Prioridades dos CEOs: como os empreendedores transformam a disciplina em expansão

A implicação é clara: os empreendedores continuam buscando o crescimento, mas fazem isso com menos margem para erros. Neste mercado, a resiliência é tão importante quanto o crescimento. Os fundadores que conseguirem continuar agindo com eficácia sob pressão terão um desempenho superior.

Uma rodada de financiamento atrasada, a perda de uma contratação-chave, uma interrupção no fornecimento ou um aumento repentino nos custos podem afetar toda a empresa, tornando a disciplina financeira, a agilidade operacional e a resiliência na execução aspectos fundamentais para que os empreendedores possam conduzir sua próxima fase de expansão. Os empreendedores estão reagindo à incerteza por meio da aceleração de suas capacidades, enquanto as grandes empresas estão reagindo por meio da proteção de seus balanços patrimoniais.

Uma pesquisa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) reforça essa ideia. O scorecard de financiamento de 2026 para pequenas e médias empresas (PMEs) da OCDE² constata que os custos de endividamento permanecem historicamente elevados, com as taxas de juros para PMEs acima dos níveis pré-pandêmicos em 34 dos 39 países, enquanto as condições de crédito bancário se tornaram mais restritivas em muitos mercados. O resultado é um ambiente de financiamento em que o capital de giro, o capital de investimento e o capital de expansão exigem, todos, uma definição mais rigorosa das prioridades.

No entanto, os empreendedores não estão reduzindo suas ambições. Apenas 4% afirmam que estão cancelando ou suspendendo investimentos de grande porte. Os empreendedores não estão recuando diante da incerteza. Eles estão colocando isso em prática.

“O fim do capital barato tornou o empreendedorismo mais sincero", afirma Rafał Brzoska, fundador e CEO da InPost. Levantar recursos é diferente de construir uma empresa. A verdadeira liderança significa tratar o fluxo de caixa como oxigênio, tomar decisões difíceis desde o início e comprovar que o crescimento pode se sustentar com base em seus próprios fundamentos econômicos.

O fato de os empreendedores e os CEOs estarem avançando no mesmo ritmo, conforme destacam as manchetes, é significativo. A adoção da IA já não é mais o fator diferenciador. A questão é se os empreendedores conseguem transformar as atividades relacionadas à IA em valor comercial mensurável mais rapidamente do que os concorrentes de maior porte.

Suas prioridades de gastos com IA demonstram um equilíbrio pragmático. Os empreendedores estão alocando o capital destinado à IA de maneira quase igualmente entre a reestruturação da base de custos, a redução incremental de custos, a melhoria da qualidade e a reinvenção comercial. Esta não é uma agenda de automação restrita. Isso sugere que tanto os fundadores quanto os líderes de empresas em expansão veem a IA como uma alavanca multifuncional. Isso lhes permitirá ampliar a capacidade, melhorar a qualidade, apoiar novos modelos de receita e compensar algumas desvantagens decorrentes da escala.

O caminho para o crescimento impulsionado por IA e para os ganhos de produtividade ainda não está claro para a maioria das empresas, tanto as já estabelecidas quanto as menores, de caráter empreendedor. A pesquisa da iniciativa Digital para Pequenas e Médias Empresas (D4SME) da OCDE de 2026³ apresenta uma constatação semelhante no âmbito mais amplo das PMEs. A adoção da IA está crescendo rapidamente, mas a integração estratégica e segura às operações empresariais continua desigual, com restrições de tempo, custos de manutenção e lacunas de qualificação limitando seu impacto.

No entanto, os sinais de um impacto precoce já são visíveis. Os empreendedores relatam um valor mensurável da IA em todas as principais áreas operacionais, incluindo produção, cadeia de suprimentos e compras, inovação de produtos ou serviços, estratégia e tomada de decisões, experiência do cliente, vendas e marketing, finanças e risco, e RH. Mas a amplitude do impacto também levanta uma questão mais complexa. Se a IA está em toda parte, onde é que ela está realmente gerando valor para as empresas?

A verdadeira lacuna de maturidade em IA não se situa entre empreendedores e empresas. Trata-se da relação entre a atividade de IA e o valor mensurável para a empresa. À medida que o escrutínio dos investidores aumenta, os fundadores estão sob maior pressão para comprovar que o investimento em IA está se traduzindo em resultados mensuráveis, seja por meio do crescimento da receita, de ganhos de produtividade ou da melhoria das margens.

Apenas 9% dos empreendedores associam o impacto da IA aos relatórios financeiros e à análise periódica pela alta administração. Muitos ainda estão realizando avaliações com base em KPIs inconsistentes ou em análises caso a caso. Isso é compreensível em empresas dinâmicas, nas quais a experimentação muitas vezes antecede a governança. Mas isso também acarreta riscos. Se o investimento em IA estiver aumentando enquanto o capital continua limitado, os empreendedores precisarão estabelecer uma ligação mais estreita entre casos de uso, produtividade, receita, margem e fluxo de caixa.

