Wie der digitale Wandel im Reporting Vertrauen und langfristigen Wert miteinander verbindet

Von

Peter Wollmert

Leiter Financial Accounting Advisory I Global

Fördert Qualität und Effektivität in der Unternehmensberichterstattung und Prüfung. Fürsprecher für die Zukunft der Wirtschaftsprüfung. Leidenschaftlicher Läufer und Taucher.

12 November 2018

Um Vertrauen zurückzugewinnen, sollte die Finanzwelt auf neue Technologien fürs Datenmanagement setzen und neue Fähigkeiten für ein wertorientiertes Berichtswesen entwickeln.

Unternehmen müssen ihre Transparenz im Berichtswesen dringend weiterentwickeln. Nur so bauen sie Vertrauen auf und können erklären, wie sie langfristig Werte schaffen. Dazu sollten sie die ihnen zur Verfügung stehenden Daten erschließen und in strategisches Vermögen verwandeln.

Doch viele Unternehmen ergreifen diese Chancen nicht. Sie sind nicht in der Lage, Informationen angemessen zu erfassen, und damit auch nicht fähig, alle finanziellen und nicht-finanziellen Daten zu erschließen. Sie werden schlichtweg von der Vielfalt und Menge überwältigt. Um diesen Datenfluss zu kontrollieren und ihn von einer Belastung in einen Schatz zu verwandeln, sollten Unternehmen ihre Herangehensweise an verschiedenste Technologien wie KI überdenken, ein neues Talentprofil aufbauen und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter stärken.

Damit Unternehmen aus all den Daten das Beste für ihr Reporting machen können, sollten Finanzverantwortliche drei wichtige Maßnahmen umsetzen:

  1. das unternehmerische Reporting-System hinterfragen, um ein wertorientiertes Berichtswesen aufzubauen
  2. künstliche Intelligenz und neue Technologien nutzen
  3. das Finanzpersonal neu aufstellen und kulturelle Barrieren abbauen

Werden diese drei Maßnahmen umgesetzt, verschieben Verantwortliche im Finanzwesen das Berichtswesen von einem reinen Messinstrument hin zu einem echten Erkenntnisgewinn, den Stakeholder im Kapitalmarkt benötigen, um Unternehmen mit langfristiger Strategie zu verstehen. Durch diese Transparenz können Verantwortliche im Finanzwesen das Vertrauen in Unternehmen und öffentliche Institutionen wiederherstellen.

Diese Erkenntnisse zum notwendigen Wandel des Berichtswesens stammen aus der 2018 EY Global Financial Accounting and Advisory Services (FAAS) Corporate Reporting Survey. Erfahren Sie mehr zu den Daten hinter der Umfrage, zu den Ergebnissen in einzelnen Ländern, und vergleichen Sie Resultate aus unterschiedlichen Ländern und Branchen.

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Kapitel 1

Das Unternehmensreporting hinterfragen, um ein wertorientiertes Berichtswesen zu erreichen

Das Reporting spielt eine zentrale Rolle beim Zurückerlangen von Vertrauen, da es anschauliche Erkenntnisse über die finanzielle und nichtfinanzielle Leistung eines Unternehmens bietet.

Unternehmen und Kapitalmärkte sind auf ein vertrauenswürdiges und zweckdienliches unternehmerisches Berichtswesen angewiesen. Es untermauert den Ruf von Unternehmen und schafft Marktvertrauen in die Handlungen von Unternehmensverantwortlichen.

Zurzeit wird die Effektivität des unternehmerischen Reportings allerdings von zwei Seiten bedroht. Zum einen gibt es eine wachsende Vertrauenslücke zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Die EY-Studie ergab, dass nur 58 Prozent der Finanzverantwortlichen der Meinung sind, dass Unternehmen großes Vertrauen genießen. Es wäre zu erwarten, dass Finanzverantwortliche in Unternehmen recht zuversichtlich sind, wenn es um das Vertrauen in die Wirtschaft geht – in vielen Regionen sind aber eher verhaltene Antworten das durchgängige Muster. So sagen zum Beispiel nur 55 Prozent der Befragten im EMEIA-Wirtschaftsraum, dass Unternehmen entweder „sehr hohes Vertrauen“ (12 Prozent) oder „hohes Vertrauen“ (43 Prozent) genießen.

