A disrupção de hoje fornece o modelo para o crescimento de amanhã?

Mais da metade (57%) espera que a incerteza geopolítica e econômica dure mais de um ano, com quase um quarto (24%) prevendo mais de três anos.

Portanto, os CEOs não estão otimistas em relação aos riscos geopolíticos, macroeconômicos e comerciais externos que enfrentam. Pode ser mais uma mudança de foco. Em comparação com a pesquisa de maio de 2025, os CEOs veem os principais riscos ao crescimento, como disrupções tecnológicas e integração de IA ou gestão de talento e inovação, como áreas mais sob seu controle.

Os cinco principais desafios para atingir as metas financeiras das empresas nos próximos 12 meses:

1. Riscos de disrupção tecnológica e integração de IA
2. Custos de mão de obra e restrições na disponibilidade de talentos
3. Capacidade de inovação e limitações de infraestrutura
4. Tensões geopolíticas (por exemplo, conflitos, instabilidade política)
5. Fragilidade da cadeia de suprimentos e restrições logísticas

O artigo Megatrends da organização global EY destaca esse novo ambiente, que chamamos de mundo NAVI. Esse é um cenário de negócios caracterizado por forças não lineares, aceleradas, voláteis e interconectadas. Isso significa que as mudanças não seguem padrões previsíveis, mas se desdobram em uma velocidade sem precedentes, chegam em surtos imprevisíveis e interligam os sistemas de uma forma que exige maneiras totalmente novas de operar, pensar e liderar.

Tecnologia, disponibilidade de mão de obra e inovação estão profundamente interconectadas à medida que as empresas buscam acelerar o crescimento. Os avanços na tecnologia criam novas oportunidades de eficiência e expansão, mas exigem mão de obra qualificada para aproveitar todo o seu potencial. Ao mesmo tempo, uma força de trabalho diversificada e adaptável traz a criatividade necessária para impulsionar a inovação, enquanto a própria inovação molda a forma como a tecnologia é aplicada para solucionar os desafios de negócio. Quando esses três elementos se alinham, as organizações podem desbloquear novos modelos de negócios, escalonar mais rapidamente e permanecer competitivas. Juntos, eles formam um ciclo no qual o progresso em uma área alimenta o impulso nas outras.

Prosperar em meio à volatilidade exige transformação contínua

O primeiro passo em qualquer transformação é decidir exatamente quais ativos transformar, tomando decisões ousadas sobre o que manter e o que deixar de lado. O maior sinal encontrado na pesquisa que dá suporte a essa mentalidade proativa dos CEOs são suas intenções de transformar seus portfólios.

Mais da metade dos CEOs (52%) planeja aumentar o investimento para acelerar a transformação do portfólio, refletindo o reconhecimento de que a adaptação às mudanças nos mercados e às expectativas dos clientes não é mais opcional, mas essencial para o crescimento. Hoje em dia, a transformação é mais do que cortar custos ou simplificar as operações. Isso envolve a reformulação de modelos de negócio, a entrada em novos mercados e o aproveitamento de tecnologias emergentes para criar vantagens competitivas sustentáveis. Com a realocação de recursos e o investimento em novas oportunidades, eles pretendem capturar o crescimento antes dos concorrentes e criar organizações preparadas para o futuro.

Ao mesmo tempo, 39% dos CEOs planejam manter os investimentos em níveis compatíveis com os dos últimos anos. Isso indica que a transformação não é um projeto de curto prazo, mas um compromisso contínuo, em nível de área e em toda a empresa. A manutenção de um investimento estável permite que as empresas mantenham o ímpeto enquanto continuam a experimentar e inovar em um ritmo alinhado com suas prioridades estratégicas.

Juntos, esses números mostram que os CEOs, em sua maioria, veem a transformação como um recurso permanente da estratégia de negócios, à medida que buscam liberar valor. Seja acelerando ou mantendo seus esforços, os líderes entendem que ter a confiança para reimaginar sua empresa e os recursos para realizar essas mudanças é fundamental para o sucesso no longo prazo.

É também um pilar fundamental de sua estratégia para financiar suas metas de transformação no longo prazo. Vários CEOs (41%) estão transformando seus portfólios para melhorar o desempenho financeiro. Isso irá ajudá-los nas suas escolhas de financiamento para a transformação em andamento. 

A segunda opção mais selecionada foi o foco na criação de valor de longo prazo em vez do desempenho no curto prazo. Os CEOs devem equilibrar o desempenho financeiro imediato com a criação de valor de longo prazo. Embora enfrentar as incertezas no curto prazo seja fundamental para a resiliência, concentrar-se apenas nos resultados de curto prazo pode comprometer o crescimento sustentável. As estratégias de longo prazo geram confiança, fortalecem os relacionamentos com os stakeholders e garantem uma competitividade duradoura, permitindo que as empresas prosperem muito além das pressões e disrupções imediatas do mercado.

