Comment concilier projets d’avenir et besoins actuels ?

Les industriels doivent adopter de nouvelles méthodes de travail tout en préservant leurs modèles économiques. Nous avons identifié six paris importants sur lesquels miser.

Trouver le juste équilibre entre investir pour l’avenir et pérenniser la réussite du modèle économique et des marchés actuels peut sembler contradictoire — a fortiori si les transformations nécessaires au déploiement de fonctionnalités, technologies et systèmes porteurs d’avenir peuvent perturber lourdement l’activité quotidienne. Comment préparer sa future viabilité économique tout en préservant celle d’aujourd’hui ?

C'est un dilemme si tranchant que nous avons récemment mené une étude majeure pour voir comment les entreprises industrielles déchiffraient le code de cet équilibre. Après avoir interrogé 500 cadres supérieurs d'entreprises industrielles, presque tous les dirigeants de C-suite de 500 sociétés distinctes, nous avons constaté qu'une grande majorité des répondants provenaient d'entreprises qui accusaient du retard dans leurs efforts - et qui les payaient avec des revenus et une croissance lente et peu d'innovation en dehors de leurs départements R&D.

Cette stagnation des revenus et de la croissance n’est en outre qu’un signe avant-coureur de ce qui risque d’arriver. Dans le contexte industriel actuel, une entreprise qui prend du retard et hésite est tout simplement menacée de disparition.

Les leaders envisagent l’univers du risque stratégique dans son ensemble, au lieu de se concentrer uniquement sur la conformité et les opérations. Même l’innovation est prise en compte en termes de gestion du risque.
William Thomas
EY Americas Advisory Risk Sector Leader, Industrial Products

L’urgence

Les leaders de l’innovation industrielle multiplient les initiatives, qu’il s’agisse de mettre en place de nouveaux modèles commerciaux ou des écosystèmes hautement connectés ou de lancer des usines intelligentes. Lorsqu’une entreprise décide de repousser le lancement d’une initiative de transformation numérique, pour quelque raison que ce soit, elle perd par conséquent plusieurs mois sur ses concurrents habituels — tout en étant plus vulnérable face aux nouveaux arrivants.

Pour tirer le meilleur parti des initiatives de gros pari présentées ci-dessus, il faut une approche différente de la mise en œuvre du changement. En général, les initiatives portant sur un domaine précis ne tiennent pas toutes leurs promesses si elles ne s’accompagnent pas d’avancées dans une autre catégorie. C’est notamment le cas si une entreprise accomplit un excellent travail de transformation de la supply chain, mais sans mettre en place une politique de recrutement susceptible d’attirer les collaborateurs dont les stratégies innovantes optimiseront le retour sur investissement de cette modernisation.

La voie du futur

S’il y a bien un thème central dans la manière dont les leaders de l’industrie envisagent les paris importants, c’est l’évolution stratégique d’un cadre business-to-business (B2B) vers une approche davantage business-to-customer (B2C). Cette mutation est commune à tous les paris importants, de même que leur étroite corrélation. Cette mutation est commune à tous les paris importants — de même que leur étroite corrélation.

Connectivité client

Les attentes des clients ont changé. Ils entendent avoir au travail la même expérience qu’à la maison. L’interactivité, l’intelligence et la reconnaissance font donc partie intégrante du modèle d’engagement des entreprises industrielles, de plus en plus centré sur le client. C’est là qu’interviennent les fonctionnalités numériques, utilisées pour collaborer avec les partenaires commerciaux.

Cette connectivité conduit par nécessité à l’apparition rapide de nouveaux modèles commerciaux : les éléments perturbateurs maîtrisant l’outil numérique, souvent extérieurs au secteur, obligent les industriels à changer de mode de pensée et d’action. Cette transformation augmente à son tour la pression exercée sur la chaîne de valeur, de plus en plus fragmentée à mesure que les secteurs d’activité convergent et que de nouvelles économies émergent.

Réinvention de la supply chain

La supply chain n’est pas seulement une fonction opérationnelle, c’est une expérience client. Loin d’être linéaires, les supply chains d’aujourd’hui sont devenues des écosystèmes complexes. Elles ont migré du local vers le cloud, ce qui modifie totalement la notion de collaboration, que ce soit avec les fournisseurs ou les autres tiers, voire avec les clients.

