7 minuten leestijd 29 mrt. 2018
chef teaching team cook

Wat grote ondernemingen en start-ups van elkaar nodig hebben

Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten

7 minuten leestijd 29 mrt. 2018
Related topics Groei Start-ups

Zakelijk leiders van One Drop, Brandless en Schneider Electric reflecteren over samenwerking tussen grote ondernemingen en start-ups in een tijdperk van disruptieve verandering.

Voor zowel start-ups als wereldwijde ondernemingen geldt hetzelfde: een bedrijf dat een disruptieve uitwerking op de markt heeft, kan een radicale groei realiseren.

Op dit moment verschuiven de machtsverhoudingen van grote ondernemingen naar flexibele en wendbare start-ups. De start-ups zetten vaak nieuwe digitale technologieën in om een gelijk speelveld te creëren met gevestigde bedrijven die een zware last met zich mee dragen door enorme investeringen in infrastructuur, processen en klanten. "Nu de kosten van technologie sterk dalen en de tools voor zelfexpressie en communicatie voor iedereen binnen bereik komen, krijgen kleine bedrijven meer kansen om snel te ageren en marktaandeel te veroveren", zegt Jeff Dachis, oprichter en CEO van de community start-up One Drop, die zich bezighoudt met bloedglucosemonitoring.

Bedrijven staan ook voor de uitdaging om hun eigen disruptieve verandering te creëren, hetzij door de eigen kernactiviteiten te transformeren of door uit te breiden met een nieuwe activiteit, zodat ze een volgende groeifase kunnen doormaken. Om disruptief te worden, heeft een onderneming behoefte aan robuuste kwaliteiten op het gebied van leiderschap en cultuur, innovatiepraktijken en externe waarneming. Hoewel de hulpmiddelen voor innovatie het afgelopen decennium niet sterk zijn veranderd, maakt de huidige context van disruptieve verandering het noodzakelijk dat die hulpmiddelen op nieuwe manieren worden gebruikt.

Grote ondernemingen moeten uitvinden hoe ze talenten kunnen aantrekken, behouden en inzetten die in staat zijn nieuwe markten te ontwikkelen of bestaande te kannibaliseren. Doen ondernemingen dat niet, dan worden ze door andere vervangen.
Jeff Dachis,
One Drop

Talent aantrekken voor disruptieve verandering

Talent is het bedrijfsmiddel waar de meeste vraag naar is. "Ongeacht de technologische of traditionele voorsprong van een onderneming heeft elke onderneming vooral talenten nodig die op schaal kunnen werken én wendbaar genoeg zijn voor het ondernemerschap", zegt Tina Sharkey, CEO en medeoprichter van Brandless. "Ondernemers die opgeschaalde bedrijven kunnen runnen en die weten hoe ze voor zichzelf disruptief kunnen zijn, zijn de meest gewilde talenten ter wereld", vervolgt ze.

Dachis is het daarmee eens: "Grote ondernemingen moeten uitvinden hoe ze talenten kunnen aantrekken, behouden en inzetten die in staat zijn nieuwe markten te ontwikkelen of bestaande te kannibaliseren. Doen ondernemingen dat niet, dan worden ze door andere vervangen."

Man in pak praat met persoon met skateboard

De buitenwereld naar binnen halen

Grote ondernemingen zijn zich nog steeds bewust van deze dreiging en zetten stappen om gebruik te maken van de flexibiliteit van de start-up innovators. "Het innovatietempo is volledig veranderd. Je moet sneller innoveren en er zijn allerlei nieuwe spelers actief in je ecosysteem", zegt Prith Banerjee, chief technology officer van Schneider Electric. "Een bedrijf kan ineens uit het niets opduiken en een enorme disruptieve verandering veroorzaken".

Banerjee leidt een open innovatieprogramma bij Schneider Electric. Dit programma omvat relaties met universiteiten over de hele wereld voor fundamenteel onderzoek, strategische investeringen in durfkapitaalfondsen in Silicon Valley om te scouten naar veelbelovende technologieën, relaties met technologie-incubators, en het eigen vehikel van de onderneming voor directe investeringen, Aster Capital.

Waarom samenwerken?

Zelfs bedrijven die streven naar een disruptieve verandering van de manier waarop een sector werkt, hebben vaak goede redenen om samen te werken met gevestigde bedrijven, juist omdat die veel te bieden hebben.

"Het gaat om de kanalen", zegt Banerjee, "Start-ups kunnen uitstekend nieuwe technologieën identificeren, maar ze hebben niet de benodigde kanalen om op te schalen". Hij voegt eraan toe dat grote ondernemingen vaak een betere kijk hebben op de actuele businessproblemen.

Voor Sharkey hebben de redenen voor samenwerking met een grote onderneming te maken met "toegang tot kennis, experts, distributiekanalen, prijsbepaling of data. Het kan ook gaan over toegang tot interessante projecten of problemen die moeilijk oplosbaar zijn".

"Je moet een partnerschap aangaan, coördineren en samenwerken zodat je de gebruiker een betere ervaring kunt bieden", zegt Dachis.

Aan de kant van de grote ondernemingen is samenwerking noodzakelijk om "oplossingen veel sneller, efficiënter en kosteneffectiever naar de klant te brengen dan proberen het allemaal zelf te doen", aldus Banerjee.

Een nieuwe benadering van samenwerking: industriële mash-ups

Hoewel relaties met een meer traditionele structuur een belangrijk onderdeel van de toolkit blijven, neemt de populariteit toe van industriële mash-ups die sneller tot stand kunnen worden gebracht, met minder middelen en minder risico. De samenwerking gaat ook verder dan alleen bedrijfsontwikkeling en innovatie-units.