Mais uma vez, os CEOs estão procurando manter o controle de seu próprio destino tanto quanto possível, dadas as condições externas voláteis. A maioria (59%) está procurando financiar iniciativas de transformação por meio de melhor desempenho financeiro e aumento das margens. Outros 21% irão recorrer aos acionistas existentes e 16% estão considerando o financiamento de dívidas. Apenas 4% financiarão a transformação por meio da alienação de ativos.

Principais perguntas e considerações para os CEOs

A globalização, tal como a conhecíamos, está rachando sob o peso das guerras comerciais, tarifas e choques geopolíticos, e os CEOs não mais esperam que ela se estabilize. A fragilidade dos modelos anteriormente alardeados de cadeias de suprimentos concentradas e globalmente dependentes foi exposta. A resposta é clara: para muitas empresas, isso significa localizar ou regionalizar aspectos da produção e do fornecimento, não como um retrocesso, mas como uma resposta pragmática às pressões em constante mudança.

O objetivo é reconectar as cadeias de suprimentos para obter velocidade, resiliência e a capacidade de atender aos clientes de forma mais eficiente, com custos mais baixos e menos restrições políticas. Ao mesmo tempo, não se trata de uma solução única para todos: algumas empresas considerarão a localização total impraticável, proibitiva em termos de custos ou desnecessária, optando por adotar uma abordagem híbrida que equilibre a escala global com a agilidade regional.

No entanto, quase 75% dos CEOs estão em processo de localização ou já localizaram alguma parte de sua produção no país de venda. Pouco mais da metade está em processo ou já reorganizou as cadeias de suprimentos para atender a um bloco regional específico.

Outro motivo pelo qual muitos CEOs estão adotando essa estratégia é a crescente importância da resiliência, da confiança e da transparência no ambiente de negócios. A localização das operações não apenas protege as cadeias de suprimentos, mas também pode fortalecer os relacionamentos com governos, órgãos reguladores e comunidades locais. Em muitos mercados, há uma pressão crescente para apoiar as economias nacionais, criar empregos e alinhar-se às metas regionais de sustentabilidade. Ao investir localmente, as empresas podem criar fundo de comércio, melhorar sua reputação e se posicionar como contribuintes para o desenvolvimento local.

E para a maioria (72%), essa não é uma mudança temporária que reflete as manchetes recentes sobre tarifas ou comércio. Embora os gatilhos tenham sido imediatos, a estratégia está evoluindo de uma resposta reacionária para uma resposta estratégica de longo prazo — uma resposta que, sem dúvida, tem sido discutida desde os choques sistêmicos causados pela pandemia da COVID-19. A menos que haja outro choque que leve à direção oposta, isso provavelmente continuará a ser um modelo para empresas globais no futuro.

Em última análise, a localização e a regionalização refletem uma mudança estratégica, em que as empresas deixam de ver a globalização como um único sistema integrado, para enxergá-la como uma rede de mercados conectados, mas distintos. Os CEOs reconhecem cada vez mais que mudar o foco para os mercados locais, mantendo uma perspectiva global, é a chave para garantir tanto a estabilidade quanto o crescimento.

Os EUA ocupam o centro do palco na recalibração das operações globais pelos CEOs

Nossa análise dos planos de localização dos CEOs mostra que os EUA são claramente o foco principal — há muito tempo são um mercado atraente e têm grande destaque para os CEOs internacionais. O país ainda é a maior economia e o maior mercado consumidor do mundo. Para a maioria dos países, a primeira opção é, obviamente, seu mercado doméstico. Mas, na maioria dos casos, os EUA claramente ocupam a segunda posição na lista de prioridades da empresas.

Muitos CEOs parecem estar começando a ver a localização de suas operações nos EUA como um imperativo estratégico, tirando lições da abordagem amplamente adotada "na China, para a China". Esse modelo surgiu quando as empresas reconheceram a necessidade de adaptar as cadeias de suprimentos, o design dos produtos e a distribuição especificamente para o mercado chinês, reduzindo a dependência das importações e protegendo-se dos riscos geopolíticos. Uma lógica semelhante parece estar ocorrendo agora no mercado dos EUA, onde as crescentes tensões geopolíticas, tarifárias e comerciais e o aumento do escrutínio sobre a resiliência estão levando os líderes a reavaliar onde e como operam.

Para muitas empresas, a criação de operações mais robustas nos EUA oferece não apenas uma proteção contra choques externos, mas também atende às crescentes expectativas políticas e dos consumidores em relação ao fortalecimento da indústria nacional e à criação de empregos.

Os CEOs estão se adaptando ao novo governo dos EUA — muitos estão colocando o investimento e a criação de empregos nos EUA como ponto central das discussões sobre comércio, regulamentação e outras questões políticas. Esse foco em empregos e investimentos tornou-se uma característica recorrente da dinâmica da política empresarial nos últimos anos.

