Przewodnik dla Komitetów Audytu

Nadzór nad zarządzaniem ryzykiem i kontrolami wewnętrznymi

Dzisiejsze szybko zmieniające się i dynamiczne środowisko biznesowe wymaga, by rady nadzorcze nadzorowały różne rodzaje ryzyka, które mogą mieć wpływ na spółki. Są one związane m.in. z kwestiami gospodarczymi, finansowymi i geopolitycznymi, ale także z technologicznymi, społecznymi i środowiskowymi w całym łańcuchu dostaw. 

Kiedyś komitety audytu zajmowały się wyłącznie nadzorem nad ryzykiem związanym ze sprawozdawczością finansową i powiązanymi kontrolami wewnętrznymi. Obecnie coraz częściej monitorują znacznie szerszy zakres zagrożeń. Zjawisko to jest na tyle rozpowszechnione, że wiele komitetów nosi nazwę „komitet audytu i ryzyka”.

W rezultacie, komitety audytu poświęcają coraz więcej czasu na zrozumienie głównych rodzajów ryzyka stojącego przed spółkami, powiązań pomiędzy poszczególnymi jego rodzajami oraz sposobu śledzenia tych powiązań. Pilnują także wdrożenia procesów umożliwiających identyfikację nowych ryzyk, których potencjalny wpływ nie jest jeszcze dostatecznie zrozumiany lub znany, ale poziom istotności może okazać się wysoki.

Oprócz zapewnienia, że spółka wykrywa i ocenia ryzyko, skuteczny komitet audytu nadzoruje reakcje zarządu na ryzyko. Weryfikuje, czy są zgodne z przyjętym przez radę nadzorczą akceptowalnym poziomem ryzyka („apetytem na ryzyko”). W przypadku gdy reakcje na ryzyko są odpowiednie, komitet audytu musi upewnić się, że są również prawidłowo wdrażane.

Kontrole wewnętrzne mają kluczowe znaczenie w zarządzaniu ryzykiem, dlatego nadzór nad nimi jest jednym z najważniejszych obowiązków komitetu audytu. Komitet analizuje dokonaną przez zarząd ocenę skuteczności mechanizmów kontroli. Zwraca się też o sporządzenie sprawozdania, by sprawdzić, czy odpowiednie mechanizmy zostały wdrożone i prawidłowo działają. Do zapewnienia skutecznego nadzoru nad kontrolami wewnętrznymi, komitet audytu potrzebuje regularnych i rzetelnych informacji od zespołu finansowego i funkcji audytu wewnętrznego, a także od zewnętrznego audytora spółki.

Audyt wewnętrzny to niejako „oczy i uszy” komitetu audytu. Dlatego nadzór nad nim jest często obowiązkiem komitetu, który regularnie ocenia jakość jego pracy. Przewodniczący komitetu audytu jest zazwyczaj zaangażowany w wybór menedżera audytu wewnętrznego, a także w ocenianie jego pracy oraz w podejmowanie decyzji o jego odwołaniu/zastąpieniu. Nierzadko zdarza się, że menedżer audytu wewnętrznego ma podwójną podległość służbową – raportuje bezpośrednio do komitetu audytu oraz pośrednio do dyrektora finansowego lub CEO.

Rola komitetu audytu w zewnętrznym audycie

To komitet audytu, a nie dyrektor finansowy, jest odpowiedzialny za relacje spółki z zewnętrznym audytorem, w tym za jego powołanie, ustalenie wynagrodzenia i nadzór nad pracą. Podstawowym obowiązkiem zewnętrznego audytora jest zapewnienie niezależnego i opartego na standardach zawodowych potwierdzenia, że sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa jest wolne od istotnych zniekształceń, rzetelnie przedstawia wyniki finansowe i sytuację oraz stanowi odpowiednią podstawę do podejmowania decyzji przez interesariuszy.

Proces wyboru audytora wymaga kompleksowego przemyślenia i przygotowania. Gdy komitet audytu ogłasza przetarg na usługi audytowe, bierze pod uwagę kilka czynników, w tym:

• Ramy czasowe przetargów na audyt i obowiązkowej rotacji różnią się w zależności od jurysdykcji. Spółki mogą zdecydować się na przetarg lub zmianę firmy audytorskiej, zanim będą do tego zobligowane na mocy obowiązujących przepisów – na przykład przed planowanym przejściem dyrektora finansowego na emeryturę. W niektórych sektorach i krajach może istnieć ograniczona liczba biegłych rewidentów mających doświadczenie i umiejętności niezbędne do przeprowadzenia badania danej spółki. W rezultacie komitet będzie czasami rozważał, kiedy inna spółka przeprowadzi rotację audytorów, opracowując jednocześnie własny harmonogram.

• Niezależność – niektóre usługi podlegają bezwzględnie obowiązującemu okresowi przerwy. Zazwyczaj oznacza to, że nowy, zewnętrzny audytor nie mógł świadczyć takich usług w okresie 12 miesięcy poprzedzających rozpoczęcie pierwszego okresu, w którym przejmuje funkcję zewnętrznego audytora.

