Como o reequilíbrio da força de trabalho está aumentando a pressão na cadeia de talentos

13 Minutos de leitura 18 abr 2022
Autores
Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader and Workforce Advisory Leader

Passionate about solving clients’ organization and people issues through innovative Future of Work Solutions and leveraging EY’s proprietary digital accelerators. Employment and labor attorney.

Roselyn Feinsod

Principal, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Passionate about building a better working world with art and science. Mother to four, grandmother to seven. Avid traveler, hiker and runner.

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Sócio de Consultoria em Gestão de Pessoas da EY para o Brasil

Um sócio que se considera trainee, Oliver tem 16 anos de experiência em consultoria relacionada a pessoas pela EY.

13 Minutos de leitura 18 abr 2022

A pesquisa EY Work Reimagined 2022 revela insights de empregados e empregadores em meio a um "Great Resignation". Alguns funcionários se sentem capacitados; as lacunas permanecem. 

Perguntas para se fazer

  • O que os empregados estão procurando em um empregador, e o que os empregadores acham que os trabalhadores precisam para prosperar?
  • Que papel a demografia desempenha nas atitudes dos funcionários em relação ao bem-estar no trabalho?

Mudanças dramáticas na forma como trabalhamos e pensamos sobre o trabalho causaram uma transformação na forma como vemos nossas prioridades e perspectivas na vida diária. A pandemia da COVID-19 acelerou um realinhamento do modelo trabalho já em andamento e transformou nossa compreensão do sucesso, propósito e valor. A crescente inflação, pedidos de demissão e os apelos para o compromissos e ações relacionadas a questões ambientais, sociais e de governança (ESG), estão remodelando ainda mais um terreno de trabalho que todos nós estamos tentando navegar com novos olhos. À medida que as ondas iniciais de mudança impulsionadas pela saúde se transformam em novas ondas, a força de trabalho está se reassentando em pools com base em como trabalhamos, o que valorizamos e quem somos.

É um novo momento com novas oportunidades e uma necessidade de um contexto maior para o como, o quê e o porquê do trabalho.

A Pesquisa EY Work Reimagined 2022 revela insights de mais de 17.000 empregados e 1.575 empregadores em 22 países e 26 indústrias. Os resultados exploram os principais motivadores da rotatividade ou retenção da força de trabalho e destacam áreas de foco para os líderes que procuram aproveitar as oportunidades do momento.

A pesquisa mostra que:

  • Tanto empregadores como empregados reconhecem que fazer provisões para o trabalho híbrido e flexível é uma necessidade, mas nem todos os empregadores criaram e divulgaram uma política e diretrizes formais e claras.
  • Os funcionários se sentem fortalecidos, mas quase metade (43%) dos entrevistados dizem ser provável que deixem seu empregador no próximo ano. A remuneração total é sua principal preocupação em meio a mercados de trabalho mais restritos e novas oportunidades.
  • Os grupos que mais esperam deixar seus empregos identificados como sendo Gen Z ou Millennials nos Estados Unidos (53%) e trabalhando no setor de tecnologia/hardware (60%).
  • Os empregadores que têm mostrado uma abordagem proativa ao mundo do trabalho em mudança se sentem mais otimistas sobre o que está acontecendo agora e no futuro em termos de mudanças na produtividade e na cultura.
  • Tanto as Recompensas Totais quanto a Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) são vistas por empregadores e empregados como áreas que exigem maior atenção e ação. 

Estamos prontos para reimaginar por completo uma estratégia de força de trabalho mais sustentável e centrada no ser humano. Respondendo decisivamente ao momento e reconhecendo a necessidade de transformação sustentável dos negócios, os empregadores podem redefinir uma nova forma de trabalho que preserve a reserva de talentos e o valor futuro.

Como estamos trabalhando em um mundo que se transformou

Por mais que o mundo gostaria de ir além da pandemia da COVID-19 e seus efeitos, ainda nos encontramos abalados por um mundo em fluxo, inclusive na forma como estamos trabalhando. Tanto empregadores quanto funcionários no início — necessariamente — se concentraram em decisões de curto prazo para forjar um dos maiores desafios de saúde em uma geração. Mas agora as atitudes e estratégias em relação ao trabalho estão sendo moldadas por outras macrotendências. Análise de O Banco Mundial mostra a expectativa de desacelerar o crescimento econômico e a inflação persistentemente alta nos próximos anos, e a necessidade de uma ação coordenada para enfrentar os graves custos dos desastres climáticos e meteorológicos.

Este pano de fundo coloriu a paisagem para o investimento empresarial e o sentimento dos funcionários em um momento em que o "Grande êxodo" parece ainda estar em pleno andamento em algumas partes do mundo. 

