Seis maneiras pelas quais os CFOs podem aumentar a probabilidade de sucesso da transformação

Em tempos incertos, a transformação é critica e o sucesso é mais provável se os CFOs puderem se concentrar em seis fatores humanos específicos, porém complexos.

Os CFOs aprenderam com a experiência que as transformações bem-sucedidas não são fáceis e nem inevitáveis. Ao menos três quartos  dos CFOs entrevistados em uma recente pesquisa realizada pela EY e Saïd Business School da Universidade de Oxford dizem ter experimentado pelo menos uma transformação de baixo desempenho nos últimos cinco anos. No entanto, muitos CFOs ainda não entendem que a adesão da equipe é um fator crítico para determinar o sucesso dos programas transformacionais.

Nesta edição da CFO Imperative Series, que revela respostas críticas e ações para ajudar os líderes financeiros a reformularem o futuro de suas organizações, analisamos a perspectiva do CFO sobre a transformação com base nessa pesquisa, em que quase metade dos CFOs entrevistados acreditam que suas organizações têm capacidades insuficientes para transformar com sucesso.

A pesquisa sugere que o custo emocional de uma transformação de baixo desempenho compromete os esforços subsequentes de transformação. Parece que o fracasso gera fracasso.

A pesquisa também mostrou que quase metade da equipe financeira acredita que “transformação” é um eufemismo para redução de custos e reduções de pessoal. Essa percepção é intensificada em períodos de incerteza econômica e muitos CFOs falham em fornecer suporte suficiente para lidar com as pressões psicológicas e emocionais causadas por um programa de transformação.

Nossa pesquisa mostra que os líderes de transformação bem-sucedidos são mais eficazes no gerenciamento do estresse e da pressão sobre a força de trabalho e, ao dominar seis alavancas principais, eles aumentam a probabilidade de uma transformação bem-sucedida em um fator de 2,6 - de apenas 28% de chance de sucesso até 73%.

Seis principais impulsionadores do sucesso da transformação

1. Inspire: crie uma visão que fale com todos e defina um “porquê” convincente

Os líderes podem deixar de reconhecer totalmente a importância e o simbolismo que uma visão pode ter ao desencadear e inspirar um senso de propósito. Por causa disso, o tempo e o dinheiro que as organizações gastam na criação colaborativa de uma visão geralmente são desperdiçados. Quase metade da força de trabalho de finanças afetada por uma transformação malsucedida declara que não entendeu a visão de liderança.

Os CFOs nem sempre valorizam o poder de um propósito compartilhado em equipes inspiradoras. Às vezes, eles precisam de ajuda para desafiar seus preconceitos pessoais e o senso do que motiva os outros. Na ausência de uma conexão pessoal, os indivíduos geralmente chegam a conclusões negativas sobre a intenção, resultando em falta de vontade de se envolver — e às vezes em resistência ativa — aos objetivos de um programa.

Os CFOs devem sempre manter o elemento humano da transformação em primeiro plano. É crucial que os líderes tenham uma compreensão clara do que vai acontecer, bem como do impacto sobre indivíduos e grupos. Normalmente, os CFOs pensam em termos de marcos do programa e metas organizacionais, ao invés de jornadas individuais ou marcos pessoais. Os CFOs precisam investir em uma narrativa que aborde as jornadas individuais para ajudar os membros da equipe a se apropriarem de suas funções, removendo a ansiedade que pode advir da sensação de perda de controle.

Principais ações para CFOs:

• Crie uma visão com a qual os indivíduos possam se relacionar, que vá além e que responda à pergunta fundamental “por quê?”.
• Saia das zonas de conforto naturais para se envolver proativamente com as equipes em discussões abertas e bidirecionais sobre a visão de transformação e como isso os afeta. Conectar-se em um nível emocional e contar histórias pessoais, com as quais outras pessoas possam se relacionar, são duas características críticas que irão impulsionar a crença na visão.
• Constantemente, faça referência e teste a visão ao longo da jornada transformacional.