Assim como as empresas na China localizaram para se aproximar dos clientes e dos órgãos reguladores, a localização com foco nos EUA é cada vez mais vista como uma forma de equilibrar eficiência e segurança. Na verdade, a estratégia emergente "nos EUA, para os EUA" reflete o mesmo cálculo pragmático que moldou as estratégias corporativas na China na última década. É claro que, em muitos casos, são apenas planos ou anúncios neste momento. Nos próximos meses e anos, ficará mais claro se a estratégia "nos EUA, para os EUA" será robusta.

Esses movimentos estratégicos de localização e regionalização de operações não acontecerão sem aumento de custos e desafios operacionais no curto prazo. E nem todas as operações ou áreas sofreram mudanças para a maioria dos entrevistados. Ao refletirem sobre as implicações dessa abordagem, os CEOs devem fazer a si mesmos uma série de perguntas para entender os custos e benefícios resultantes.

Principais perguntas e considerações para os CEOs

Uma parte do mundo dos negócios que está prosperando em 2025 é o de fusões e aquisições (M&A). Embora não ocupem as manchetes — ofuscadas por batalhas tarifárias, disputas comerciais e mudanças geopolíticas — as negociações tem se acelerado discretamente. Os CEOs estão reformulando seus portfólios em uma velocidade bem superior à de 2024, sinalizando certeza e confiança renovadas e um foco mais centrado na transformação de longo prazo por meio de transações.

Outro aspecto notável do atual mercado de negociações é o aumento da média de valor.

Aliados, e não adquirentes, podem ser o futuro para a complementação do M&A

Os CEOs cada vez mais gravitam em torno de joint ventures e alianças estratégicas para obter crescimento e, ao mesmo tempo, evitar a pressão financeira e operacional que muitas vezes vem com as fusões e aquisições tradicionais. Em um clima em que os órgãos reguladores estão observando as negociações mais de perto, muitos líderes veem as parcerias como uma forma de agir rapidamente, testar a colaboração e acessar novos mercados ou tecnologias sem se comprometer totalmente como proprietários. Ao contrário das aquisições, as alianças permitem que as empresas compartilhem riscos, reúnam conhecimentos especializados e mantenham suas culturas intactas, o que geralmente se traduz em maior agilidade e menos disrupções para colaboradores e clientes.

Os setores que dependem muito de inovação e escala estão entre os mais propensos a buscar esses modelos. No segmento de tecnologia e semicondutores, o aumento do custo de pesquisas e a corrida global pela computação avançada estão levando as empresas a colaborar. Ao formar alianças, as empresas podem acelerar o desenvolvimento de novos chips, compartilhar o acesso à escassa capacidade de fabricação e alinhar-se aos padrões emergentes, tudo isso sem os atrasos e as incertezas das análises de fusões. Em setores de energia limpa, como hidrogênio, captura de carbono e armazenamento de baterias, está havendo um aumento nas joint ventures porque a intensidade do capital é imensa e muitos projetos dependem de subsídios públicos ou de infraestrutura compartilhada. As parcerias nesse espaço permitem que as empresas dividam os custos iniciais, ampliem seu acesso aos incentivos governamentais e, ao mesmo tempo, diversifiquem os riscos.

O setor de ciências da vida é outra área em que as alianças estratégicas estão florescendo. O desenvolvimento de medicamentos é um processo longo, caro e incerto, o que torna os acordos de co-desenvolvimento atraentes. As empresas farmacêuticas e as empresas de biotecnologia podem compartilhar pipelines de pesquisa e acelerar os testes clínicos, ao mesmo tempo em que limitam sua exposição financeira caso os projetos fracassem. O setor automotivo também está adotando alianças, especialmente para veículos elétricos e plataformas de software, uma vez que as montadoras buscam pulverizar o custo de novas tecnologias e proteger as cadeias de suprimentos. Ao formar parcerias em vez de buscar aquisições definitivas, os CEOs podem buscar inovação, resiliência e crescimento, e manter suas opções em aberto.

Principais perguntas e considerações para os CEOs

Sumário

A pesquisa destaca uma nova era de liderança em que os CEOs veem a volatilidade como uma vantagem e não como um revés. Em vez de esperar pela estabilidade, eles estão criando organizações ágeis, inovadoras e conectadas, projetadas para prosperar em meio à disrupção. As estratégias de crescimento agora enfatizam alianças, joint ventures e investimentos seletivos em vez de grandes aquisições, sinalizando uma mudança pragmática. Líderes arrojados se distinguem por transformar a disrupção em oportunidade e promover o otimismo. Eles estão reimaginando o futuro, agindo de forma decisiva e reformulando as regras de crescimento. Esses líderes estão lançando as bases para a resiliência, a criatividade e a força competitiva de longo prazo em um mundo incerto.