Finanzleiter sind weit davon entfernt, das Vertrauen der Öffentlichkeit in Unternehmen zu erhöhen

58 %

der Befragten sind bereit, zu sagen, dass Unternehmen entweder „sehr viel Vertrauen“ oder „viel Vertrauen“ genießen

Frage: Wie hoch schätzen Sie das derzeitige Vertrauen der Öffentlichkeit in große Unternehmen ein?
Der Mangel an öffentlichem Vertrauen in die Wirtschaft wird durch die Lücke zwischen der Reporting-Agenda von Unternehmen und der Publikumsagenda noch verstärkt. Häufig scheitert das Reporting daran, nichtfinanzielle Informationen als Treiber unternehmerischer Leistung zu erfassen. Daher sollten Unternehmen ihre Leistung wesentlich klarer und kohärenter belegen und erläutern.
Prof. Dr. Peter Wollmert
Leiter Financial Accounting Advisory I Global

Die Studie zeigt, dass Finanzverantwortliche mittlerweile ein umfassenderes Reporting erwarten. Knapp drei Viertel (72 Prozent) der Finanzverantwortlichen sagen, dass nichtfinanzielle Informationen bei der Entscheidungsfindung von Investoren immer häufiger eine Rolle spielen; mehr als drei Viertel der CFOs betonen die Bedeutung dieses Trends.

Frage: Stimmen Sie der Auffassung zu oder nicht zu, dass „nichtfinanzielle Informationen in der Entscheidungsfindung von Investoren immer häufiger eine Rolle spielen“?

Um Vertrauen wiederherzustellen und den Stakeholdern Erkenntnisse über die Pläne eines Unternehmens zur langfristigen Wertschöpfung zu geben, sollten sich Finanzteams auf zwei Kernaspekte konzentrieren:

Priorität 1: Unternehmerische Leistungen wesentlich klarer und kohärenter belegen und erläutern

Unternehmen haben große Fortschritte bei der Berichterstattung über finanzielle und nichtfinanzielle Informationen gemacht. Sie berichten nun über Key Performance Indicators (KPIs) – Wirtschaft, Strategie und Umwelt, Soziales und Governance (USG). Laut der EY-Studie gehören „Umgang mit Mitarbeitern“, „Kundenbindung“ oder „Net Promoter Score“ zu den häufigsten KPIs.

Unternehmen kommunizieren darüber hinaus auf vielfältige Weise nichtfinanzielle Informationen.  Dies sind (in der Rangfolge der Untersuchung):

  1. Unternehmensspezifischer Bericht, der finanzielle und nichtfinanzielle Informationen enthält
  2. Integrierter Bericht, der dem International Integrated Reporting Framework des International Integrated Reporting Council (IIRC) folgt
  3. Eigener Abschnitt im Geschäftsbericht
  4. Eigenständiger Corporate Social Responsibility Report
  5. Eigenständiger Nachhaltigkeitsbericht

Trotz dieses erheblichen Fortschritts sollte mehr getan werden, um das Reporting weiterzuentwickeln. Es gibt eine Tendenz, über die falschen Dinge zu berichten – und lieber das zu messen, was einfach ist, anstelle dessen, was Stakeholder wirklich interessiert. Dies trifft insbesondere auf immaterielle oder nichtfinanzielle Werte zu. Fast drei Viertel der Finanzverantwortlichen (73 Prozent) sagen: „Unsere Leistung bei nichtfinanziellen KPIs hat große Auswirkungen auf immaterielle Vermögenswerte.“ Diese Einschätzung wird in der Finanzfunktion von 75 Prozent der CFOs und 70 Prozent der Controller geteilt.