No último ano, 68% dos empregadores entrevistados dizem que a rotatividade dos empregados aumentou nos últimos 12 meses, com 43% dos empregados dizendo ser provável que deixem seu atual empregador no próximo ano. Isso é um aumento significativo em relação ao ano passado, quando apenas 7% dos empregados disseram que seria improvável que eles ficassem. Os grupos que mais esperam deixar seus empregos identificados como sendo Gen Z ou milenares nos Estados Unidos (53%) e trabalhando no setor de tecnologia/hardware (60%).

A flexibilidade no trabalho tem sido defendida pelos funcionários e abraçada por alguns empregadores nos últimos dois anos e agora se tornou uma expectativa em vez de uma boa para a maioria dos trabalhadores. Dos entrevistados, 80% dos empregados querem trabalhar pelo menos dois dias remotos por semana. Apenas 20% dos empregados manifestaram relutância em trabalhar totalmente à distância, em comparação com 34% no ano passado, mostrando uma aceitação mais ampla do trabalho remoto. 

Apesar deste sinal dos funcionários, quase um quarto (22%) dos empregadores entrevistados dizem que todos os funcionários devem retornar ao escritório cinco dias por semana.

As perspectivas divergentes entre empregadores e empregados no trabalho híbrido/flexível é apenas um exemplo do que poderia ser visto como um reequilíbrio de alavancagem em favor dos trabalhadores. As percepções da cultura da força de trabalho, produtividade, potencial de avanço e mobilidade mostram diferenças significativas entre empregadores e empregados, e poderiam alimentar ainda mais uma já quente corrida por novos talentos.

Com uma força de trabalho se sentindo mais capacitada e o mercado de trabalho parecendo cada vez mais líquido, muitos empregadores mostram níveis decrescentes de confiança em como suas organizações estão desenvolvendo suas culturas. Apenas 57% dos empregadores dizem concordar que sua cultura melhorou desde o início da pandemia, em comparação com os 77% do ano passado. Para os empregados, 61% dizem concordar que a cultura da empresa melhorou desde o início da pandemia, em comparação com 48% em 2021.

Apesar dos empregadores demonstrarem agilidade através da própria pandemia, o êxodo de funcionários acelerou. Os detalhes do sentimento do empregador podem variar muito. Os dados revelam três segmentos distintos de empregadores com base em sua percepção da produtividade empresarial e da cultura organizacional:

Otimistas (32%)

Os empregadores que têm sido pró-ativos em sua abordagem de trabalho flexível, bens imóveis e tecnologia  são mais propensos a concordar que viram resultados positivos. Os otimistas indicam que eles sentem que têm mais agilidade na incerteza atual. Ao dar clareza à sua força de trabalho e se inclinarem para a mudança, estes negócios investiram em uma direção estratégica e podem ver os benefícios. Ao adotar uma abordagem consistente, estratégica e interfuncional do clima atual, estes otimistas estão mais propensos a acreditar que estão orientando seu próprio rumo.

Pessimistas (11%)

Um conjunto menor de empregadores se sente desprovido de poder no momento. Sua percepção dos resultados relacionados à cultura e produtividade são drasticamente inferiores aos otimistas, e indicam menos investimento em ações claras para melhorar a tecnologia, amenidades no local e mais flexibilidade para a força de trabalho. Por não serem pró-ativos, esses empregadores parecem ter permanecido numa postura de espera e observação enquanto o mercado de trabalho e a situação econômica geral mudaram novamente. Estes empregadores não se posicionaram para atrair novos talentos, enquanto seus veteranos continuam no êxodo para novas oportunidades, deteriorando ainda mais a confiança em sua competitividade.

Meio maciço (57%)

A maioria dos empregadores permanece em algum lugar entre os altos e baixos, sem uma perspectiva distinta sobre produtividade e resultados culturais. Isto mostra que tanto empregadores quanto empregados estão indecisos sobre o que o futuro reserva e há uma oportunidade para o empregador construir uma estratégia de liderança e vencer a corrida por talentos.

A grande maioria dos empregados e empregadores parece concordar que o antigo status quo do mundo do trabalho se foi. A maioria dos entrevistados concorda que condições de trabalho híbridas e flexíveis estão aqui para ficar, e os empregados ainda estão preparados para mudar de emprego se não encontrarem o que querem. Então é imperativo que os empregadores entendam o que a força de trabalho mais valoriza.

O que estamos valorizando do pagamento ao propósito

A profundidade de nossa reavaliação coletiva do trabalho pode ser vista no que dizemos valorizar. As pressões inflacionárias, a aceitação mais ampla do trabalho remoto e as menores barreiras para encontrar novos empregos contribuíram para que os funcionários (79%) colocassem um prêmio sobre a remuneração total e outros benefícios tangíveis. Os empregadores (83%) concordam que a pandemia acelerou a necessidade de mudanças amplas em uma política de recompensas que engloba remuneração, bem-estar, benefícios flexíveis, tempo livre e muito mais.

