Capítulo 1
A agenda emergente da estratégia de IA
Os CEOs estão definindo a sua agenda de IA num ambiente complexo e em evolução.
A explosão de interesse pela GenAI é a história de negócios de destaque de 2023, com as menções à IA ou à GenAI como promotoras de lucro mais do que duplicando no ano passado.
Porém, os CEOs estão encontrando dificuldades para acabar com todo esse burburinho. Estão enfrentando uma série de desafios de IA – desde serem sobrecarregados por possíveis casos de uso até o desenvolvimento de uma estratégia coesa. Onde investir e com quem estabelecer parcerias revela-se complexo, pois procuram aproveitar as oportunidades específicas dentro do seu próprio negócio e setor.
No entanto, dado o ritmo dos desenvolvimentos, os CEO precisam compreender rapidamente as implicações para os seus negócios, operações, indústria e mercados finais para acompanharem a concorrência.
A pesquisa reflete claramente que, quando se trata de IA, os CEOs agem com urgência. Mas há uma tensão. Sete em cada 10 (70%) reconhecem que a sua organização deve agir agora com base na GenAI para evitar conceder aos seus concorrentes uma vantagem estratégica. Ao mesmo tempo, quase a mesma percentagem (68%) concorda que a incerteza em torno da GenAI transforma-se em desafio quando se trata de avançar rapidamente no desenvolvimento e implementação de uma estratégia de IA.
Mais de dois terços (70%) dos CEO reconhecem ainda que a GenAI os desafiará a causar rupturas em seu próprio modelo de negócio para manter a vantagem competitiva.
Neste contexto, como podem os CEO maximizar as suas hipóteses de capturar valor a partir da GenAI? A EY delineou anteriormente princípios orientadores no sentido de como os CEOs podem colocar a GenAI no contexto de uma estratégia mais ampla de IA e as principais iniciativas que devem buscar no curto prazo para estabelecer capacidades fundamentais de IA.
Essa pesquisa conclui que, embora progressos tenham sido feitos nestas iniciativas – 92% dos CEO relatam ter concluído pelo menos uma – apenas 17% completaram mais de metade das oito iniciativas avaliadas. Embora isto signifique que ainda há tempo para os CEO estabelecerem as capacidades de IA necessárias para o crescimento a longo prazo, essa janela para ficar à frente da concorrência pode fechar-se rapidamente, considerando-se o foco e o investimento contínuos no espaço.
A pesquisa também indica que as empresas que mais necessitam de ganhos com a IA – aquelas que preveem um crescimento menor das receitas em 2024 em comparação com o ano anterior – são as que estão mais atrasadas na adoção da IA e são menos propensas a aumentar o investimento.
Em comparação com os CEO que esperam maior crescimento das receitas, estes concluíram menos iniciativas para estabelecer capacidades de IA (1,9 vs. 3,4 em média) e são menos propensos a aumentar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) em 2024 (35% vs. 80%) .
Embora faça sentido que estas empresas tenham menos recursos para investir em IA, podem ter de reconsiderar a sua abordagem. Alguns dos ganhos mais rápidos da implementação da IA são melhorias na eficiência e produtividade que podem aumentar as perspectivas de empresas com crescimento mais lento. Numa pesquisa separada da EY¹, três quartos (75%) dos executivos seniores em nível mundial concordaram que as capacidades e a produtividade dos seus colaboradores seriam melhoradas pela GenAI.
À medida que os CEO definem a sua estratégia de IA, também precisam estar atentos às expectativas que estabelecem com os stakeholders. Esta pesquisa sugere que os CEOs que obtiveram sucesso inicial com a GenAI podem estar excessivamente otimistas sobre a rapidez com que ela transformará o restante dos seus negócios.
A maioria (64%) das empresas que já sofreram um impacto significativo da GenAI espera que esta redefina todo o seu negócio e modelo operacional em dois anos ou menos – um impacto que é significativamente mais difícil de alcançar do que ganhos iniciais em receitas ou eficiência.