Avec les données basées sur le cloud, la supply chain est mieux connectée à davantage d’informations dérivées des données, donc plus réactive ; il est désormais plus facile de composer un écosystème et de l’ajuster à la demande. Les communications sont multidirectionnelles, avec un partage d’informations à l’échelle de l’écosystème. Les acteurs du numérique prennent en charge l’amélioration globale des processus, gage d’une réactivité accrue du client, mais la multiplication des connexions menace la résilience de la supply chain.

Il existe un fil numérique qui doit être tissé tout au long de la supply chain, des outils numériques intégrés grâce à l’amélioration des processus issue de la RPA, de l’intelligence artificielle, de l’apprentissage automatique et des objets connectés.
Regenia Sanders
Advisory Principal, Supply Chain and Operations, Ernst & Young LLP

Talent et culture

Les entreprises industrielles misent sur la culture pour attirer la génération Y en créant un environnement de travail plus motivant. Le fait que de nombreuses technologies émergentes ciblent le secteur industriel est un autre gage d’attractivité — les millénials ont en effet des facilités sans précédent pour travailler avec les technologies de pointe et les appliquer. Cependant, il ne suffit pas d’attirer les talents : il faut aussi les retenir.

Lieu de travail

44 %

des participants estiment que le principal obstacle à la rétention des talents est la création d’une culture enrichissante.

Assimilation du numérique

L’innovation ne consiste pas simplement à créer des idées, mais à les commercialiser efficacement, ce qui explique pourquoi l’assimilation du numérique implique une culture agile. Dans notre cadre de développement numérique, les entreprises suivent un parcours logique, de la hiérarchisation des cas d’utilisation à l’évaluation de la viabilité commerciale en 8 à 10 semaines tout au plus.

Le numérique est un outil, un moyen, et non une fin en soi. Votre processus stratégique doit dans un premier temps consister à développer la solution, puis à y introduire la technologie nécessaire pour lui donner vie. L’usine intelligente, où la technologie numérique dope la productivité en donnant plus d’autonomie aux ouvriers, en est un exemple représentatif. Mais en fin de compte, l’assimilation implique le passage du stade d’utilisation du numérique à celui d’incarnation du numérique où ce dernier est profondément ancré et fait partie de la réflexion de base.

La numérisation ou l’assimilation des données n’est pas une option. C’est la condition sine qua non de la compétitivité des entreprises.
Ranabir Bhakat
Executive Director, Enterprise Intelligence Advisory, Ernst & Young LLP

Le Big Data et l’analytique

Les données sont le langage de l’innovation. Mais les quatre V du Big Data : volume, vitesse, véracité et variété résument bien les difficultés d’utilisation des données actuelles. Ce sont précisément les raisons pour lesquelles on parle de « Big Data », et pas simplement de « data ».

Les données sont les nouvelles ressources naturelles, mais en faire un usage productif suppose un système capable de les gérer réellement, ce qui passe par le développement d’une plateforme de gestion des données pour les rassembler, les organiser et les intégrer, puis les activer pour en tirer des éclairages. Mais la gestion des données implique également des règles de gouvernance pour empêcher qu’un data lake ne devienne un bourbier.

Protection d’entreprise

La protection d’entreprise nécessite un équilibre propre entre risque de conformité, risque opérationnel et risque stratégique. Dans le cadre de notre enquête, lorsque nous avons interrogé les participants sur les 10 risques à traiter en priorité, plus de la moitié de ceux cités n’existaient même pas dans l’industrie il y a 10 ou 15 ans à noter les modèles opérationnels numériques, la robotique, l’orientation client ou encore l’impression 3D. Aujourd’hui, ce sont autant d’opportunités stratégiques exigeant une solide gestion des risques pour en tirer un avantage concurrentiel et réussir leur mise en œuvre.

Mais il s’agit également de risques très répandus, contrairement aux risques descendants, qui sont centralisés. Votre modèle de gestion des risques doit donc être en prise sur cette réalité, car c’est en périphérie que l’innovation se produit.

Ce qu'il faut retenir

Vous devez évaluer avec précision votre situation actuelle et l’éventail des possibilités de changement qui s’offrent à vous, puis composer l’offre d’initiatives de changement la plus « équilibrée » pour tirer le meilleur parti de vos investissements.