• Kryteria wyboru – komitet opracowuje kryteria wyboru, które mogą obejmować umiejętności merytoryczne w zakresie rachunkowości i audytu, obecność na danych rynkach geograficznych, stosowanie zaawansowanych narzędzi technologicznych, poziom wiedzy i doświadczenia kluczowego personelu oraz stosunek jakości do ceny.

Po przeprowadzeniu procesu przetargowego, który zazwyczaj obejmuje spotkania, wizyty na miejscu i warsztaty, komitet audytu zawęża listę oferentów do tzw. krótkiej listy obejmującej zazwyczaj dwa podmioty i prosi je o przygotowanie prezentacji. Na jej podstawie przedstawia radzie swoją rekomendację.

Po powołaniu audytora komitet musi wyraźne zakomunikować, że oczekuje otwartej, szczerej i bezpośredniej komunikacji pomiędzy zarządem, zewnętrznym audytorem i sobą. Dodatkowo powinien przeanalizować plan audytu w celu oceny zakresu prac i planowanych procedur.

Komitet audytu jest odpowiedzialny za weryfikację ustaleń audytora i rozmowy z zarządem na temat zauważonych rozbieżności (tj. znanych i prognozowanych nieprawidłowości wykrytych w trakcie audytu). Powinien również rozważyć, w jaki sposób będzie monitorował plan zarządu dotyczący uwzględnienia ustaleń przedstawionych w skróconym raporcie, zawierającym kluczowe spostrzeżenia i zalecenia z audytu.

W trakcie całego procesu komitet jest odpowiedzialny za monitorowanie skuteczności i jakości badania. Jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu jest wykorzystanie uznanych wskaźników jakości audytu (AQI). Niektóre AQI dotyczą ogólnie praktyki audytowej (czasem na poziomie całej spółki), a inne odnoszą się do konkretnego zlecenia. Przykłady AQI obejmują raporty z kontroli prowadzonych przez organy regulacyjne, wiedzę merytoryczną, obciążenie pracą partnerów, responsywność oraz czas realizacji audytu, w tym postępy w osiąganiu kamieni milowych. Komitet musi również zapewnić, że biegły rewident przestrzega wszystkich znajdujących zastosowanie wymogów dotyczących niezależności oraz że polityka spółki w zakresie powierzania biegłemu rewidentowi innych zadań niż badanie sprawozdań finansowych odzwierciedla te wymogi.

Komitet audytu jako efektywnie działający zespół

U podstaw skuteczności komitetu audytu leżą odpowiednie relacje i współpraca – tak samo, jak w przypadku praktycznie wszystkich sprawnie działających zespołów. Zgodność i wzajemne zrozumienie są ważne, ale skuteczny komitet audytu nie powinien być jednorodny w swoich opiniach. Wręcz przeciwnie. W efektywnym komitecie audytu istotne jest słuchanie odmiennych opinii, omawianie przeciwnych stanowisk i promowanie otwartej dyskusji. Kultywuje się różnorodność myślenia i kładzie się nacisk na konstruktywne spory.

Zazwyczaj komitety audytu składają się z trzech do pięciu członków, którzy są wybierani spośród członków rady nadzorczej. W niektórych jurysdykcjach przepisy mogą przewidywać, że inni interesariusze (np. pracownicy) muszą być reprezentowani w komitetach audytu. Niemniej komitet audytu (jako całość) musi mieć wiedzę finansową i zrozumienie branży, aby skutecznie wywiązywać się ze swoich podstawowych obowiązków. Musi również dążyć do ciągłego podnoszenia kwalifikacji, co jest konieczne do utrzymania wysokiej efektywności w czasach szybko zmieniającego się otoczenia.

Komitet audytu potrzebuje solidnego, rocznego planu pracy, by spełnić wszystkie wymagania regulacyjne i prawne. Powinien przeznaczać wystarczająco dużo czasu na szczegółowe omówienie istotnych kwestii podczas swoich posiedzeń. Warto je wykorzystywać do omawiania kluczowych kwestii, po uprzednim zapoznaniu się z odpowiednimi dokumentami informacyjnymi. Posiedzenia powinny być na tyle długie, aby umożliwić komitetowi audytu dotarcie do sedna sprawy, lecz jednocześnie należy mieć na uwadze, że poziom energii i koncentracji będzie słabnąć podczas zbyt długich spotkań.

Skuteczny komitet audytu chętnie zapoznaje się z punktem widzenia innych osób. Niemniej powinien zachować ostrożność przy dopuszczaniu do udziału w posiedzeniach członków rady, którzy nie są członkami komitetu. Obecność całej rady może utrudniać skuteczne funkcjonowanie komitetu audytu, zwłaszcza w przypadku, gdy przewodniczący rady przejmuje wiodącą rolę na posiedzeniu, tym samym wywierając niekorzystny wpływ na niezależność komitetu audytu.

Ważnym elementem niezbędnym do zapewnienia efektywności funkcjonowania komitetu audytu jest samoocena. Komitety powinny przeprowadzać okresowe oceny własnej skuteczności, by zapewnić możliwość dalszego wypełniania swoich istotnych obowiązków. Oceny te mogą być wspierane wewnętrznie lub zewnętrznie. Przewodniczący komitetu audytu może następnie opracować plan postępowania w zakresie wszelkich ustaleń.