Kapitel 1
Die sich entwickelnde Steuer- und Finanz-Exekutive
Da sich die erforderlichen Fähigkeiten ändern, wird es schwieriger, Mitarbeiter effektiv einzusetzen.
Menschen sind das wichtigste Kapital in jedem Unternehmen. Die richtigen Leute zu haben, ist von zentraler Bedeutung, um die Herausforderungen, denen Steuer- und Finanzfunktionen heute gegenüberstehen, zu bewältigen.
Traditionell schätzten die Steuerbehörden Fachwissen. Die besten Steuerbeamten kannten und verstanden die Abgabenordnung und Steuervorschriften, wo immer sie auch tätig waren. Dieser Ansatz funktionierte gut in einer Ära, in der Steuergesetze relativ stabil waren, Unternehmen weitgehend in einer Handvoll Ländern operierten und die Steuererklärungen größtenteils auf Papier erstellt wurden, was der Steuerbehörde einen zeitlich rückverfolgbaren Datenabgleich der Einnahmen und Ausgaben ermöglichte.
83 % der Befragten gaben an, dass sich die nötigen Kernkompetenzen ihres Steuer- und Finanzpersonals in den nächsten drei Jahren von fachlichen Kompetenzen auf Daten-, Prozess- und Technologiekompetenzen verlagern wird.
Kernkompetenzen
83 %der Befragten gaben an, dass sich der Fokus ihres Personals im Steuer- und Finanzbereich in den nächsten drei Jahren vom Fachlichen auf Daten-, Prozess- und Technologiekompetenzen verlagern wird.
„Die heutigen Steuerexperten müssen immer noch über erstklassiges Fachwissen verfügen“, sagt Barton. „Sie brauchen auch ein tiefes Verständnis der Datenwissenschaft und müssen in der Lage sein, die neuen Anforderungen an die digitalisierte Steuerablage zu erfüllen. Sie sollten Tools wie künstliche Intelligenz, Automatisierung, maschinelles Lernen, Data Governance und Analytik beherrschen.“
Steuerexperten müssen auch zunehmend proaktiv sein und die unternehmerischen Auswirkungen von Steuerdaten und deren Offenlegung gegenüber den Steuerbehörden verstehen. Außerdem sollten sie in der Lage sein, diese Auswirkungen der C-Suite mitzuteilen. Und sie sollten gut positioniert sein, um sich schnell verändernde Gesetze und Erleichterungen zu interpretieren und darauf zu reagieren, einschließlich staatlicher Anreize, mit denen die wirtschaftlichen Auswirkungen der COVID-19-Pandemie abgemildert werden sollen.
Die Befragten nannten drei Herausforderungen bei der Schaffung einer effizienten Belegschaft:
1. Eine weitere Vergrößerung der ohnehin bestehenden Qualifikationslücke
39 % aller Befragten gaben an, dass sie Schwierigkeiten haben, Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten zu gewinnen und zu halten, die effektiv in moderner Steuer- und Finanzfunktion sind. Und 45 % tun sich schwer damit, ihrem Personal im Steuer- und Finanzbereich neue Verantwortlichkeiten und berufliche Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten.
2. Zu viel Arbeitszeit für routinemäßige Compliance
Viele Befragte gaben auch an, dass ihre Mitarbeiter zu viel Zeit für routinemäßige Compliance-Arbeiten aufwenden (auf die in Kapitel 5 näher eingegangen wird). Die Kombination aus zu vielen, immer wiederkehrenden Aufgaben und Hindernissen bei der Weiterentwicklung von Fähigkeiten erhöht die Gefahr, dass Unternehmen ihre Talente verlieren könnten, wenn diese Mitarbeiter das Gefühl haben, ihr beruflicher Aufstieg werde behindert.