Por outro lado, a maioria (67%) das empresas com experiência mais profunda em IA – definida como tendo concluído cinco ou mais iniciativas para estabelecer capacidades de IA – espera que sejam necessários três a cinco anos ou mais para alcançar impactos semelhantes.
Este cronograma mais longo – e possivelmente mais realista – sugere que a IA e a GenAI constituem território desconhecido para muitos CEOs. Estabelecer e não cumprir expectativas elevadas pode minar a confiança dos colaboradores e acionistas, tornando mais difícil a transformação a longo prazo. Para evitar isso, os CEO devem trabalhar em estreita colaboração com os seus Diretores de Tecnologia (CTOs) para garantir que as suas expectativas e planos estratégicos em torno da IA sejam viáveis, dados os seus recursos e capacidades atuais.
À medida que os CEO e as empresas obtêm uma visão mais profunda da tecnologia, as suas perspectivas tornam-se mais fundamentadas, aumentando a probabilidade de os investidores e outros stakeholders se alinharem com a sua visão e estratégia a longo prazo.
Há também um reconhecimento claro de que a GenAI veio para ficar e irá causar rupturas e remodelar fundamentalmente os atuais modelos operacionais e cenários competitivos.
Capítulo 2
Potenciais vencedores emergentes no novo ambiente econômico
Os CEO que se sentem mais confiantes sobre os seus potenciais clientes procuram ampliar a sua liderança.
Nos últimos quatro anos, os líderes empresariais tiveram de responder a repetidos choques. Isso compreende mudanças rápidas nos comportamentos do consumidor, redefinição e reconfiguração das cadeias de valor, um mercado energético global em crise e mudanças rápidas no ambiente de crescimento, inflação e taxas de juro.
No entanto, a maioria dos entrevistados prevê níveis mais elevados de crescimento das receitas (66%) e rentabilidade (65%) em 2024 em comparação com 2023.
Mas embora estes números pareçam promissores, têm como pano de fundo um cenário em que se espera que o crescimento real do PIB mundial seja 20% inferior em 2024 do que em 2019. A análise dos dados reais e estimados sobre o crescimento do PIB mundial² mostra que houve uma redução estrutural na demanda e na produção globais, com os próximos cinco anos a serem, em média, 0,3% inferiores aos cinco anos anteriores à pandemia. Isto equivale a 300 bilhões de dólares de produção agregada a menos.
Com as expectativas de crescimento mais suscetíveis de serem revistas para baixo no curto prazo, os CEO devem considerar se as suas próprias expectativas de crescimento refletem o mercado global mais lento projetado para os próximos cinco anos. Qualquer estratégia que se baseie no premissa de que o crescimento e o comportamento dos clientes regressarão aos padrões pré-pandêmicos dificilmente obterá sucesso e colocará a empresa em desvantagem diante da concorrência.
A pesquisa revela uma divisão clara entre as empresas que antecipam o crescimento no próximo ano e a sua capacidade de gerar fluxo de caixa livre para financiar investimentos em IA ou outras prioridades e aquelas que não se sentem tão confiantes quanto às suas perspectivas neste novo ambiente.
Para as empresas que esperam um crescimento mais elevado, mais de dois terços (72%) também têm a expectativa de níveis mais elevados de rentabilidade, com apenas 3% prevendo uma queda na rentabilidade. Por outro lado, para aqueles que esperam níveis mais baixos de crescimento, mais de dois terços (68%) também preveem níveis mais baixos de rentabilidade. Isto terá impacto na sua capacidade de investir para remodelar os seus negócios no novo ciclo.
Este novo ciclo econômico reflete-se nas percepções dos CEO sobre a maior barreira à maximização do crescimento e da rentabilidade em 2024, com um crescimento econômico mais lento no topo da lista de barreiras, ainda que apenas ligeiramente à frente dos outros.
Mas para aqueles que antecipam um crescimento mais lento, a porcentagem que cita isto como uma barreira importante aumenta em relação aos que antecipam um crescimento maior (29% vs. 20%). É possível que os CEO que esperam um maior crescimento já tenham feito escolhas difíceis durante os últimos anos. Em termos de posicionamento competitivo e oportunidades potenciais de crescimento, provavelmente reorientaram os seus negócios para áreas de maior sucesso. Para aqueles que ainda não o fizeram, desafiar o modelo de negócio existente com base nas condições de mercado atuais e previstas se trata de um imperativo que necessita de atenção imediata.
