Wie neue Denkansätze die Dekarbonisierung beschleunigen können

Die Zeit läuft ab. Wenn wir dies feststellen, meinen wir damit nicht nur, dass die Gelegenheit schwindet, die weltweite Klimakatastrophe noch abzuwenden. Wir meinen auch: Für Unternehmen, die jetzt nicht handeln, um klimaneutral zu werden, wird es in absehbarer Zeit zu spät sein.

Die für die Dekarbonisierung benötigten Finanzinvestitionen, qualifizierten Mitarbeitenden und Gelegenheiten stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung. Unternehmen, die den Weg in die Klimaneutralität bereits beschritten haben, werden sich diese Ressourcen sichern. Unternehmen, die immer noch „abwarten und Tee trinken“, sollten jetzt schleunigst handeln. Denn es gibt keinerlei Vorteile für den „Last Mover“.

Auf dem Weg zur Dekarbonisierung gilt es für Sie, eine ganze Reihe von miteinander verbundenen Herausforderungen zu meistern, von denen jede einzelne bereits für sich genommen schwierig ist. Der Prozess wird sich aufgrund von Faktoren verzögern und erschweren, auf die Sie keinen Einfluss haben. Doch es gibt eine grundlegende Variable, die Sie vollständig kontrollieren können: Legen Sie eindeutige, aber nahezu unerreichbare Dekarbonisierungsziele fest. Warum unerreichbar? Weil Ziele, die zu leicht erreichbar scheinen, keine positive Verhaltensänderung herbeiführen, sondern nur Energie kosten und Menschen demotivieren.

Um einen eindeutigen und aussagekräftigen Endpunkt für Ihren Dekarbonisierungsprozess festzulegen, gilt es zunächst zu verstehen, welche Rolle CO2 entlang Ihrer gesamten Wertschöpfungskette spielt. Wenn Sie Ihren Ausgangspunkt kennen, können Sie mittelfristige Ziele definieren. Vermeiden Sie es, Projektpläne aufzustellen, in denen es einen eindeutigen linearen Fortschritt von Meilenstein zu Meilenstein gibt, denn in der Realität wird es kaum so reibungslos laufen.

Ziele und Fristen festzulegen, macht die Dekarbonisierung nicht einfacher, aber dadurch wird Ihren Mitarbeitenden klarer, worin genau die Herausforderung besteht – und was von Ihnen persönlich zu tun ist, um sie zu bewältigen. Menschen, die ein schwer erreichbares Ziel vor sich sehen, neigen weniger dazu, erst einmal abzuwarten, ob die Dinge nicht doch vielleicht leichter werden. Vielmehr sehen sie sich unmittelbar zum Handeln veranlasst. Ein ambitioniertes Ziel signalisiert allen in Ihrer Organisation, dass Sie es ernst meinen. Das wird Ihnen helfen, schneller voran zu kommen.

Führungskräfte haben vielleicht manchmal das Gefühl, dass Regularien und Offenlegungspflichten ihr Unternehmen belasten und nichts als Kosten verursachen. Diese Einstellung ist verständlich und erscheint logisch. Gesellschaften haben Regeln, damit Organisationen und Einzelpersonen Aufgaben erfüllen, die sie sonst vielleicht lieber nicht erledigen würden. Doch bei der Dekarbonisierung ist das Gegenteil der Fall. Die Erfordernisse der Compliance können Ihre besten Verbündeten bei der Beschleunigung von Prozessen sein.

So wurden etwa die Empfehlungen der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) entwickelt, um Unternehmen bei der Einschätzung von Chancen und Risiken im Zusammenhang mit steigenden Temperaturen, Klimaschutzpolitik und neuen Technologien zu unterstützen. Die EY-Sustainable-Value-Studie zeigt allerdings, dass selbst unter den Tempomachern aktuell nur 56 Prozent die Chance nutzen, jährlich eine Klima-Szenario-Analyse durchzuführen – und von den Beobachtern tun dies gerade einmal 2 Prozent. Weiterführende Forschung, das EY Global Climate Risk Barometer, kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen auf der Grundlage ihrer Offenlegungsberichte nach wie vor keine praktischen Strategien zur Beschleunigung der Dekarbonisierung entwickeln.

Doch die TCFD-Empfehlungen sind hier nicht die einzige Orientierungshilfe. Auch durch die neue EU-Leitlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) und die kommenden Offenlegungsvorschriften der US Securities and Exchange Commission (SEC), fordern Stakeholder und Gesetzgeber weltweit Unternehmen auf, ihre Klimarisiken transparenter zu machen. Sie erwarten, dass die Unternehmen handeln, um diesen Risiken zu begegnen, etwa durch eine Reduzierung ihres CO2-Fußabdrucks. Um diese Erwartungen erfüllen zu können, ist es erforderlich, dass Unternehmen die langfristigen Umweltrisiken ihrer Geschäftsmodelle und die damit möglicherweise verbundenen finanziellen Auswirkungen kennen und offenlegen. Betrachten Sie dies nicht als eine theoretische Modellierung von Szenarien, die Sie notgedrungen durchführen, um die Regulierungsbehörden zufriedenzustellen, sondern als Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens.