3. Qualifizierungsprogramme für die Zukunft
Um die richtigen Talente für ein modernes Steuerbetriebsmodell zu bekommen, müssen die derzeitigen Mitarbeiter mit Fähigkeiten für die Zukunft ausgestattet werden. Lern- und Qualifizierungsprogramme sollten sich zusammen mit den Anforderungen an Mitarbeiter entwickeln. In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, mit einem Dienstleister zusammenzuarbeiten, der bereits über solide Weiterbildungsprogramme verfügt, um die eigenen Steuerfachleute auf den neuesten Wissensstand über technologische Tools und politische Veränderungen zu bringen.
Kapitel 2
Änderung der Gesetzgebung und Vorschriften
Das unerbittliche Tempo der neuen Gesetze und Vorschriften belastet die Steuer- und Finanzfunktion.
Es ist keine Untertreibung zu sagen, dass das Tempo der Veränderungen in der Steuergesetzgebung und -regulierung in den letzten zehn Jahren schwindelerregend war, und es ist unwahrscheinlich, dass sich dieses Tempo verlangsamen wird. Unser Worldwide Corporate Tax Guide ist ein Barometer für das Ausmaß der Veränderungen, die in nur einer Generation stattgefunden haben. Die erste Ausgabe aus dem Jahr 1991 umfasste 106 Gerichtsbarkeiten und hatte insgesamt 381 Seiten. Bis 2010 war der Guide auf 915 Seiten angewachsen. Im Jahr 2019 brauchte es 1.352 Seiten, um die Unternehmenssteuergesetze für dieselben Standorte zu erläutern, die im Buch von 1991 aufgeführt waren.
In den ersten zehn Tagen, nachdem die Weltgesundheitsorganisation COVID-19 zur Pandemie erklärt hatte, wurden in mehr als 55 Gerichtsbarkeiten Konjunkturmaßnahmen ergriffen. Während die Details noch geklärt werden müssen, sind Steuern ein entscheidender Hebel; 56 % aller von den Regierungen als Reaktion auf die globale Finanzkrise 2008 erlassenen Konjunkturmaßnahmen flossen nach Angaben der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung über die Steuersysteme.
Digital um den Globus
Allein in diesem Jahr reformiert eine beachtliche Anzahl von Jurisdiktionen auf der ganzen Welt ihre Steuersysteme, viele von ihnen umfassend. Unterdessen wird die Steuerverwaltung weiterhin digitalisiert – Länder, die geografisch und kulturell weit auseinanderliegen, von Brasilien bis Großbritannien, sind dabei, ihre gesamten Compliance-Prozesse vollständig zu digitalisieren. Von länderbezogenen Berichten über gemeinsame Berichterstattungsstandards bis hin zum Standard Audit File for Tax (SAF-T) nimmt die Arbeitsbelastung zu.
„Ich bin seit mehr als 30 Jahren im Steuerwesen tätig und habe noch nie eine derartige Flut an sich ändernden Gesetzen und Vorschriften erlebt“, sagt Dave Helmer, EY Global Tax and Finance Operate Leader. „Es geht nicht nur um die Menge an Gesetzen und neuen Regeln, sondern auch darum, wie Steuerkonzepte auf die digitale Wirtschaft und andere Innovationen in der modernen Wirtschaft angewendet werden. Und wie immer, wenn man Neuland betritt, wird es etwas dauern, bis Ordnung und Sicherheit Einzug halten.“
Ich habe noch nie eine derartige Flut an Änderungen von Gesetzen und Vorschriften erlebt. Und wie immer, wenn man Neuland betritt, wird es etwas dauern, bis Ordnung und Sicherheit Einzug halten.
Tatsächlich geht die Umfrage davon aus, dass 84 % der Unternehmen mit einem Anstieg ihrer Arbeitsbelastung durch die Erfüllung der sich abzeichnenden Anforderungen an die digitale Steuererklärung rechnen. 51 % erwarten, dass diese Anforderungen das Steuerrisikoprofil ihres Unternehmens erhöhen werden.