Der langfristige Wertschöpfungsansatz erfordert neue Regelwerke, die den Wert strategischer Assets kommunizieren und Informationen bereitstellen, die unterschiedlichste Stakeholder fordern und zeigen, wie Unternehmen auf lange Sicht Werte schaffen. Das Embankment Project for Inclusive Capitalism ist ein Schritt in Richtung dieser Regelwerke.

  • Während Unternehmen der Aufforderung nachkommen, ihren Beitrag zu einer umfassenden, langfristigen Wertschöpfung zu leisten, die der gesamten Gesellschaft zugutekommt, haben die Coalition for Inclusive Capitalism und EY über 30 CEOs führender Unternehmen zusammengebracht, die gemeinsam mehr als 30 Billionen US-Dollar an Assets managen. Gemeinsam arbeiten wir an einer Möglichkeit, besser zu kommunizieren, wie Wert für die Stakeholder geschaffen wird, und den Druck in Richtung kurzfristiger Kompromisslösungen zu verringern.

    Die Initiative The Embankment Project for Inclusive Capitalism entwickelt eine messbare, vergleichbare und sinnvolle Möglichkeit, wie Unternehmen die Strategie einer langfristigen Wertschöpfung besser an ihre Stakeholder kommunizieren können.

    Am Projekt sind Unternehmen aus den Branchen Konsumgüter, Gesundheitsdienstleistungen, Industrie und Investment sowie Asset Management beteiligt. Im Zuge dieses Projekts arbeiten die Teilnehmer an der Identifizierung einer Reihe von Ergebniskennzahlen und entwickeln ein Regelwerk, das Unternehmen bei der Kommunikation ihrer Strategie zur langfristigen Wertschöpfung unterstützt.

Priorität 2: Managen Sie nichtfinanzielle Informationen mit der gleichen Rigorosität und Absicherung wie finanzielle Informationen

Die zunehmende Konzentration auf nichtfinanzielle Informationen führt dazu, dass Stakeholder das Reporting häufiger hinterfragen.

Management und Vorstände sollten davon überzeugt sein, dass die Informationen nützlich und relevant sind; Regulierungsbehörden werden darauf bestehen, dass sie korrekt und regelkonform sind. Sollten Reporting-Informationen – gleich ob finanziell oder nichtfinanziell – nicht auf Investment-Niveau sein, wird das Vertrauen darunter leiden.

Eine unabhängige Absicherung der Informationen, ob vorgeschrieben oder freiwillig, kann dabei eine entscheidende Rolle spielen.  EY-Studien haben ergeben, dass Unternehmen, die ihre nichtfinanziellen Informationen extern prüfen lassen, sich eher darauf verlassen können, dass ihrer Unternehmensberichterstattung vertraut wird.  Insgesamt sagen 62 Prozent der Befragten, dass ihr Reporting ein hohes Maß an Anlegervertrauen genießt, doch diese Zahl steigt auf 83 Prozent bei jenen, die ihre nichtfinanziellen Informationen extern prüfen lassen.

  • Untersuchungen der EY  Climate Change and Sustainability Services (CCaSS)  zeigen, dass ein Großteil der Impulse für ein verbessertes und besser integriertes Reporting von institutionellen Investoren ausgeht.

    Globale politische Debatten, neue regulatorische Anforderungen und striktere Praktiken in der Wertschöpfungskette spielen zwar ebenfalls eine Rolle, doch die gebündelte Stimme der Investoren macht sich am deutlichsten bemerkbar. In Studien der EY Climate Change and Sustainability Services sagten beispielsweise fast alle Investoren (96 Prozent), dass die nichtfinanzielle Leistung in den vergangenen zwölf Monaten „häufig“ oder „gelegentlich“ eine zentrale Rolle bei ihren Anlageentscheidungen gespielt habe.

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Kapitel 2

Künstliche Intelligenz und smarte Technologie optimal nutzen

Viele Teams sind durch die Menge verfügbarer Daten überfordert. Sie sollten Technologie nutzen, allerdings nicht auf Kosten von Standards und Vertrauen.

