A ambição disciplinada pode impulsionar o crescimento em uma economia global volátil?

Com os CEOs sendo pesquisados em meados de março e abril, não é surpresa que as tensões geopolíticas, a instabilidade e os conflitos tenham voltado a ser o principal risco para os negócios. Mais da metade dos CEOs (56%) agora cita esse risco como o principal risco de curto prazo, em comparação com pouco mais de um quarto (28%) em setembro de 2025, quando a disrupção tecnológica e a IA, combinadas com o acesso a talentos, eram as principais preocupações dos C-suite.

A outra questão que está ganhando as manchetes e a atenção dos diretores executivos é a preocupação crescente com os avanços da IA e seu potencial de interrupção significativa das defesas cibernéticas existentes. Conforme observado no estudo da EY com 500 profissionais de segurança sobre IA em segurança cibernética (via EY.com US), esse é um enigma multifacetado e em rápida evolução para os líderes empresariais.

Como muita coisa ainda não está clara, os CEOs estão adotando uma abordagem comedida e disciplinada diante dessas interrupções externas interconectadas. Elas estão fortalecendo a resiliência financeira, mas também estão investindo em parcerias estratégicas, fusões e aquisições seletivas (M&A), capacidade digital e de IA, produtividade da força de trabalho e redesenho da cadeia de suprimentos.

Em um mundo definido por riscos não lineares, acelerados, voláteis e interconectados – o que a organização EY chama de "mundo NAVI" – os líderes precisam tanto de resiliência imediata quanto de reinvenção de longo prazo. Diante desse cenário, os CEOs parecem estar priorizando a resiliência não como uma medida defensiva, mas como uma base para o crescimento. Suas respostas sugerem um afastamento contínuo das reações de curto prazo em direção a ajustes estruturais na forma como suas organizações operam e competem.

Agenda de ações do CEO:

1. Reforçar a disciplina financeira: priorizar os investimentos de alto retorno, cortar as ineficiências e proteger o financiamento para o crescimento de longo prazo.
2. Desenvolver a resiliência a choques geopolíticos: diversificar as cadeias de suprimentos, testar cenários de estresse e incorporar o risco político na tomada de decisões.
3. Reavalie continuamente as operações e os ecossistemas: identifique os pontos fracos, adapte as parcerias e garanta que a empresa possa suportar a interrupção contínua.

Embora haja um debate contínuo sobre a IA e os retornos que ela gerará, ela continua sendo fundamental para muitos planos de crescimento corporativo porque os CEOs a veem cada vez mais como um impulsionador estrutural e de longo prazo.

Um dos indicadores mais claros de que o foco de longo prazo em IA permanece intacto são os planos concretos já em andamento para acelerar o investimento em IA. Os gastos planejados com IA estão aumentando, mesmo em meio à maior incerteza externa, e o padrão de investimento sugere uma compreensão mais madura de onde virá o valor empresarial.

Os CEOs estão alocando capital em transformação de custos, aumento da qualidade, reinvenção do modelo de negócios e eficiência incremental. Essa disseminação é importante porque sugere que a IA está sendo tratada menos como um programa de tecnologia discreto e mais como uma alavanca estrutural em toda a empresa.

Os CEOs não estão idealizando a IA. Eles estão se tornando mais sérios em termos operacionais. Em outras palavras, o imperativo está mudando de adotar ou não a IA para como e onde dimensioná-la para criar o maior impacto e retorno financeiro.

Os entrevistados afirmam que a IA já está proporcionando um impacto mensurável em operações, cadeias de suprimentos, inovação de produtos ou serviços, experiência do cliente, estratégia e gerenciamento de riscos. O que importa é que esses não são apenas casos de uso isolados ou de back-office. Eles abrangem receita, operações e tomada de decisões. Isso também significa que os programas de IA que não conseguem demonstrar um impacto financeiro mensurável terão cada vez mais dificuldades para competir por investimentos internamente.

Os CEOs também estão sinalizando que o impacto da IA na criação de valor empresarial continua desigual. Isso sugere que a nova linha divisória não é o acesso à tecnologia ou o entusiasmo pela IA. É o trabalho mais difícil de medir o impacto da IA em toda a organização e alinhá-lo ao desempenho financeiro. 

Apenas 11% dos entrevistados afirmam que o impacto da IA está vinculado a relatórios financeiros e é analisado regularmente pela gerência sênior. Esse grupo minoritário representa um estágio mais maduro do gerenciamento de IA, em que os resultados estão conectados às finanças e a responsabilidade está no topo da casa, com a IA sendo tratada como parte do desempenho da empresa e não como algo adjacente a ela.

O que torna esse grupo especialmente interessante é o equilíbrio em seu perfil. Nossa pesquisa EY-Parthenon CEO Outlook mostra que esses CEOs são mais propensos a esperar um crescimento mais forte da receita, mais propensos a relatar o crescimento recente, mas mais atentos aos riscos macroeconômicos, geopolíticos e cibernéticos. Esse é o padrão dos líderes que associaram a ambição à disciplina. Eles não são complacentes nem avessos a riscos. Eles estão mais confiantes na capacidade interna porque criaram linhas mais estreitas entre investimento, governança e resultados.

É nesse ponto que a narrativa deve ir além da adoção e passar para o design da empresa. Deve começar a ficar mais evidente que a inovação liderada pela IA produz valor duradouro somente quando é incorporada nos fluxos de trabalho, vinculada a decisões, apoiada por dados confiáveis e integrada ao sistema de gerenciamento. Esse é o argumento central de como a redefinição da produtividade redefinirá o valor, que sustenta que os ganhos reais de produtividade exigem que os líderes repensem os dados, as habilidades e os modelos operacionais, em vez de simplesmente implementar novas ferramentas. 

