch neue ethische Implikationen entstehen. Finanzteams zur Diskussion über die Möglichkeiten und potenziellen ethischen Auswirkungen von KI zu ermutigen kann einen flexiblen, kollaborativen Ansatz fördern. Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass die Antworten auf Fragen rund um KI und Ethik nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich permanent im Fluss befinden.

Eine solche aktive Rolle im KI-Risikomanagement spiegelt die generelle Bedeutung von CFOs bei technologischen Innovationen wider. Vorausschauende Finanzverantwortliche integrieren KI nicht nur in ihre Pläne zur Transformation des Finanz- und Berichtswesens, sondern erkunden auch neue Möglichkeiten, die Entscheidungsfindung und das Gewinnen von Erkenntnissen auf Unternehmensebene zu verändern.

3. Begegnen Sie den Herausforderungen des Wandels in der Finanzkultur mit einem maßgeschneiderten Ansatz

Es gibt das Argument, dass Finanzfunktionen einen Kulturwandel besonders schwierig finden könnten. Mitarbeitende im Finanzwesen stützen sich oft stark auf althergebrachte Erfahrungswerte; Teams verfeinern Prozesse über viele Jahre hinweg und es herrscht eine verständliche Abneigung gegen Risiken. Führungskräfte sollten sich hier auf eine interaktive Kommunikation konzentrieren, damit sich ihre Teams als Teil des kulturellen Veränderungsprozesses fühlen und ihre Bedenken in einem geschützten Rahmen äußern können.


EY Global Corporate Reporting Survey 2024

Die Studie erfasst den Wandel in der Unternehmensberichterstattung und seine Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie.

Fazit

Die Studie EY Global Corporate Reporting Survey 2024 hat ergeben, dass Investoren nicht die gewünschte Klarheit über Unternehmenspläne zur langfristigen Wertschöpfung erhalten. CFOs äußern Zweifel an der Glaubwürdigkeit der nichtfinanziellen Berichterstattung und der Selbstverpflichtung auf Nachhaltigkeitsziele.

CFOs sollten Investoren stärker einbeziehen, Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen in die Finanzstrategie einbinden und Entwicklungen bei den Richtlinien zu Berichterstattung und Qualitätssicherung zum Anlass nehmen, ihren Ansatz für die nichtfinanzielle Berichterstattung zu verbessern.

Dies kann das Vertrauen der Investoren in das langfristige Wertschöpfungspotenzial von Unternehmen stärken und die Position von Finanzverantwortlichen als Förderer zukünftiger Wertentwicklung festigen.

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