Unternehmen und ihre Finanzteams verfügen dank immer höherer Rechenleistung, zunehmender Vernetzung und der enormen Speicherkapazität der Cloud über mehr Daten denn je. 

Viele Finanz- und Reporting-Teams sind allerdings durch die schiere Menge und Vielfalt dieser Daten überfordert. In der EY-Studie sagt ungefähr die Hälfte der Finanzverantwortlichen (49 Prozent), dass sie „mehr Zeit mit der Sammlung und Verarbeitung von Daten als mit ihrer Analyse verbringen“.

Viele Finanz- und Reporting-Teams sind durch die Menge verfügbarer Daten überfordert.

49 %

sagen, dass sie mehr Zeit mit der Sammlung und Verarbeitung von Daten als mit ihrer Analyse verbringen.

Frage: Welche der folgenden Aussagen beschreibt am zutreffendsten, wie viel Zeit Ihre Mitarbeiter für die Erzeugung datenbasierter Erkenntnisse zur Verfügung haben?

Um Daten für ein wirklich wertorientiertes Berichtswesen zu nutzen, sollten sich Finanzteams auf zwei Kernfaktoren fokussieren:

Priorität 1: Nutzung des rasanten technologischen Fortschritts bei Automatisierung, künstlicher Intelligenz und Blockchain

Automatisierung: Finanzteams bekommen mehr Freiheit, um sich auf die Generierung von Erkenntnissen zu konzentrieren

Die anpassungsfähigsten Finanz- und Reporting-Teams nutzen Automatisierung, um eine neue Ebene an operativer Agilität zu erreichen:

  • Sie sind versiert im Umgang mit robotergesteuerter Prozessautomatisierung (RPA) zur Erreichung neuer Effizienzlevel. Sie nutzen zusätzlich regelbasierte Robotics zur Prozessautomatisierung von hochvolumigen Finanztransaktionen.
  • Sie erkunden bereits die nächste Stufe der Automatisierung – Intelligent Process Automation als Kombination aus RPA und KI (z. B. Machine Learning). Diese Technologien lernen ständig dazu, wenn sie mit neuen Daten konfrontiert werden, und ermöglichen es Finanzteams damit, sich auf anspruchsvolle Aufgaben zu konzentrieren. Mit steigender Leistungsfähigkeit werden diese Tools auch komplexe Verträge und Daten lesen, managen und analysieren können. Andere intelligente Technologien, die hier eingesetzt werden könnten, sind zum Beispiel Spracherkennung, Natural Language Processing, Biometrie und Chatbots.

Künstliche Intelligenz: Erkenntnisse aus Daten erschließen

Finanzverantwortliche können KI bei der Suche nach Mustern in Daten einsetzen und Machine Learning zur Prognose von Szenarien und zur Ergebnisverbesserung nutzen.

Fast drei Viertel der Finanzverantwortlichen in der Untersuchung (72 Prozent) sagten, dass KI einen großen Einfluss darauf haben wird, wie die Finanzfunktion datenbasierte Erkenntnisse vorantreibt, und dass KI zukünftig zur entscheidenden Technologie wird. Finanzverantwortliche wurden gebeten, die Bedeutung dreier Technologien – RPA, KI und blockchainbasierte Tools – zu bewerten. Obwohl RPA zurzeit an der Spitze steht, wird KI die Liste in fünf Jahren anführen.

Allerdings müssen Finanzverantwortliche nicht nur darüber nachdenken, wie sie KI in ihren Finanzfunktionen einsetzen. Sie müssen auch darüber nachdenken, wie KI von Stakeholdern – beispielsweise Investoren – eingesetzt wird, um das unternehmerische Reporting unter die Lupe zu nehmen. Mit KI wird es möglich, finanzielle Informationen von Unternehmen auf bisher undenkbare Weise zu analysieren. 