Een voorbeeld: innovatienetwerken waarin bredere interne en externe expertise wordt gebundeld, bieden een flexibele bron van inzicht die maar weinig resources vereist.

"Zorg dat zakelijk leiders en toptalenten goed vertegenwoordigd zijn in Communities of Practice, zodat er waardevolle dialogen en relaties ontstaan", adviseert Sharkey. "Verbreed die relaties vervolgens door middel van adviesraden voor bedrijfsopbouw, waar je het talent uit de oprichters- en ondernemersgemeenschap kunt benutten door informatie en netwerken uit te wisselen, zonder dat hiervoor een overeenkomst hoeft te worden gesloten".

Sharkey merkt op dat een goede manier om een relatie snel te testen en tegelijkertijd publiciteit te genereren, een rechtstreekse samenwerking te bewerkstelligen met de marketing- en PR-teams van grote ondernemingen. Dat zijn de mensen die het beste naar boven kunnen halen uit de samenwerking tussen de twee merken of bedrijven.

De verkeerde aanpak is dat je je start-up volstopt met logo's van die grote onderneming, waardoor je je laat afleiden van de uitvoering. Je hebt grote ondernemingen nodig om de uitvoering te versnellen, niet om deze te remmen.
Tina Sharkey,
Brandless

Ze geeft het voorbeeld van de start-up Shyp, die tijdens de laatste kerstperiode als pop-up gratis verzending aanbood in de winkels van een grote retailer. De winkels konden ervaring opdoen met Shyp, terwijl de start-up profiteerde van meer zichtbaarheid en de mogelijkheid om veel potentiële klanten te ontmoeten. "Vrijblijvend uitproberen, veel plezier maken en de inzet laag houden, in plaats van maanden te onderhandelen over een deal", zegt Sharkey.

Waardevolle lessen voor de kleinere spelers

Samenwerking kan alleen slagen met focus, discipline en toewijding van beide kanten. De asymmetrie in de relatie tussen start-up en grote onderneming betekent echter dat de start-up meer riskeert, of het nu gaat om tijd, focus of opportuniteitskosten.

"Voor een klein bedrijf is samenwerking een van de belangrijkste dingen die je doet, en iets dat veel tijd kost. Als het mislukt, heb je misschien maanden aan kostbare tijd verspild, terwijl dat aan de grote onderneming onopgemerkt voorbijgaat", zegt Dachis.

"De verkeerde aanpak is dat je je start-up volstopt met logo's van die grote onderneming, waardoor je je laat afleiden van de uitvoering. Je hebt grote ondernemingen nodig om de uitvoering te versnellen, niet om deze te remmen", merkt Sharkey op.

Een andere veelgemaakte fout die Sharkey ziet, is dat oprichters van start-ups een partnerschapsrelatie proberen op te bouwen met de CEO van het grote bedrijf. Het is beter om de CEO te gebruiken als kanaal om toegang te krijgen tot de juiste persoon in de organisatie en vervolgens die relatie zorgvuldig te cultiveren, aldus Sharkey.

Uiteindelijk hangt het succes ervan af of er een win-winscenario wordt gecreëerd met gelijke inzet van beide kanten. Dachis waarschuwt dat de grote onderneming maar al te vaak denkt in termen van 'win' in plaats van 'win-win'.

Banerjee adviseert de start-ups om scherp gefocust te blijven op meetbare vooruitgang. "Wees niet te enthousiast over de eerste bijeenkomst. Dat grote bedrijf praat misschien wel met duizend start-ups. Zorg dat de vervolgstappen, de concrete acties, zeer goed worden vastgelegd na de bijeenkomst. Je moet tegen het bedrijf zeggen dat je verwacht dat bepaalde dingen moeten gebeuren, en dat je anders wegloopt".

Het is van essentieel belang dat er executive sponsoring is vanuit de business line van de onderneming die met de start-up wil samenwerken, merkt Banerjee op. "De eerste de beste keer dat het product niet werkt, kun je niet zeggen: 'dit is geen goed idee, we zeggen het contract op'. Zo werkt het niet met start-ups. Die zijn volhardend: 'Dit ding doet het niet, geen probleem, we lossen het op een andere manier op'. Je moet bereid zijn om te experimenteren met flexibele, lichtere vormen van interactie met start-ups".

Overwegingen bij een samenwerkingsstrategie

     
  • Ondernemingen staan onder druk om hun eigen disruptieve veranderingen te genereren in plaats van te wachten op disruptie van buitenaf. Ze bieden toegang tot allerlei middelen die het bedrijfsplan van een start-up kunnen versnellen, in ruil voor de kans om gebruik te maken van de flexibiliteit en innovatie van de start-up.
  • Hoewel traditionele samenwerkingsstructuren een essentieel onderdeel van de toolkit blijven, wordt steeds vaker de nadruk gelegd op snelle relaties waarvoor geen maandenlange onderhandelingen nodig zijn.
  • Samenwerking vereist focus, discipline en toewijding van beide kanten om te slagen, gekoppeld aan een duidelijke win-win-waardepropositie.
  • Om het risico van afleiding en tijdverspilling te verminderen, moeten start-ups duidelijke vooruitgangsdefinities en concrete vervolgstappen van hun partners eisen.
  • In de omgang met start-ups moeten ondernemingen kiezen voor flexibele, lichtere vormen van interactie met een ingebouwde tolerantie voor mislukkingen.
 

 

Geschreven door EYQ, een denktank van EY die toonaangevende en opkomende trends onderzoekt en gericht is op de lange termijn. 

Samenvatting

Samenwerking vereist focus, discipline en toewijding van beide kanten om te slagen – plus een duidelijke win-win-waardepropositie.

Over dit artikel

Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten

Related topics Groei Start-ups