Je größer, desto teurer
Große Unternehmen mit einem Umsatz von 20 Milliarden US-Dollar oder mehr rechnen mit den größten Ausgaben. Die Umfrage zeigt, dass 83 % von ihnen in den nächsten fünf Jahren mindestens 5 Millionen US-Dollar ausgeben werden, um diese neuen Anforderungen zu erfüllen, 44 % werden mindestens 10 Millionen US-Dollar ausgeben (im Vergleich zu 17 % der Gesamtheit der Unternehmen). 12 % der größten Unternehmen werden mindestens 20 Millionen US-Dollar für diese Aufgaben aufwenden.
Diese nicht unerhebliche Zahl zeigt, dass Unternehmen noch viel Arbeit vor sich haben, um mit den neuen Anforderungen Schritt zu halten. Während die Kosten für die Erfüllung dieser Anforderungen als einmalig betrachtet werden können, müssen Unternehmen die notwendigen Investitionen innerhalb eines geschmälerten Gesamtfinanzierungsrahmens tätigen (wie in Kapitel 4 hervorgehoben wird).
„Es ist ein Paradoxon“, sagt Helmer. „Sie müssen nicht nur viel ausgeben, um die neuen Gesetze und Vorschriften zu erfüllen, sondern sich zugleich auch auf eine längerfristige Kostensenkung vorbereiten. Wenn jetzt das richtige Zielbetriebsmodell eingeführt wird, wird dies die Compliance in den kommenden Jahren erheblich erleichtern.
Entwicklungen beobachten
Alle Änderungen im Auge zu behalten – und ihre Auswirkungen zu verstehen – ist eine weitere kritische Anforderung an Spezialisten für Unternehmenssteuern. Unternehmen sollten sich darauf verlassen können, dass sie über die richtigen Talente und technologischen Fähigkeiten verfügen, um wichtige Gesetzesänderungen auf der ganzen Welt zu überwachen, zu bewerten und darauf zu reagieren. Auch sollten sie die Anforderungen an die digitale Steuererklärung erfüllen können oder mit jemandem zusammenarbeiten, der dies kann.
Kapitel 3
Eine umfassende Daten- und nachhaltige Technologiestrategie
Eine ineffektive Implementierung von Daten und Technologie steht der Transformation im Weg.
Die Digitalisierung der Steuerverwaltung hat die Art und Weise, wie Unternehmensinformationen mit den Behörden ausgetauscht werden, umgestaltet. Die Steuerabteilungen der Unternehmen müssen genauso auf dem neuesten Stand der Technik sein wie die Regierungen, denen sie unterstehen. Darüber hinaus müssen sich die Steuerabteilungen aktiv an der Gestaltung und Verwaltung der Daten in den ihnen zugrunde liegenden Buchhaltungssystemen beteiligen.
Eine Strategie entwerfen
Der 2020 EY Tax and Finance Operate Survey zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen (73 %) eine offizielle Technologiestrategie für ihre Steuer- und Finanzfunktion hat. Vor die Wahl gestellt, ob sie Budgetlücken, eine mangelnde Talentanwerbung oder das Fehlen einer nachhaltigen Daten- und Technologiestrategie als größtes Hindernis für die Erfüllung des Zwecks und der Vision ihrer Steuerfunktion ansehen, nannten 65 % der Befragten für die nachhaltige Daten- und Technologiestrategie. Das ist angesichts des allseits bekannten Budget- und Personalmangels, mit dem diese Unternehmen konfrontiert sind, bemerkenswert.
Dies ist besonders beunruhigend, da das Tempo des technologischen Wandels in etwa dem Tempo der legislativen und regulatorischen Veränderungen entspricht und es für Mitarbeiter eine große Herausforderung ist, mit den Entwicklungen Schritt zu halten.