Também existem diferenças por setor. Os CEO do setor de energia e recursos naturais citam o custo mais elevado do capital como a principal barreira; os que trabalham nas ciências da saúde estão mais preocupados com a redução do crescimento e a capacidade de repassar os custos; enquanto aqueles nos setores automobilístico e industrial estão mais preocupados com o aumento do custo de fazer negócios.
As empresas precisam ser capazes de compreender como evoluiu a dinâmica do seu negócio e de antecipar mudanças futuras, inclusive a sua posição competitiva nos seus mercados-alvo. Devem ajustar-se habilmente, integrando considerações econômicas, projeções de demanda dos clientes e estratégias dinâmicas de preços para atenuar estes desafios. Num ambiente de crescimento mais lento, com maiores custos de fazer negócios e um custo externo de capital para investimento mais elevado, o financiamento da transformação atual e futura dependerá provavelmente da racionalização operacional interna e de iniciativas de redução de custos. Esta é uma área onde a IA pode estar melhor posicionada a curto prazo para ajudar os CEO a fazerem melhor uso dos seus próprios dados, complementados com fontes externas, para terem uma visão mais clara dos seus mercados a serem abordados.
Os CEOs precisam examinar minuciosamente cada área de suas operações, tanto do ponto de vista do produto quanto do ponto de vista geográfico, e decidir quais áreas de baixo desempenho devem ser descartadas. Maximizar o crescimento e a rentabilidade para financiar esta transformação será a chave para destravar a criação de valor a longo prazo.
Capítulo 3
Reavaliação de riscos e redefinição da base de custos de talentos
Compreender as transições e mudanças será a chave para o sucesso, à medida que os CEOs procuram um novo cenário para os negócios.
A pesquisa EY 2023 Work Reimagined revela um “próximo normal” do trabalho, detalhando os contornos de um reequilíbrio nas realidades da força de trabalho e quais os fatores que mais contribuem para melhores resultados. Conclui que as empresas já não são puramente motivadas pelas consequências persistentes da pandemia da COVID-19. Em vez disso, os empregadores veem agora os seus desafios pela lente das pressões econômicas, de trabalho e geopolíticas.
Estas pressões refletem-se nas respostas dos CEO para essa pesquisa. A maioria dos CEO (93%) vem realizando alterações na sua estratégia de talentos para gerir custos, sendo que a maioria pretende fazê-lo sem reduzir o número de colaboradores. Esse número cai para aqueles que esperam um crescimento significativo da receita. Embora pareça óbvio que esse número diminuiria, ainda parece surpreendentemente alto; com o crescimento no horizonte, porquê fazer cortes na força de trabalho – isto pode sugerir que os aumentos de lucros previstos resultarão mais da redução de talentos do que da melhoria da eficiência.
Mudanças na força de trabalho
36%dos CEOs estão reestruturando ou reduzindo a base de colaboradores
Quase todas as empresas estão planejando uma combinação de abordagens para sua estratégia de talentos. Mais de um terço está reestruturando ou reduzindo a base de colaboradores. Para outros, trata-se de um conjunto de ações para reduzir custos. Mas os mercados de trabalho continuam apertados em muitas das principais economias. Há uma clara lacuna entre os CEOs nas Américas e os da região Ásia-Pacífico, com os CEOs das Américas planejando mais reestruturações (42% vs. 27% na Ásia-Pacífico), reduzindo bônus (33% vs. 23%), e mudança para trabalho contratado (41% vs. 31%).
Os CEO terão de estabelecer um equilíbrio cuidadoso dos riscos de redução dos custos relacionados aos colaboradores, em um momento em que a capacidade de atrair e reter talentos é restrita, especialmente em áreas técnicas e tecnológicas de alta demanda.