A próxima fase da corrida da IA não girará em torno de quem adotou as ferramentas. Tudo girará em torno de quem for capaz de medir, ampliar e gerenciar melhor essas capacidades emergentes. O Relatório Global 2025/2026 do Global Entrepreneurship Monitor também constata uma lacuna na preparação para a IA entre empreendedores com acesso a recursos de IA e aqueles que não têm⁴.

Como afirma David Hyman, fundador e CEO da mono ai:

A transformação por meio da IA não se resume, na verdade, à escolha do modelo ou da ferramenta certa. A questão é repensar profundamente o modelo de negócios e, a partir daí, o modelo operacional. A tecnologia, as ferramentas e os modelos de IA vêm em fase posterior a essas decisões. Um dos maiores erros que as empresas cometem é tratar a IA como uma iniciativa tecnológica, em vez de uma transformação empresarial. O segundo erro é interpretar erroneamente o que ocorre quando o custo de desenvolvimento de software se aproxima de zero. Como hoje em dia é possível desenvolver software em dias ou semanas, em vez de meses ou anos, muitas organizações estão dedicando esforços à criação de uma infraestrutura de IA da qual não precisam. Se você atua nas áreas de direito, hipotecas ou ETFs, seu foco deve ser proporcionar a melhor experiência para o cliente e para o produto, e não reinventar a pilha de IA. “As empresas estão dedicando tempo e energia estratégica a camadas da pilha nas quais não deveriam estar.”

A capacidade de liderança, a infraestrutura de treinamento e a necessidade de preservar a cultura empreendedora durante as mudanças impulsionadas pela IA também são importantes. Ao contrário das organizações de maior porte, os empreendedores podem enfrentar menos inércia decorrente de sistemas legados, mas muitas vezes contam com equipes mais reduzidas. Eles devem desenvolver capacidades sem deixar de operar no ritmo de uma empresa em crescimento.

Isso torna a agenda relativa à força de trabalho mais urgente e mais prática. Os empreendedores buscam requalificar e aprimorar as competências dos funcionários atuais, contratar profissionais especializados em IA, dados e tecnologia digital, redesenhar funções e recorrer a talentos externos ou temporários. Esta não é simplesmente uma estratégia de recursos humanos. Trata-se de uma estratégia de modelo operacional. O valor da IA depende da capacidade dos fundadores de redefinir as funções com rapidez suficiente para que a tecnologia passe a fazer parte integrante das decisões, das interações com os clientes, dos ciclos de produtos e das operações essenciais.

“O mercado de talentos está mudando, especialmente no que diz respeito a vagas para recém-formados e profissionais em início de carreira”, afirma Rosaleen Blair, fundadora e presidente da AMS. “As empresas empreendedoras têm uma oportunidade de ouro para atrair candidatos de alto nível que as grandes empresas podem estar deixando de lado, caso dependam excessivamente da seleção automatizada de talentos ou tenham em mente um perfil mais rígido ou tradicional.” Uma das consequências do uso da IA por candidatos a vagas de emprego é a criação de um perfil de candidato mais homogeneizado. “Manter o processo centrado no ser humano é fundamental no mercado atual.”

Os empreendedores tendem a recorrer a transações para criar opções. Desinvestimentos, carve-outs, vendas a investidores e alianças seletivas podem simplificar os negócios, liberar capital, reduzir a complexidade da gestão ou criar um novo caminho para o crescimento. A comparação com os CEOs é útil neste contexto. Os CEOs de grandes empresas tendem muito mais a buscar fusões e aquisições (M&A), alianças e joint ventures, enquanto os empreendedores dão mais ênfase às opções relacionadas à alienação de ativos e à flexibilidade de capital.

Isso não significa que os empreendedores sejam menos estratégicos. Isso significa que a lógica de transações dessas empresas é mais sensível ao capital. Ao avaliarem aquisições ou alienações, a exposição a riscos geopolíticos ou regulatórios, a qualidade das margens, a tecnologia e a capacidade em inteligência artificial, as sinergias, a intensidade de capital e a avaliação ocupam posições muito próximas na hierarquia de prioridades. Essa tendência aponta para uma abordagem disciplinada na gestão de portfólio, mesmo entre as empresas mais jovens. Os empreendedores estão se perguntando não apenas como crescer, mas também que tipo de crescimento é viável em termos de financiamento, resiliente e gerenciável.

Mas é a lacuna nas joint ventures e nas alianças estratégicas que mais preocupa. Os CEOs de empresas consolidadas são muito mais propensos a buscar alianças estratégicas, 57% contra 32% no caso dos empreendedores, e joint ventures, 45% contra 26%. No entanto, as empresas empreendedoras podem ser exatamente aquelas com as quais as grandes empresas buscam estabelecer parcerias.