Künstliche Intelligenz: Erkenntnisse aus Daten erschließen

72 %

sagen, dass KI einen großen Einfluss darauf haben wird, wie die Finanzfunktion datenbasierte Erkenntnisse vorantreibt, und dass KI zukünftig zur entscheidenden Technologie wird.

Frage: Bitte bewerten Sie die relative Bedeutung jeder der folgenden Technologien in der Finanzfunktion heute und in fünf Jahren
  • KI entwickelt sich rasant und es ist entscheidend, dass die Finanzverantwortlichen Schritt halten. Es gilt jetzt, fundierte Entscheidungen zu treffen, wo diese Technologie in der Finanzwelt und im Berichtswesen am gewinnbringendsten eingesetzt werden kann. Nur dann können die Finanzverantwortlichen die Transformation planen und die Grundlagen für eine tragfähige Zusammenarbeit von Finanzen und IT schaffen.

    Dabei stellen sich allerdings auch ethische Fragen. Im Finanz- und Berichtswesen reicht es nicht aus, zu fragen, ob Systeme richtig laufen. Man muss auch fragen, ob Systeme das Richtige tun. Dies ist besonders bei einer sich schnell entwickelnden Technologie wie KI wichtig, weil Regeln und Vorschriften der Technologie hinterherhinken und es noch nicht sichergestellt ist, ob sie Risiken adäquat absichern und angehen können.

    Ein Ansatz zur Entwicklung ethischer Standards für diese Instrumente ist es, die von der Technologie betroffenen Stakeholder um eine Bewertung aus ihrer Perspektive zu bitten. Zusätzlich sollte das Systemdesign so angelegt sein, dass die Entscheidungen des Reporting-Systems transparent gemacht werden.

Blockchain: Disruption des Reportings von morgen?

Blockchain erfasst Transaktionen über ein dezentral geführtes Kontobuch und bietet damit jedem Netzwerkteilnehmer einen sicheren Prüfnachweis aller jemals getätigten Transaktionen – sogar fast in Echtzeit. Einige Kommentatoren gehen daher davon aus, dass die Technologie zum Industriestandard für Reporting und Buchhaltung werden und die bestehende Backend-IT sowie traditionelle Berichtspraktiken ersetzen wird. Wird Blockchain zur automatischen Konsolidierung der Geschäftsbücher genutzt, muss das Reporting-Team weniger Zeit für das Sammeln und die Gegenprüfung aufwenden und kann sich mehr mit der Analyse der bereits vertrauenswürdigen Daten beschäftigen.

Die Studie zeigt, dass sich eine Reihe von Finanzverantwortlichen über das Potenzial dieser Technologie einig sind. Nach unserer Erhebung sagt fast ein Viertel (24 Prozent), dass Blockchain innerhalb der nächsten fünf Jahre zur wichtigsten Technologie der Finanzwelt werden wird. Dabei gilt es natürlich, einige Herausforderungen zu überwinden.  So müssten sich beispielsweise wichtige Stakeholder – von Regulierungsbehörden bis zu Vorständen – auf das erforderliche regulatorische Umfeld einigen und dieses auch implementieren.

Priorität 2: Vertrauen in Ihre Datenanalyse aufbauen

Finanzverantwortliche wollen Daten in Erkenntnisse verwandeln, müssen dabei aber einen schwierigen Balanceakt bewältigen: Innovation in der Datennutzung vorantreiben, ohne gleichzeitig Standards zu verletzten oder Vertrauen zu gefährden.

Die Studie zeigt, dass Datenrisiken Finanzverantwortlichen die größten Sorgen bereiten. Zweifel über die Datensicherheit sind daher eine der größten Hürden bei der Implementierung neuer Reporting-Technologien.

Dennoch sollten sich Unternehmen von Sorgen über digitale und datenbezogene Risiken nicht abschrecken lassen. Um ein wirklich wertorientiertes Reporting zu etablieren, sollten Finanzteams in der Lage sein, Daten zuversichtlich zu nutzen. Dazu braucht es nicht nur Veränderungen bei Technologie und Prozessen, sondern auch neue Denkweisen, Fähigkeiten und Governance-Strukturen.

