Het mes snijdt dus aan meerdere kanten. Hoe zet je zo’n beweging van de organisatie in gang?
“Het begint met het helder formuleren van de strategie en samen met alle lagen in de organisatie die strategie verder te ontwikkelen, zodat iedereen zich erin herkent en zich erachter kan scharen als de organisatie op de schop gaat. We hadden van oudsher een functionele oriëntatie en die hebben we gekanteld naar een model waarin multidisciplinaire teams werken aan verbetering en uitvoering van onderdelen van de klantreis. Er bestaat dus geen marketingorganisatie meer, en geen aparte operations- en klantcontactorganisaties. Voor het bepalen van de onderdelen van de klantreis waar een team aan werkt, hebben we in een matrix vier kernsituaties van klanten gedefinieerd. Op de ene as staat de mate van zorgconsumptie en op de andere de aard en persoonlijke impact van de gezondheidsklachten. Die indeling geeft inzicht in hoe de onderdelen van een klantreis eruit zien en op basis daarvan hebben we teams samengesteld.. Essentieel is dat die teams bestaan uit ontwikkelaars – de creatie – én mensen uit de operatie zelf. Juist die combinatie maakt dat we zo effectief veranderingen kunnen doorvoeren en snelheid kunnen maken. Bovendien zijn er veel sterkere verbindingen in de verantwoordelijkheden van verschillende specialismen. In de oude organisatie had een marketeer er bijvoorbeeld geen boodschap aan dat klanten in betalingsproblemen kwamen. Nu we werken in multidisciplinaire teams wel. Dat is pure winst omdat we de klant beter helpen.”
Zelfsturing werkt dus goed om de klantbeleving omhoog te krijgen?
“Wij spreken niet van zelfsturing maar van zelforganisatie omdat samen met het management de doelen en de kaders worden bepaald. Maar de resultaten zijn inderdaad erg goed. Het klantverloop is sterk gedaald. Er is een sterke nettogroei van verzekerden, vorig jaar zelfs met 200.000 klanten. De Net Promotor Score (NPS) is in een paar jaar tijd van 2 naar 15 gegaan. En de NPS voor medewerkers – de eNPS– is zelfs van 4 naar 40 gegaan. Het enthousiasme onder medewerkers is echt heel groot. Aanvankelijk begonnen de pilots met de zelforganiserende teams alleen met zogenaamde ‘medewerkers uit creatie’, de ambassadeurs om de organisatie warm te maken voor deze manier van werken. Al gauw bleek dat het naar meer smaakte, en op zeker moment wilden de medewerkers eigenlijk meer en sneller dan het management kon behappen.”