Para os empreendedores, os argumentos a favor das parcerias não se limitam apenas ao acesso ao mercado. Uma aliança bem estruturada com uma empresa de maior porte pode ajudar a preencher as lacunas de capacidade que, muitas vezes, se tornam mais visíveis à medida que a empresa cresce. Entre elas estão a experiência em regulamentação, a disciplina em compras, vendas, resiliência na produção, maturidade cibernética, infraestrutura financeira e de prestação de contas, distribuição internacional, gestão de riscos e governança de IA. Para uma empresa em expansão, esses recursos podem ser caros e demorar muito para serem desenvolvidos por conta própria. Uma parceria pode proporcionar acesso a esses recursos sem a perda de controle que pode advir de uma venda ou a intensidade de capital que pode estar associada a uma aquisição.

Há também um benefício cultural e relacionado ao modelo operacional. Os empreendedores trazem agilidade, proximidade com o cliente, foco no produto e disposição para experimentar. As grandes empresas trazem consigo processos, governança, disciplina em matéria de conformidade, capacidade financeira e experiência na expansão para diversos mercados. As parcerias eficazes não tentam diluir nenhuma das partes. Elas criam uma estrutura na qual a agilidade empreendedora é preservada, ao mesmo tempo em que a disciplina corporativa é incorporada de forma seletiva. Isso pode ser particularmente valioso em áreas como a IA, onde muitos empreendedores estão investindo pesado, mas ainda não dispõem de métricas consistentes para avaliar o valor da empresa. Um parceiro corporativo pode ajudar a transformar projetos-pilotos em casos de uso regulamentados, mensuráveis e escaláveis.

O contexto político também está evoluindo nessa direção, principalmente na Europa. O relatório de Mario Draghi sobre a competitividade na Europa ⁵ defende que o continente não carece de potencial empreendedor. Conforme afirmado no relatório: “O problema não é que a Europa careça de ideias ou de ambição.” A questão é a próxima etapa, na qual a inovação deve ser comercializada, financiada e ampliada. O relatório de Enrico Letta⁶ chega a uma conclusão semelhante sob a perspectiva do Mercado Único. O documento argumenta que o modelo europeu “se baseia na ligação vital entre grandes e pequenas empresas” e que o Mercado Único deve apoiar melhor a expansão e o crescimento das empresas europeias.

Isso levanta uma questão importante para os empreendedores. Se governos, grandes empresas e investidores estão todos buscando maneiras de acelerar os ecossistemas de scale-up, por que os empreendedores não estão apostando mais em alianças e joint ventures? Uma resposta pode estar no controle. Os fundadores podem temer que as parcerias corporativas retardem a tomada de decisões, desviem a atenção da administração ou criem dependência em relação a uma contraparte muito maior. Esses riscos são reais. Alianças mal concebidas podem se tornar complexas, desiguais e causar distrações.

Essa abordagem cautelosa em relação às parcerias reflete a pressão que muitos fundadores enfrentam para agir rapidamente, preservar a agilidade e manter o controle, ao mesmo tempo em que operam com equipes mais enxutas e recursos gerenciais limitados.

Mas os riscos podem ser administrados. Os empreendedores devem abordar as alianças com a mesma disciplina que aplicam ao capital. Uma parceria deve ter uma tese de valor definida e um número reduzido de indicadores que demonstrem se ela está aumentando a receita, reduzindo custos, acelerando o tempo de lançamento no mercado, melhorando a resiliência ou fortalecendo a posição estratégica da empresa.

Os empreendedores já estão usando transações para terem mais flexibilidade. O próximo passo é usar as parcerias de forma mais estratégica para trabalhar com um alcance maior. Para muitas empresas em crescimento, a aliança estratégica adequada pode ser menos uma opção de recurso e mais uma peça que falta no modelo operacional.

Fortalecimento da rede empreendedora mais ampla

O contexto empreendedor mais amplo reforça esse argumento. O Relatório Global 2025/2026 do Global Entrepreneurship Monitor⁷ constata um nível recorde de atividade de startups em muitas regiões, mas também alerta para um aumento na disparidade de sobrevivência, uma vez que pouquíssimas startups viram empresas consolidadas. Esse é o maior desafio por trás das conclusões do estudo da EY-Parthenon sobre empreendedores. Não falta atividade empreendedora no mundo. Faltam empresas capazes de transformar o crescimento inicial em uma escala sustentável e lucrativa.

Os empreendedores participantes desta pesquisa parecem estar cientes desse desafio: 91% % afirmam que seu ecossistema empreendedor local oferece forte apoio às empresas que buscam crescer. Mas o apoio ao ecossistema, por si só, não é suficiente. Em um ambiente com maior restrição de capital, os fundadores precisam transformar o apoio recebido em ações concretas, economia por unidade confiável, crescimento repetível da receita, retornos mensuráveis em IA, cadeias de suprimentos resilientes, maturidade cibernética e um modelo de gestão de talentos capaz de acompanhar o crescimento da empresa.

Sumário

Os líderes de destaque combinarão ambição com disciplina, farão investimentos em meio à incerteza com retornos claros, vincularão a IA ao desempenho, crescerão de forma lucrativa e usarão as transações para direcionar, financiar e fortalecer o negócio.