„Der Versuch, nicht nur mit der Technologie Schritt zu halten, sondern auch mit den gesetzlichen und regulatorischen Veränderungen und gleichzeitig die grundlegenden Compliance-Verpflichtungen zu erfüllen, kann überwältigend bis unmöglich erscheinen. Oft fehlt es zudem an Vertrauen in Kaufentscheidungen, weil man befürchtet, die Technologie könnte bald veraltet sein“, sagt Helmer. „Einige Unternehmen haben sicherlich die notwendigen Ressourcen, falls sie sich dafür entscheiden. Aber zunehmend stellen wir fest, dass viele lieber mit Dienstleistern zusammenarbeiten, die sich intensiv mit diesen Themen befassen.“
Transformationsstrategie
65 %der Unternehmen fehlt ein nachhaltiger Plan für ihre Daten und Technologie.
Technologische Ineffizienzen
In der Tat scheint die Nutzung der gegenwärtigen Technologien operativ nicht so effizient zu sein, wie sie sein könnte, und nur 3 % der Steuerabteilungen machen extensiven Gebrauch von disruptiven Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen, wobei 15 % der Unternehmen diese Technologien überhaupt nicht einsetzen.
Diejenigen Unternehmen, die keine Transformationsstrategie haben und nicht in Daten und Technologien investieren, beschränken damit möglicherweise auch langfristig Aufgaben und Möglichkeiten ihrer Steuerfunktion. Darüber hinaus ist eine Vielzahl von Tabellenkalkulationen oft ein Symptom dafür, dass mehrere Datenquellen und Systeme nicht richtig für die Steuer eingerichtet sind. Wer gerne intelligente Steuerfunktionen hätte, dem kann die Nutzung von Unternehmenssystemen erhebliche Vorteile bringen.
Es ist klar, dass Unternehmen, die sich um die Verwirklichung ihrer Vision bemühen, eine Bestandsaufnahme machen sollten, um herauszufinden, was die Entwicklung und ständige Aktualisierung einer unternehmensweiten Steuertechnologie kosten würde. Diese Roadmap sollte das Vertrauen in die zugrunde liegenden Daten stärken und festlegen, wie die erforderlichen Komponenten beschafft werden, ob intern, über externe Anbieter oder mit einem hybriden Ansatz.
Kapitel 4
Der Kostendruck wirkt sich auf die Entscheidungsfindung aus
Eine Mehrheit der Befragten plant, die Kosten für ihre Steuer- und Finanzfunktion in den nächsten zwei Jahren zu senken.
Während einige Studienteilnehmer mit einem vorübergehenden Anstieg der Ausgaben rechnen, um den sich abzeichnenden Anforderungen an die digitale Steuererklärung (Kapitel 2) gerecht zu werden, gehen die meisten davon aus, dass der Druck zur Kostensenkung längerfristig anhalten wird.
Den Gürtel enger schnallen
79 % der Befragten planen, die Kosten für ihre Steuer- und Finanzfunktion in den nächsten zwei Jahren zu senken. Die durchschnittliche Kostensenkung wird voraussichtlich 8,6 % betragen. Dieser Trend ist bei Großunternehmen stärker ausgeprägt, von denen 86 % mit einer Senkung dieser Kosten rechnen.
Unternehmen planen Kostensenkungen
79 %der Befragten planen, die Kosten ihrer Steuer- und Finanzfunktion in den nächsten zwei Jahren zu senken.
Die durchschnittliche Zielkostensenkung fällt höher als im letzten Bericht aus, in dem 77% der Unternehmen eine Zielkostensenkung von 6% für die nächsten zwei Jahren prognostizierten. Diese Kontinuität ist signifikant und deutet darauf hin, dass Kostensenkungen eine ständige und potenziell zunehmende Herausforderung sind.
Unternehmen haben die Qual der Wahl, ob sie lieber ihre eigenen Fähigkeiten ausbauen oder ob sie besser mit einem Drittanbieter zusammenarbeiten, der sich zu 100 Prozent dieser Aufgabe widmet sowie über die nötige Größe für Erfolg verfügt.