As empresas precisam se posicionar para lidar com os desafios cíclicos do mercado, ao mesmo tempo que compreendem as mudanças estruturais nas prioridades dos colaboradores em torno de remuneração total, trabalho híbrido e resiliência. Os modelos de estratégia de talentos legados não foram construídos para este ambiente novo e dinâmico.
Reavaliação dos riscos em um cenário global reformulado
Os CEOs estão cada vez mais cautelosos com os riscos que se desenvolvem no novo ambiente.
Mais de dois terços esperam um impacto moderado a significativo nos seus negócios numa série de riscos, desde desafios geopolíticos, macroeconômicos, regulamentares, de sustentabilidade e tecnológicos.
Impactos geopolíticos
78%dos executivos esperam que conflitos ou tensões geopolíticas tenham impacto no desempenho de suas organizações
Risco de volatilidade
80%dos CEOs reconhecem a volatilidade macroeconômica ou de mercado como um risco que afeta os seus negócios
É possível que estes CEO, em posição de liderança e que esperam um crescimento significativo, tenham ajudado as suas empresas a navegar melhor nos últimos quatro anos de crises e tenham estabelecido uma base mais estável para enfrentar estes riscos. As empresas precisam adotar processos flexíveis, estratégias adaptativas, colaboração multifuncional e aprendizagem contínua com estas crises passadas para navegar melhor no novo ambiente em que se encontram.
Capítulo 4
Investir agora para obter uma clara vantagem competitiva
O apetite por aquisições pode ser baixo, mas os CEOs estão ansiosos para continuar a transformação em outras verticais.
Nesse contexto, há um reconhecimento claro entre os CEO de que o novo ambiente exige um maior investimento em todos os níveis, e não apenas em capacidades tecnológicas e de IA.
A maioria dos entrevistados planeja aumentar o investimento em P&D, Capex, fusões e aquisições e através de capital de risco corporativo. Entre estas medidas, houve um declínio em relação ao ciclo de investimento acelerado que começou em julho de 2020 e desacelerou significativamente após junho de 2022, com 2021 sendo um ano recorde para fusões e aquisições e capital de risco corporativo, e com um crescimento acima da média em P&D e dispêndios de capital. Estes níveis de investimento diminuíram em 2022 e ainda não se recuperaram. Mas os CEO estão sinalizando um regresso a níveis mais elevados de investimento à medida que diminuem as incertezas sobre a política monetária. Com os mercados aceitando agora um ambiente de taxas mais elevadas durante mais tempo, as pressões inflacionárias diminuem e as perspectivas de crescimento tornam-se mais claras, mesmo que em níveis mais baixos.
Há uma clara diferença de intenções entre aqueles que antecipam um crescimento mais elevado em 2024 do que os seus pares. Em todos os setores verticais, os CEO mais otimistas preveem investir em níveis mais elevados, o que provavelmente aumentará ainda mais a sua vantagem. Tal como acontece com os investimentos em iniciativas GenAI, as empresas que antecipam níveis mais baixos de crescimento devem reconhecer que ficar para trás no investimento agora significará que ficarão ainda mais para trás na conjuntura geral. Elas precisam acompanhar o ritmo de concorrentes mais ágeis. E isso exigirá escolhas difíceis para corrigir, vender ou fechar partes não lucrativas da carteira, ou para sair de mercados específicos.
O mercado mais amplo de fusões e aquisições estabilizou-se firmemente após o lento primeiro trimestre de 2023. O mercado está vendo atualmente cerca de US$ 200 bilhões a US$ 250 bilhões em negócios por mês, com cerca de 250 negócios de mais de US$ 100 milhões anunciados.
A expectativa é que isso continue. Também poderá haver um aumento em negócios mais significativos, à medida que os CEO se sentirem mais confortáveis com o novo ambiente. Os valores médios dos negócios têm aumentado ao longo de 2023 e há sinais recentes de mega negócios ainda maiores em andamento.