Viele der Stakeholder, die sich von der Wirtschaft eine bessere Einschätzung von Klimarisiken wünschen oder diese sogar fordern, geben Ihnen für diese Aufgabe hilfreiche Rahmenwerke an die Hand, wie etwa interne Musterprozesse, Aktionslisten oder Governance-Strukturen. Zu den Beispielen zählen die Global Reporting Initiative und die Science Based Targets initiative (SBTi).

Da solche Werkzeuge bereits zur Verfügung stehen, brauchen Sie also das Rad nicht neu zu erfinden und können sich stattdessen ganz auf jene kritischen Fragen konzentrieren, die tatsächlich innovatives Denken erfordern, zum Beispiel wie Sie die riesigen Mengen an detaillierten Daten erfassen und verwalten, die für die Risikomodellierung und -analyse im Hinblick auf Klima und Nachhaltigkeit erforderlich sind.

Der Weg in eine dekarbonisierte Welt wird mit bedeutenden Gelegenheiten zur Wertschöpfung gepflastert sein. Diese Tatsache kommt bei Diskussionen um den Klimawandel oft zu kurz, was vor dem Hintergrund der Dringlichkeit dieser weltumspannenden Krise wenig überrascht. Gerade in wirtschaftlichen Zusammenhängen sind wir es mittlerweile gewohnt, das Klima und CO2 als reine Probleme zu betrachten, die Risiken verursachen, und nicht als Chancen für die Wertschöpfung.

Hier ist Umdenken gefordert. Die Studie zeigt, dass selbst 29 Prozent der Tempomacher in der Wirtschaft es bislang versäumt haben, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die einen geringen CO2-Fußabdruck haben oder sogar ganz emissionsfrei sind. Und nur 60 Prozent der Nachhaltigkeits-Trendsetter haben bereits völlig neue Geschäftsfelder erschlossen, um Marktchancen wahrzunehmen. Und nur wenige Beobachter sind in diesen Bereichen überhaupt aktiv. Was steht ihnen im Weg?

Ganz unbewusst kann eine Bevorzugung kurzfristiger Finanzergebnisse gegenüber langfristiger Wertschöpfung in die Instrumente und Modelle eingebaut sein, die zur Entscheidungsfindung genutzt werden.

Dies führt zu widersinnigen Entscheidungen, denn es ist oft schwierig, die Investitionsrendite (ROI) von Transitionsgelegenheiten mit dem für traditionelle Entscheidungsprozesse in Unternehmen erforderlichen Grad an Sicherheit abzuschätzen. Deshalb können Sie sich leicht auf der Suche nach nicht existenten Nachweisen festfahren und Zeit verlieren. Für die Bewertung von Transitionsgelegenheiten werden oft völlig neue Indikatoren gebraucht, zum Beispiel eine messbare Reduzierung von CO2-Emissionen oder die verstärkte Nutzung erneuerbarer Energien. Diese Indikatoren werden zwar von den ESG-Spezialisten verstanden, aber oft nicht von den Finanzleuten im Unternehmen – oder von den ROI-Modellen, die sie verwenden.
Die EY-Studie zeigt, dass im Durchschnitt 37 Prozent der transitiven Initiativen über ihre Lebensdauer gesehen eine positive Rendite haben, während nur 19 Prozent zu einer negativen Rendite führen. Dies sollte Unternehmen dazu motivieren, ihre Investitionen in Klima-Initiativen zu erhöhen.

Das Problem auf den Kopf zu stellen ist ein weiterer innovativer Denkansatz, um Barrieren zu überwinden: Demonstrieren Sie den Wert des Handels, indem Sie die Kosten des Nichthandelns aufzeigen. Wenn Sie die tatsächlichen CO2-Kosten Ihres Unternehmens ermitteln, statt einen generischen Messwert oder einen Benchmark-Vergleich mit Ihren Wettbewerbern zu verwenden, dann werden Aktivitäten und Vermögenswerte mit geringem CO2-Fußabdruck automatisch attraktiver werden.

Die tatsächlichen CO2-Kosten in die Entscheidungsfindung im Unternehmen einzubeziehen, kann auch interne Mittel für Investitionen freisetzen. Geschäftliche Aktivitäten, deren CO2-Verbrauch nicht nachhaltig ist, sollten mit einem Ablaufdatum versehen werden. Auch dadurch wird das Unternehmen gezwungen, sein Kapital auf neue Art einzusetzen.