Die kritische Schwelle für Einsparungen
Insbesondere gaben die Befragten an, dass Einsparungen von durchschnittlich 8 % erforderlich seien, um eventuell ausgewählte Aktivitäten ihrer Steuerfunktion von einem Dritten ausführen zu lassen. Diese Korrelation legt nahe, dass Outsourcing oder Co-Sourcing als Lösung in Betracht gezogen werden, wenn sich dadurch das Kostensenkungsziel von 8,6 % verwirklichen lässt. Die unternehmerische Präferenz von Inhouse-Bearbeitung gegenüber Outsourcing bleibt jedoch ein Faktor, da bestimmte Unternehmen sich entscheiden, die Kostensenkungen intern vorzunehmen.
Der Versuch, das Zielbetriebsmodell eines Unternehmens zu modernisieren, ist aufgrund des unerbittlich schellen Wandels ein fortwährender Kampf. Unternehmen sollten sich entscheiden, ob sie die anhaltende Herausforderung selbst annehmen oder einen externen Anbieter beauftragen, der genau darauf ausgerichtet ist, bei ihnen Talente, Technologien und Prozesse stets auf dem neuesten Stand zu halten, damit sie alle Compliance-Vorschriften erfüllen können.
Kapitel 5
Die Notwendigkeit, Abläufe zu optimieren
Die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben, die den richtigen Job machen, das ist eine operative Notwendigkeit.
Schließlich zeigt die Studie deutlich, dass die meisten Führungskräfte im Steuer- und Finanzbereich gerne mehr tun möchten. Sie wollen, dass ihre Mitarbeiter Wertschöpfungspartner für ihr Unternehmen sind und Ideen haben, die das Endergebnis verbessern. Sie von zeitraubender, sich wiederholender Compliance-Arbeit zu befreien ist ein wichtiger Schritt zu diesem Ziel.
Talente fördern
Die Befragten gaben an, dass ihre Mitarbeiter im Steuer- und Finanzbereich ihrer Meinung nach zu viel Zeit (fast zwei Drittel) für routinemäßige Compliance-Aktivitäten aufwenden. Die erwartete erhöhte Arbeitsbelastung durch neue Steueranforderungen und eine umfassendere Finanzregulierung wird dies noch verschlimmern.
Insgesamt würden Unternehmen es vorziehen, wenn ihre Steuer- und Finanzteams weniger Zeit mit Routinetätigkeiten verbringen würden. Dies ist bei größeren Unternehmen stärker ausgeprägt, wo 66 % der Zeit für routinemäßige Compliance-Aktivitäten aufgewendet wird, statt wie angestrebt nur 51 %.
Die Notwendigkeit, den Zeitaufwand für Compliance zu reduzieren, hat auch damit zu tun, dass eine klare Mehrheit der Befragten (83 %) erwartet, dass in den nächsten drei Jahren die fachlichen Kernkompetenzen ihres Personals im Steuer- und Finanzbereich um mehr Daten-, Prozess- und Technologiekompetenz erweitert werden.
Bei Unternehmen mit einem Umsatz von 20 Milliarden US-Dollar und mehr steigt dieser Wert auf 96 %. Dies bekräftigt die Ansicht, dass größere Unternehmen mit potenziell komplexeren und sich ständig weiterentwickelnden Herausforderungen konfrontiert sind, insbesondere wenn sie in mehreren Gerichtsbarkeiten tätig sind.
Diese Menschen in die Lage zu versetzen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, bedeutet, eine Wahl zu treffen: zwischen dem Aufbau einer technologischen Plattform, die diese Ziele unterstützt, und der Zusammenarbeit mit einem Anbieter, der bereits über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Auch hier handelt es sich um eine sehr individuelle Entscheidung, die an den Bedürfnissen, dem Budget und dem Risikoappetit eines jeden Unternehmens ausgerichtet ist.
Der Weg nach vorn
Die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Steuer- und Finanzfunktionen betreiben, beginnt sich dauerhaft zu verändern, was auch notwendig ist. Fast alle Unternehmen erkennen dies und sagen, dass sie sich in einem Transformationsprozess befinden.