2. Lidere: desenvolva um estilo de liderança empático e autêntico para criar alinhamento em torno da visão financeira

A transformação bem-sucedida exige que os líderes demonstrem determinação, coragem e empatia, principalmente em relação às expectativas e prioridades da força de trabalho. Embora a clareza de propósito seja necessária para impulsionar o momento, os CFOs também precisam demonstrar empatia e estabelecer vínculos diretos entre a visão de transformação e os resultados positivos para a organização e a força de trabalho como um todo.

Isso nem sempre é fácil para executivos sêniores que cresceram dominando um assunto técnico e foram treinados para mostrar autoconfiança e certeza ao explicar planos e resultados para as partes interessadas. Comunicar às equipes como uma transformação vai afetá-las requer um manual muito diferente.

Nossa pesquisa mostra que os líderes da função financeira precisam refletir sobre suas habilidades de liderança. Dois terços da força de trabalho financeira não concordaram que a liderança entendesse suas necessidades. Da mesma forma, os funcionários da função financeira foram menos positivos sobre a capacidade de seus líderes de demonstrar liderança eficaz e inclusiva do que os próprios líderes financeiros, com apenas um terço (33%) dos trabalhadores financeiros concordando que os líderes financeiros tomavam decisões oportunas e difíceis sob pressão contra quase metade (47%) dos líderes financeiros.   

Principais ações para CFOs:

• Demonstrar liderança inclusiva e capacidade de influenciar e alinhar diversas partes interessadas.
• Prestar atenção ao ruído, antecipar o cinismo e gerenciar efetivamente a si mesmo e às suas equipes durante a turbulência emocional.

3. Cuide: construa, deliberadamente, um ambiente de apoio para as equipes que sentem que seus empregos estão em risco.

Transformações bem-sucedidas levam as pessoas à jornada de transformação, conquistando adesão e comprometimento ao longo do caminho. Embora a liderança seja importante, uma cultura de transformação participativa, em que todos se sintam totalmente engajados na jornada, é ainda mais importante. No entanto, em nossa pesquisa, enquanto 46% dos líderes financeiros disseram que aceitavam ideias de funcionários juniores, apenas 31% dos funcionários financeiros achavam que os líderes os ouviam.

Os CFOs precisam trabalhar duro para proporcionar segurança psicológica e apoio à equipe durante o que será uma jornada emocional para muitos. Isso pode ser feito por meio de escuta ativa, empatia demonstrada e solução construtiva de problemas. As pessoas querem se sentir parte de algo maior do que elas mesmas e eles precisam se sentir capacitadas para expressar suas opiniões. Para isso, é importante que os CFOs sejam vistos ouvindo e respondendo ativamente ao feedback da equipe. Às vezes, isso pode ser tão simples quanto reconhecer as pressões que as equipes financeiras estão sofrendo e o volume de trabalho exigido tanto para a transformação quanto em suas atividades diárias.

Também pode haver uma desconexão entre o impacto da mudança da perspectiva do CFO e da equipe de liderança financeira versus o impacto sobre os gerentes intermediários e as equipes que trabalham abaixo deles. É aqui que a honestidade na comunicação do que pode estar mudando é essencial. As equipes financeiras se sentirão mais apoiadas quanto mais transparentes forem os CFOs sobre as mudanças e o que elas significam, as expectativas do papel da gerência intermediária e o equilíbrio relativo entre as oportunidades e os riscos.

Principais ações para CFOs:

• Crie confiança entre a equipe de liderança e a força de trabalho, envolvendo-as em sessões de design colaborativo para capturar ideias, testar o pensamento e concordar com as prioridades.
• Avalie a saúde de suas equipes por meio de influenciadores (geralmente, nas camadas de gerenciamento intermediário) e ferramentas habilitadas digitalmente, que podem fornecer locais seguros anônimos para capturar feedback não diluído sobre os sentimentos e preocupações da equipe.
• Esteja aberto a novas ideias e preocupações de todos os níveis da equipe e responda a elas de forma ativa e visível. Demonstre que você ouviu o que a equipe financeira está dizendo, seja fazendo alterações ou explicando por que as coisas precisam permanecer como estão.
• Defina expectativas realistas sendo honesto sobre a jornada à frente e articule claramente as oportunidades e os desafios que a transformação pode trazer.