Top 5 der aktuellen Herausforderungen für Finanzverantwortliche

Die Top-5-Herausforderungen, denen sich Finanzverantwortliche stellen müssen, sind:

  1. Höhere Risiken bei Datenschutz und Privatsphäre
  2. Mit dem technologischen Wandel Schritt halten
  3. Zunehmende Kontrolle und regulatorische Änderungen
  4. Steigende Nachfrage nach Prognoseinformationen in Echtzeit
  5. Einhaltung sich verändernder gesellschaftlicher Normen
Frage: Was sind die größten Hürden für die Implementierung innovativer neuer Reporting-Technologien in Ihrer Finanzfunktion?
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Kapitel 3

Das Finanzteam transformieren und kulturelle Barrieren überwinden

Finanzfunktionen benötigen neue Mitarbeiterprofile, die von Führungskräften möglicherweise verlangen, kulturelle Barrieren und vertraute Abläufe zu überwinden.

Ein wertorientiertes Berichtswesen erfordert nicht nur neue Technologien in der Finanzfunktion. Die verantwortlichen Teams müssen auch personell neu aufgestellt und mit anderen Fähigkeiten ausgestattet werden.

Die Funktion des Finanzwesens profitiert von Teammitgliedern, die eine ganze Reihe neuer Fähigkeiten jenseits klassischer Finanz- und Buchhaltungskenntnisse mitbringen. Dazu gehören ein strategisches Bewusstsein für neue Technologien wie KI und Wissen in den Bereichen Data Science und Advanced Statistics.

Wer dem Team hilft, die Zusammenhänge zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Informationen zu erkennen, gilt als besonders wertvoll. Dazu muss man die Nuancen des nicht-finanziellen Informationsmanagements erfassen und die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Kapitalarten im Unternehmen verstehen.

Verantwortliche im Finanzwesen sind sich darüber bewusst, dass das Profil ihrer Mitarbeiter überarbeitet werden muss. Eine deutliche Mehrheit (79 Prozent) der für diese Untersuchung befragten CFOs sagt: Das Finanzwesen benötigt dringend neue Leute und Fähigkeiten.

Doch ein Kurswechsel ist schwierig, wenn eine tief verwurzelte Kultur und Widerstand gegen Veränderungen dem Fortschritt im Wege stehen. In dieser Untersuchung sagen 63 Prozent der Verantwortlichen im Finanzwesen, dass „Widerstand und kulturelle Barrieren innerhalb der Finanzteams die digitale Innovation behindern“. Technologie-Unternehmen müssen dauerhaft innovativ sein, um in einer Branche zu überleben, in der sich die technologische Agenda pausenlos ändert. Hier geht es für Verantwortliche im Finanzwesen vor allem um eine Frage: Können ihre Mitarbeiter in die rasanten digitalen Arbeitswelten so hineinwachsen, wie es das Unternehmen als Ganzes von ihnen verlangt?

Frage: Stimmen Sie der Auffassung zu oder nicht zu, dass „Widerstände und kulturelle Hürden innerhalb von Finanzabteilungen sich für digitale Innovation als hinderlich erweisen können“?

Um Widerstände zu brechen und den notwendigen Wandel im Mitarbeiterstab des Finanzwesens zu beschleunigen, sollten sich Unternehmen auf zwei Kernfaktoren fokussieren.

Priorität 1: Mehr Kreativität bei Personal und Stellen

Die Finanzwelt braucht zunehmend Mitarbeiter mit neuen Fähigkeiten. Die nächste Generation sollte nicht nur Buchhaltung beherrschen und Branchenwissen mitbringen, sondern auch Kenntnisse von KI, Blockchain und maschinellem Lernen haben – und verstehen, wie diese Technologien zusammenarbeiten.