Es ist zwar positiv, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmen ihre Betriebsabläufe weiter verändert, doch gibt es immer noch Diskrepanzen zwischen den in der Theorie entworfenen Strategien und der Art und Weise, wie der Wandel dann tatsächlich vollzogen wird. Es bleiben auch Fragen offen, wie nachhaltig diese Strategien sind.
Im Lichte der Ergebnisse dieser Umfrage ist es offensichtlich, dass Unternehmen ihre Steuer- und Finanzoperationen jetzt und in Zukunft umfassend betrachten und sie als ein zusammenhängendes Ganzes und nicht als isolierte Kompetenzen betrachten sollten. In ähnlicher Weise scheinen künftig Outsourcing und Co-Sourcing eine zentrale Rolle zu spielen.
Alle Unternehmen sollten anhand des folgenden Leitfadens ihren eigenen Weg nach vorn wählen:
1. Untersuchen Sie Ihr aktuelles Zielbetriebsmodell. Jetzt ist es an der Zeit, die Prioritäten Ihres Unternehmens in Bezug auf Kostenkontrolle, Wertschöpfung und Risikomanagement zu analysieren, um zu verstehen, wie Ihre Steuer- und Finanzfunktion zu Ihrer allgemeinen Geschäftsstrategie beiträgt. Sobald diese Prioritäten klar sind, ist es einfacher, Lücken in Personal und Technologie zu identifizieren und zu entscheiden, wie nachhaltig das aktuelle Modell für die Zukunft ist.
2. Bestimmen Sie, was umgesetzt werden soll. Die Beibehaltung der Steuer- und Finanzaktivitäten im eigenen Haus erfordert im Allgemeinen ein gewisses Maß an interner Umgestaltung, um die vorhandenen Mitarbeiter, Datenprozesse und Technologien zu optimieren. Einige Abteilungen können beschließen, ihre bisherigen Aktivitäten beizubehalten, da sie diese für wertvoller und vorbildlich halten – zum Beispiel, wie Steuerkontroversen vermieden oder verwaltet werden. Sie müssen sich jedoch sicher sein, dass sie diese Aktivitäten mit verbesserter Effektivität und Kontrolle durchführen können.
3. Bestimmen Sie, was mitfinanziert werden soll. Einige Abteilungen können beschließen, dass es besser ist, gewisse Aktivitäten mitzufinanzieren, insbesondere routinemäßige, etwa das Ausfüllen von Steuererklärungen, behördliche Einreichungen und die Datenerfassung. Möglicherweise können diese Aufgaben durch die Zentralisierung oder den Einsatz von Dritten zu geringeren Kosten mitfinanziert werden.
4. Finden Sie die richtige Mischung. Viele Unternehmen werden entscheiden, dass ein hybrider Ansatz für sie das Richtige ist, bei dem sie beschließen, einige Steuer- und Finanzfunktionen, die sie als kritisch erachten, weiterhin bei sich zu behalten, während sie andere auslagern. Der richtige hybride Ansatz kann sowohl die Effektivität als auch die Effizienz maximieren und gleichzeitig ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich auf ihre Rolle als wertschöpfender Partner sowie auf Aktivitäten zu konzentrieren, die den Gewinn erhöhen.
Das Co-Sourcing an eine dritte Partei kann die gesamten Steuerkosten senken, unvorhersehbare Ausgaben für Informationstechnologien eindämmen und interne Ressourcen auf strategische Ziele umlenken. Es ermöglicht Unternehmen auch, die hohen laufenden Investitionen des Drittanbieters in Talente und Technologien für sich selbst zu nutzen, um mit der sich ständig verändernden Welt Schritt zu halten.
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Fazit
Inmitten eines beispiellosen Wandels transformieren die meisten Unternehmen ihre Steuer-Geschäftsbereiche, aber einige haben Schwierigkeiten, dabei eine nachhaltige Strategie zu verfolgen. Unternehmen müssen aus Silostrukturen ausbrechen, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen ganzheitlich anzugehen. Dabei ist zu bedenken, welche Rolle Talentförderung und Co-Sourcing bei Lösungen spielen sollen.