O ritmo absoluto dos desenvolvimentos em IA e a velocidade com que os órgãos reguladores precisam se adaptar é outra preocupação dos CEOs. 

Os CEOs não estão rejeitando a regulamentação em princípio. Eles estão sinalizando que a qualidade da regulamentação e a capacidade de operar em várias jurisdições moldarão cada vez mais quem poderá dimensionar a IA com confiança. Isso torna a confiança, a governança e a resiliência cibernética capacidades estratégicas em vez de funções de apoio. Essa interpretação está alinhada com a forma como a reformulação da confiança como um ativo estratégico vinculado à resiliência, à adoção e ao valor da empresa permite que as empresas naveguem pelas mudanças e desbloqueiem o crescimento. Os CEOs também precisam considerar as atitudes atuais do público em geral ao navegarem pelas complexidades regulatórias. O estudo 2026 AI Sentiment Study mostra que três quartos das pessoas estão buscando regulamentações mais rígidas sobre como as empresas podem usar a IA.

É na transformação da força de trabalho que a ambição da IA encontra a realidade organizacional?

Os CEOs também estão cientes de que a transformação da IA é inseparável da transformação da força de trabalho. Os entrevistados afirmam que a IA reformulará a estratégia da força de trabalho por meio do redesenho de funções; maiores necessidades de contratação em IA, dados e digital; e esforços mais significativos de requalificação e aprimoramento de habilidades. Mas quando identificam o que está impedindo o valor, eles apontam para habilidades limitadas, lacunas na capacidade de liderança, infraestrutura de aprendizado fraca e resistência cultural.

Isso sugere que o verdadeiro gargalo da IA é a absorção organizacional. Os CEOs podem estar prontos para investir, mas o valor dependerá do redesenho do trabalho, da renovação contínua das habilidades e da transformação da experimentação em mudança de comportamento em escala. Isso se alinha com as conclusões da pesquisa"Por que a inteligência compartilhada redefinirá o talento" e da pesquisa "Trabalho Reimaginado" da EY, que destacam a importância de alinhar talento, trabalho e tecnologia para liberar valor.

Essa requalificação dos funcionários existentes que têm profundo conhecimento de seus setores está se tornando um imperativo claro. Mas isso requer tempo e investimento. 

Agenda de ações do CEO:

1. Associe a IA ao desempenho financeiro: acompanhe o impacto com métricas claras, vincule os resultados aos relatórios e priorize as iniciativas que geram retornos mensuráveis.
2. Redesenhar as funções em torno da IA: incorporar a IA nos fluxos de trabalho e na tomada de decisões, mudando os modelos de trabalho para integrar os recursos humanos e de máquina.
3. Acelerar o aprimoramento das habilidades: investir no aprendizado contínuo, alinhar as habilidades aos resultados comerciais e tornar o desenvolvimento de habilidades parte do trabalho cotidiano.

Os acordos não são mais opcionais para a transformação – eles são um mecanismo essencial. Os CEOs estão usando aquisições, desinvestimentos e parcerias para remodelar toda a empresa, não apenas para gerenciar o portfólio.

Os CEOs que combinam investimentos em IA e desempenho financeiro com supervisão regular do conselho de administração têm maior probabilidade de priorizar a tecnologia e o desenvolvimento de recursos de IA, maior probabilidade de enfatizar o ajuste estratégico de longo prazo e maior probabilidade de usar joint ventures e alianças. Essa combinação sugere uma abordagem mais sofisticada para a otimização do portfólio. Eles não estão apenas perguntando o que devem possuir. Eles também estão perguntando onde a parceria oferece um caminho mais rápido, mais flexível e de menor risco para a capacidade.

O relatório EY Firepower: life sciences dealmaking - trends in 2026 argumenta que as empresas precisam avançar mais rapidamente nos negócios que mais importam para competir em um ambiente mais exigente. Em um mercado de crescimento mais lento e mais volátil, as Fusões e Aquisições (M&A) se tornam mais estratégicas justamente por estar mais fortemente vinculado à capacidade futura, pois as empresas procuram acelerar em áreas de crescimento mais rápido.

Os CEOs estão usando o portfólio para desenvolver a força tecnológica, reduzir a resistência organizacional, melhorar a resiliência e criar condições para um crescimento mais duradouro.

Agenda de ações do CEO:

1. Use as negociações como uma alavanca de transformação: busque Fusões e Aquisições (M&A), desinvestimentos e parcerias para acelerar o desenvolvimento de capacidades e remodelar a empresa.
2. Aplicar uma estratégia de portfólio disciplinada: priorizar a adequação de longo prazo, os retornos e a capacidade tecnológica ou de IA, reduzindo a complexidade e a intensidade de capital.
3. Equilibrar a construção, a compra e a parceria: usar alianças e joint ventures para acessar recursos mais rapidamente, com maior flexibilidade e menor risco.

Explore as principais perguntas que os CEOs estão fazendo sobre crescimento, IA e geopolítica

Sumário

Atualmente, a agenda do CEO é definida por uma ambição disciplinada. Apesar do aumento dos riscos externos – principalmente os geopolíticos – os CEOs não estão se afastando das prioridades de longo prazo. Elas estão investindo seletivamente e criando resiliência para acelerar a transformação. A IA continua sendo fundamental para suas ambições, com o foco mudando da utilização para a criação de valor. O talento está sendo revisto à medida que a combinação de tecnologia e conhecimento institucional se torna essencial. Os portfólios estão sendo remodelados para atender às lacunas de capacidade e reduzir a complexidade. Os líderes que se destacam estão usando a disciplina para sustentar a ambição, e não para reduzi-la.