4. Capacite: delegue direitos de decisão e foque, deliberadamente, na construção de uma cultura de experimentação segura

As jornadas de transformação não são lineares e podem ser interrompidas por eventos durante sua execução. Em nossa pesquisa, os líderes de transformações bem-sucedidas sugeriram que dar um passo para trás ou mudar de rumo e seguir outro caminho não era, necessariamente, uma coisa ruim. Para suavizar essas mudanças, os líderes devem definir expectativas desde o início de que mudanças nos planos são possíveis, bem como comunicar as próprias mudanças da forma mais transparente e o mais cedo possível. 

Tradicionalmente, as funções financeiras executam trabalhos técnicos que exigem precisão e trabalham em cadências mensais, trimestrais e anuais regulares, o que impulsiona uma cultura sem surpresas, mas pode sufocar alguns dos recursos e comportamentos que impulsionam a inovação. Em nossa pesquisa, a equipe financeira estava mais inclinada a acreditar que a experimentação malsucedida afetaria negativamente suas carreiras (70% dos trabalhadores financeiros contra 62% dos trabalhadores em todas as funções). Essa diferença também foi replicada na atitude dos líderes em sua disposição para financiar inovações e novas ideias (33% dos líderes financeiros versus 41% de todos os líderes).

À medida que a transformação se torna uma constante, os CFOs devem incentivar a criatividade e a inovação, para que suas organizações sejam capazes de aprender e mudar de forma adaptativa. Eles precisam criar um ambiente seguro, comunicando que não há problema em experimentar, falhar rápido e aprender sem um impacto negativo na carreira. No entanto, é importante também definir limites claros em torno do escopo da experimentação e estabelecer expectativas realistas de que a experimentação e a inovação não são ilimitadas. Abraçar esse tipo de liberdade disciplinada pode criar aberturas para novas perspectivas e revelar novos insights significativos às custas de falhas controladas.

Principais ações para CFOs:

• Estabeleça funções e responsabilidades claras e delegue os direitos de decisão da equipe de liderança financeira. Seja claro sobre onde as equipes têm liberdade para tomar decisões e onde não.
• Promova uma cultura de experimentação segura e crie uma mentalidade de “falha rápida” para capturar e realizar oportunidades que uma mentalidade “sem surpresas” pode perder.
• Defina “falhar rápido” para que as equipes entendam a margem de manobra para a agilidade e, ao mesmo tempo, atendam às metas de desempenho macro.
• Deixe de lado a busca pela perfeição na solução de problemas e dê às equipes autonomia suficiente para fazer seu trabalho, e às vezes não acertar 100% da primeira vez.

5. Construa: mostre rapidamente como a tecnologia ajudará a entregar a visão financeira

Combinar tecnologia com as habilidades certas é crucial para tornar a transformação real. Portanto, não é surpreendente que a tecnologia inovadora esteja frequentemente na vanguarda dos esforços de transformação da liderança financeira. De fato, 38% dos CFOs identificaram a busca por tecnologia e inovação digital como um motivador chave para iniciar transformações. Dito isso, apenas dois em cada cinco líderes financeiros sêniores (43%), incluindo CFOs, identificaram a tecnologia como um dos três maiores desafios para a entrega de transformações bem-sucedidas.

Surpreendentemente, ainda hoje, em muitos processos de transformação que envolvem a implementação de mudanças tecnológicas espera-se que os trabalhadores participem de treinamentos, para então se adaptarem e elas e as adotarem. Frequentemente, há pouca consideração pelo usuário final durante a fase de design ou sobre como interagir com ele, de forma a ajudá-lo a entender as mudanças e fornecer feedback produtivo sobre aprimoramentos adicionais do produto.