In dieser Untersuchung sagen 72 Prozent der befragten Verantwortlichen des Finanzwesens, dass KI-Experten in den nächsten zwei Jahren eine zentrale Rolle bei der Innovation in der Finanzfunktion und im Berichtswesen spielen würden und dass dies Priorität in allen Bereichen habe.

Finanzverantwortliche sollten Fähigkeiten und Fertigkeiten definieren, die sie auf der Grundlage ihrer Unternehmensstrategie benötigen. Auch müssen sie sich die Notwendigkeit vor Augen führen, Transparenz zu erhalten oder zu erhöhen und langfristigen Wert zu schaffen.

Führungskräfte im Finanzwesen prüfen die vorhandenen Fähigkeiten ihrer Teams, um Defizite zu erkennen. Dazu sollten sowohl Hard Skills, die die Nutzung neuer Technologien und Daten erfordern, als auch Soft Skills auf zwischenmenschlicher und strategischer Ebene gehören.

Ein Schwerpunkt auf KI-Expertise

72 %

aller befragten Finanzverantwortlichen sagen, dass KI-Experten in den nächsten zwei Jahren zum wichtigsten Faktor für Innovationen in der Finanzwelt und im Reporting werden.

Frage: Welche Bedeutung werden KI-Experten in den nächsten zwei Jahren für digitale Innovationen in den Bereichen Finanzen und Berichtswesen haben?
Priorität 2: Innovative Talentsuche, Personalentwicklung und Resourcing

Viele Unternehmen wissen, dass sie neue Fähigkeiten und Mitarbeiterprofile benötigen. Doch oft versäumen sie es, an unterschiedlichen Stellen nach Personal zu suchen. Zudem setzen sie nicht auf neue Wege der Personalentwicklung. Viel zu oft gehen sie wie in alten Zeiten vor: Sie nutzen Methoden, die schon jahrelang existieren und die schon bei ihrer eigenen Einstellung und Mitarbeiterentwicklung verwendet wurden.

Die Finanzwelt sollte diese tief verwurzelten Ansätze und Ansichten zum Kern der Fähigkeiten im Finanzwesen stärker hinterfragen. Die Automobilindustrie beispielsweise hat äußerst mutig auf die Herausforderung des digitalen Wandels und vernetzter Autos reagiert.

Finanzverantwortliche in dieser Untersuchung erkennen an, dass sie bei der Personalbeschaffung und -entwicklung kreativer werden müssen: 76 Prozent sagen, dass die Finanzwelt ihr Recruitment auf Menschen mit unkonventionellem Background ausweiten müsse.

  • Nach den Ergebnissen der EY-Studie glauben alle Befragten, dass technologische Expertise in neuen Bereichen wichtig ist, um digitale Innovation zu fördern. Es sind allerdings vorrangig jüngere Finanzmanager, die besonderen Wert auf diesen Bereich legen. So sagt beispielsweise mehr als ein Viertel (27 Prozent) der Finanzverantwortlichen im Alter von 39 Jahren oder jünger, dass Robotics für die digitale Innovation im Finanzwesen „sehr wichtig“ sein werden. In der Altersgruppe 50+ sinkt die Zahl dagegen auf 16 Prozent.  Auch wurde ermittelt, dass jüngere Finanzverantwortliche häufiger Datenwissenschaftler und Statistiker für wichtig halten, wenn es darum geht, digitale Innovation voranzutreiben. Dies spiegelt vielleicht die Tatsache wider, dass sich jüngere Generationen der Auswirkungen neuer Technologien erheblich stärker bewusst und deshalb auch offener dafür sind, Mittel für die Anwerbung der erforderlichen Expertise freizugeben.

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Kapitel 4

Blick in die Zukunft

Wenn die Funktion des Finanzwesens die umfangreichen vorliegenden Daten perfekt nutzt, kann sie Erkenntnisse über das Unternehmen gewinnen und langfristigen Mehrwert für die Stakeholder schaffen.

Es kann ein Leben lang dauern, Vertrauen aufzubauen. Doch es braucht nur Sekunden, um es zu verlieren. Vertrauen zu erneuern, hängt von vielen Faktoren ab. Dabei spielt das Berichtswesen eine entscheidende Rolle.