As recompensas incluem múltiplas categorias de incentivos e uma análise detalhada das prioridades dos empregadores e empregados revela, na verdade, um desalinhamento notável entre os dois. Os empregados são muito mais propensos a colocar mais peso na remuneração e na progressão na carreira, seguidos por fatores de flexibilidade no trabalho.

A remuneração também foi levada em consideração na percepção dos funcionários do DE&I, 20% dos quais disseram que a abordagem da equidade salarial é a única ação mais importante que uma empresa deve tomar para melhorar o DE&I. Os empregadores concordam que mais deve ser feito para melhorar o DE&I, mas o maior número de empregadores (17%) citou a revisão dos critérios de contratação como a ação mais importante a ser tomada.

Alguns funcionários podem se sentir capacitados pela flexibilidade do trabalho, vendo mais oportunidades de avanço com tarefas virtuais e uma mistura mais ampla de oportunidades de emprego. Mas há também algum reconhecimento de que uma maior aceitação de condições de trabalho híbridas/flexíveis pode arriscar uma progressão mais lenta na carreira. Há uma diferença notável de percepção entre empregadores e empregados, com 72% dos empregadores acreditando que novas formas de trabalho farão com que alguns segmentos da força de trabalho percam vantagem competitiva, em comparação com apenas 56% dos empregados.

Para os empregadores, a remuneração representa um custo fixo durante um período de inflação crescente. Apenas 18% dos empregadores acreditam que são necessários aumentos/revisões salariais para lidar com a rotatividade dos empregados, mostrando uma clara desconexão com o que os empregados dizem querer em uma nova função, e com o que os empregadores esperam que a maioria dos empregadores forneça para ajudar os empregados a prosperar. Os empregadores colocam ênfase na aprendizagem e habilidades, flexibilidade e bem-estar psicológico/mental e segurança dos empregados.

O foco na aprendizagem e nas habilidades dos empregadores poderia ser uma reação ao Grande Êxodo. Se a rotatividade for alta e os empregadores mostrarem menos confiança nos ganhos de produtividade feitos através da pandemia, então um empregador pode ter mais probabilidade de investir na requalificação da força de trabalho restante. Este posicionamento dos empregadores também pode estar alinhado com as necessidades e expectativas de um subconjunto de empregados com maior probabilidade de serem comprometidos com a empresa. Esses indivíduos têm mais probabilidade de se preocupar com os riscos de burnout e seu bem-estar mental, mais probabilidade de trabalhar em tempo integral em um escritório e ter uma visão mais favorável do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. As estratégias e prioridades da maioria dos empregadores parecem, portanto, estar de acordo com este segmento de empregados mostrando mais lealdade a seu atual empregador.

As distinções entre os grupos que poderiam ser caracterizados como "saltadores de empregos" e a "empresa comprometida" podem ser influenciadas por seu setor profissional, mas também pela geração. Isto destaca a importância de conhecer a composição da força de trabalho para ser capaz de responder a ela adequadamente.

Formas de trabalhar com dados demográficos

Pode parecer evidente, mas é preciso enfatizar que a força de trabalho não é um monólito e as percepções de bem-estar, valor e produtividade podem variar muito entre os trabalhadores com base na demografia. Os dados mostram amplas lacunas entre os níveis de bem-estar autopercebidos entre localização geográfica, setor profissional, gênero e antiguidade.

Uma das principais comparações das preferências e percepções do trabalho é mostrada através de uma lente geracional.

Realidades imobiliárias e de trabalho

A Pesquisa EY Work Reimagined 2022 fornece mais detalhes às preferências geracionais, especialmente em torno do projeto físico e organizacional e como a força de trabalho vai interagir com o escritório. É muito mais provável que o Gen Z coloque mais peso na capacidade de permanecer socialmente conectado enquanto trabalha (29%) do que o Baby Boomers (21%). Gen Z também valoriza mais a flexibilidade e a capacidade de ter uma mudança de cenário de trabalho (22%), em comparação com apenas 14% para os Baby Boomers. Gen Z também é mais provável que considere o projeto de um escritório/espaço de trabalho como um motorista para estar no escritório (12%) em comparação com o Baby Boomers (7%).

Em geral, a finalidade do escritório físico e como ele influencia a forma como o trabalho é feito depende da composição demográfica da força de trabalho. Os trabalhadores mais jovens citam fatores sociais mais informais como potenciais motivadores para estar no escritório, em comparação com uma visão mais utilitária do Gen X ou Baby Boomers, que são mais propensos a ver o espaço como útil para a colaboração. A análise dos detalhes da força de trabalho de uma organização proporciona uma oportunidade para uma solução sob medida para harmonizar as prioridades de empregadores e funcionários.

