Hoe VGZ stuurt op een excellente klantbeleving

Waarom was ‘excellente klantbeleving’ het overkoepelende thema van het programma?

“Onze uitgangssituatie was niet zo goed. Toen we onze situatie analyseerden concludeerden we dat je als zorgverzekeraar niet heel veel opties hebt om het onderscheid te maken voor je klant. Dat komt onder meer doordat de overheid allerlei voorwaarden stelt aan het basispakket als product. Ook aan prijsverschillen in je productmix worden eisen gesteld en het gebruik van collectiviteitskortingen is aan banden gelegd. En tot slot moeten we met marketingcampagnes niet te commercieel worden omdat het maatschappelijk gevoelig ligt als een zorgverzekeraar daar veel geld aan uitgeeft. Onze conclusie was dan ook dat je eigenlijk alleen maar het verschil kunt maken in de klantbeleving. We stelden vast dat daar heel veel mogelijkheden lagen als we extreem klantgericht gingen werken. Bovendien was dat ook een prima uitgangspunt om bij te dragen aan onze strategie om Zinnige Zorg te leveren.”

Zinnige zorg? Wat is dat en hoe draagt investeren in klantgerichtheid daaraan bij?

“Zinnige zorg is een term die we gebruiken voor allerlei initiatieven van zorgverleners die de zorg goedkoper maken en beter voor de patiënt.. Daar is nog veel te winnen en als zorgverzekeraar spelen we een centrale rol om alle ideeën te faciliteren en op te schalen over het hele land. Maar dat lukt alleen als onze klanten de adviezen daarover ook vertrouwen en dus openstaan voor adviezen van hun zorgverzekeraar. En juist dat vertrouwen groeit als het lukt om de klant een heel goed gevoel over ons te geven.”

Het mes snijdt dus aan meerdere kanten. Hoe zet je zo’n beweging van de organisatie in gang?

“Het begint met het helder formuleren van de strategie en samen met alle lagen in de organisatie die strategie verder te ontwikkelen, zodat iedereen zich erin herkent en zich erachter kan scharen als de organisatie op de schop gaat. We hadden van oudsher een functionele oriëntatie en die hebben we gekanteld naar een model waarin multidisciplinaire teams werken aan verbetering en uitvoering van onderdelen van de klantreis. Er bestaat dus geen marketingorganisatie meer, en geen aparte operations- en klantcontactorganisaties. Voor het bepalen van de onderdelen van de klantreis waar een team aan werkt, hebben we in een matrix vier kernsituaties van klanten gedefinieerd. Op  de ene as staat de mate van zorgconsumptie en op de andere de aard en persoonlijke impact van de gezondheidsklachten. Die indeling geeft inzicht in hoe de onderdelen van een klantreis eruit zien en op basis daarvan hebben we teams samengesteld.. Essentieel is dat die teams bestaan uit ontwikkelaars – de creatie – én mensen uit de operatie zelf. Juist die combinatie maakt dat we zo effectief veranderingen kunnen doorvoeren en snelheid kunnen maken. Bovendien zijn er veel sterkere verbindingen in de verantwoordelijkheden van verschillende specialismen. In de oude organisatie had een marketeer er bijvoorbeeld geen boodschap aan dat klanten in betalingsproblemen kwamen. Nu we werken in multidisciplinaire teams wel. Dat is pure winst omdat we de klant beter helpen.”

Zelfsturing werkt dus goed om de klantbeleving omhoog te krijgen?

“Wij spreken niet van zelfsturing maar van zelforganisatie omdat samen met het management de doelen en de kaders worden bepaald. Maar de resultaten zijn inderdaad erg goed. Het klantverloop is sterk gedaald. Er is een sterke nettogroei van verzekerden, vorig jaar zelfs met 200.000 klanten. De Net Promotor Score (NPS) is in een paar jaar tijd van 2 naar 15 gegaan. En de NPS voor medewerkers – de eNPS– is zelfs van 4 naar 40 gegaan. Het enthousiasme onder medewerkers is echt heel groot. Aanvankelijk begonnen de pilots met de zelforganiserende teams alleen met zogenaamde ‘medewerkers uit creatie’, de ambassadeurs om de organisatie warm te maken voor deze manier van werken. Al gauw bleek dat het naar meer smaakte, en op zeker moment wilden de medewerkers eigenlijk meer en sneller dan het management kon behappen.”