Die hierfür zuständigen Teams sollten in der Lage sein, die umfangreichen, mehrdimensionalen Daten zu nutzen, die ihnen jetzt zur Verfügung stehen. Mithilfe digitaler Technologien und analytischer Fähigkeiten können Sie Erkenntnisse gewinnen, die den Stakeholdern Transparenz verschaffen und langfristig zur Wertschöpfung beitragen.

Damit das Reporting diese Funktion erfüllen kann, sollten Finanzverantwortliche drei wichtige Maßnahmen umsetzen:

1. Vergleichen Sie Ihren Reporting- und Transparenz-Ansatz mit der Branche

Sie sollten Ihren Ansatz im Berichtswesen mit der Branche und führenden Akteuren in diesem Bereich vergleichen. Das verleiht Ihnen neue Impulse für den Rahmen im Berichtswesen, mit dem Sie langfristig Werte den wichtigsten Stakeholdern gegenüber kommunizieren können. Sie sollten auch analysieren, wie die Marktführer mit nicht-finanzieller Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahen Dienstleistungen umgehen, damit externe Stakeholder und Vorstände diesen Informationen vertrauen. Auch sollten Sie überlegen, wie Sie Risiken und Chancen zur Verbesserung von Prozessen und Systemen im Support angemessen managen und nutzen können.

2. Formulieren Sie eine überzeugende, aber pragmatische Vision zur Nutzung technologischer Fortschritte in Ihrer Finanzfunktion

In den kommenden Jahren dürften intelligente Systeme eine zunehmende Rolle bei immer mehr Prozessen des Berichtswesens und bei immer mehr Aufgaben spielen. Dadurch können Teams im Finanzwesen noch bessere Erkenntnisse aus ihren Daten gewinnen. Um das Potenzial intelligenter Systeme auszuschöpfen, sollten Sie schon heute alle Probleme rund ums Berichtswesen identifizieren, die sich durch diese Technologien lösen lassen. Auch sollten Sie herausfinden, wie diese Technologien Ihren Ansatz verändern könnten. Das gibt der Funktion des Finanzwesens sowohl eine überzeugende Vision als auch einen umsetzbaren Fahrplan für den Wandel. So können Sie unter Umständen auch unternehmerische Widerstände brechen und die wichtigsten Stakeholder wie den Aufsichtsrat oder die Prüfungsausschüsse ins Boot holen.

3. Managen Sie das schwierige Spannungsfeld von Daten als Risiko und Chance

Das Gleichgewicht zwischen „Daten als Risiken“ und „Daten als Chance“ herzustellen, ist wichtig. Sie sollten die Dateninnovation vorantreiben und gleichzeitig Lücken in der Datensicherheit oder Gefahren für die Privatsphäre Ihrer Kunden vermeiden. Dafür benötigen Sie eine angemessene interne „Kultur der Daten", in der jeder einer klaren Datenstrategie folgt. Diese ist getragen von einem Code of Conduct und einem Data Governance Framework. Und anstatt regulatorische Vorgaben zu Datenschutz und Privatsphäre als reine Compliance-Aufgabe zu betrachten, sollten Sie diese als Chance begreifen und positiv an das Thema Daten herangehen.

Fazit

Unternehmen sollten unbedingt an der Transparenz ihres Berichtswesens arbeiten, um Vertrauen aufzubauen und zu erklären, wie sie langfristig Wert schaffen, indem sie die ihnen zur Verfügung stehenden Daten nutzen und in ein strategisches Gut verwandeln.

Um Vertrauen zurückzuerlangen, sollten Unternehmen neue Technologien für Datenanalyse und -organisation nutzen. Darüber hinaus sollten sie neue Kompetenzen jenseits traditioneller Buchhaltungskenntnisse erwerben, um ein wertorientiertes Reporting aufzubauen.

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Peter Wollmert

Leiter Financial Accounting Advisory I Global

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