Áreas-chave de foco para reimaginar sua força de trabalho

O mundo do trabalho continua em estado de transformação, estimulado pelos desafios dos últimos anos e pelas expectativas dos que estão por vir. Os dados mostram que o grupo de empregadores otimistas assumiu uma postura mais pró-ativa em relação à incerteza. Os líderes devem considerar encontrar maneiras interfuncionais de responder às oportunidades quando elas surgirem, por exemplo:

  • Operacionalizar modelos híbridos

    O trabalho híbrido está aqui para ficar, portanto os empregadores devem construir uma estrutura com intenção. Entenda quais funções são mais adequadas para o trabalho remoto/híbrido, e construa os sistemas necessários para criar valor enquanto simplifica as funções. Isto pode incluir a construção de uma estratégia de mobilidade integrada para gerenciar a conformidade fiscal para uma força de trabalho geograficamente diversificada, juntamente com a estruturação de recompensas e até mesmo estratégia imobiliária para atrair e reter a força de trabalho de que você precisa.

  • Reinventar o local de trabalho

    Não é suficiente repintar um escritório e esperar que os trabalhadores retornem aos cubículos. Os empregadores devem considerar um plano de trabalho integrado renovado que considere o espaço físico e as comodidades necessárias para capacitar os trabalhadores produtivos. Mas também deve considerar como a força de trabalho se envolve em redes sociais e aprendizagem tanto no escritório físico quanto no âmbito digital.

  • Criar a experiência de trabalho-tecnologia

    Desde as compras de mercearia até a saudação de uma cabine, sabemos da importância de uma boa interface de usuário e design para os negócios. Uma plataforma de trabalho virtual e de experiência do funcionário deve estar ao mesmo nível da tecnologia do consumidor, proporcionando uma experiência tecnológica perfeita em todos os contextos de trabalho. Feito bem, isto pode contribuir para os esforços de identificação de áreas que requerem mudança de cultura e para mover a organização para uma realidade mais equitativa.

  • Reformular e otimizar programas e estruturas de carreira

    A pandemia e muitas outras coisas redefiniram as expectativas dos funcionários e os empregadores devem atualizar seus modelos de recompensas e progressão na carreira para responder a um mercado de trabalho ainda fluido.

  • Definir cultura e redes organizacionais

    Antes de se comprometer plenamente com uma transformação em larga escala, os empregadores devem avaliar a adequação de sua cultura organizacional. Isto inclui a compreensão dos aspectos-chave de uma cultura organizacional a preservar e como engajar os principais influenciadores para reduzir o atrito em direção às novas realidades físicas e digitais do trabalho.  

Essas áreas de enfoque podem diferir entre as organizações, mas os líderes devem trabalhar para encontrar a constelação correta de soluções que abordem a composição específica de sua força de trabalho, a direção desejada de sua organização e a avaliação contínua da transformação em andamento.

Pensamentos finais

O trabalho foi reimaginado por empregados e empregadores, mas suas visões nem sempre estão alinhadas. Ambos veem a flexibilidade e o trabalho híbrido como o novo normal, embora mais detalhes revelem divisões. Os empregados ainda estão dispostos a deixar seus empregos para avançar em sua carreira e pagar o potencial. A incerteza global ligada à inflação e aos custos trabalhistas está alimentando a relutância entre os empregadores que não estão ansiosos para reiniciar a remuneração e as oportunidades de carreira. Se as empresas não tratarem da equidade salarial entre os mercados de trabalho interno e externo, então os esforços para melhorar a cultura, produtividade e DE&I serão neutralizados pelo volume de negócios. Ao agir com intencionalidade, os líderes podem construir confiança e orientar suas organizações para um futuro otimista.

Saiba mais acessando nossa página de Pessoas e Força de Trabalho

Resumo

Existem diferenças drásticas nas percepções dos trabalhadores com base na demografia, incluindo setor profissional, país, idade e sexo. Encontrar uma base comum entre as expectativas do empregador e dos funcionários requer uma estratégia multifuncional com atenção aos espaços físicos e digitais para o trabalho. 

Sobre este artigo

Autores
Liz Fealy

EY Global People Advisory Services Deputy Leader and Workforce Advisory Leader

Passionate about solving clients’ organization and people issues through innovative Future of Work Solutions and leveraging EY’s proprietary digital accelerators. Employment and labor attorney.

Roselyn Feinsod

Principal, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Passionate about building a better working world with art and science. Mother to four, grandmother to seven. Avid traveler, hiker and runner.

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Um sócio que se considera trainee, Oliver tem 16 anos de experiência em consultoria relacionada a pessoas pela EY.