A pesquisa revela que uma clara maioria dos CEO (89%) está planejando alguma forma de transação nos próximos 12 meses. Mas tem havido uma forte contração nas intenções de busca ativa de aquisições nos próximos 12 meses, caindo de 59% em julho para 35% em outubro. O grande foco agora está em joint ventures, alianças estratégicas e alienações de investimentos, que se mantêm estáveis desde julho, indicando um desejo de reavaliar carteiras, além de ser impulsionado pela reabertura dos mercados de Ofertas Públicas Iniciais (IPO).
Há também mais CEOs alocando capital aos seus orçamentos de fusões e aquisições do que aqueles que esperam por busca ativa de aquisições nos próximos 12 meses, o que indica que as empresas estão constituindo suas reservas, antecipando-se ao objetivo de fazer a aquisição correta.
Refletindo sobre o que temos verificado no mercado atual de fusões e aquisições, os entrevistados dos EUA indicam a maior intenção de realizar fusões e aquisições (52%), indicando que os EUA continuarão a puxar os números globais de fusões e aquisições para cima dos mínimos observados no início do ano. O apetite é menor na Europa e na região Ásia-Pacífico, mas os ciclos anteriores de fusões e aquisições demonstraram que a aceleração na negociação quase sempre começa primeiro nos EUA.
O mercado atual de negociações está se tornando mais complexo. Dois terços dos CEO (66%) concordam que houve um aumento acentuado no número de empresas que afirmam ter conhecimentos especializados em IA, tornando mais difícil identificar fornecedores, parceiros ou alvos de fusões e aquisições de credibilidade. Assim como os CEO estão examinando o impacto da IA no seu modelo de negócio e nas suas operações, têm de ver todas as potenciais aquisições por meio desse prisma adicional. Isto pode atrasar uma aceleração mais forte nas fusões e aquisições, à medida que as empresas implementam a sua estratégia de IA.
Mas os CEO que superem esta incerteza e acelerem os negócios que precisam ser realizados agora – tanto aquisições como desinvestimentos – poderão garantir uma vantagem competitiva. Isto é duplamente importante para os CEO que estão menos seguros sobre o seu desempenho financeiro a curto e médio prazo, uma vez que procuram caminhos para alcançar os seus pares.
Os CEOs precisam entender o novo ambiente e agir agora
Para atingir o seu potencial máximo a curto e médio prazo, os CEO precisam considerar possibilidades e atuar em cinco questões críticas:
- Seja seu próprio economista:
Embora o crescimento global possa estar registrando desaceleração, a trajetória de cada empresa é única. Analise seus próprios cenários financeiros e de demanda dos clientes para ter uma visão mais clara do futuro. - Construa sua estratégia de IA de cima para baixo e de baixo para cima:
Formular a sua estratégia de IA é apenas o primeiro passo. Empreender as iniciativas necessárias para o seu modelo de negócios atual é o próximo passo necessário. - Otimizar ou sair:
Dadas as tendências econômicas de estagnação previstas para os próximos três a cinco anos, não há espaço para reter ativos defasados ou operar em mercados não rentáveis. - Crie seu próprio capital:
Com um custo de capital mais elevado durante mais tempo, o financiamento para uma transformação ambiciosa ficará mais barato por meio da redução de custos internos. - Não perca uma aquisição vantajosa:
Mesmo em momento de grande complexidade, alguns negócios são demasiado óbvios para não serem realizados e podem gerar ganhos competitivos significativos.
Michael Wheelock, líder de insights avançados da EY, contribuiu para este artigo.
Assista: CEO da Ouronyx sobre como transformar o poder das pessoas em vantagem estratégica
“Uma estratégia sem pessoas nunca ganhará vida.” Saiba como a CEO Ida Banek capacita os colaboradores.
Nesta série
Resumo
Há um novo ciclo econômico começando. O crescimento será mais lento e as taxas de juro e a inflação serão mais elevadas do que antes da pandemia no curto e médio prazo. Os comportamentos dos clientes, os fluxos comerciais e o cenário geopolítico também mudaram. Os CEOs reconhecem os riscos e as oportunidades que este novo ambiente oferece. Contudo, também está surgindo uma clara lacuna entre as empresas que esperam crescer no novo ambiente e aquelas que correm o risco de ficar para trás.
