8 Minuten Lesezeit 15 Februar 2019
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So gelingt es, mehr Frauen in die Führungsetagen zu bringen

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8 Minuten Lesezeit 15 Februar 2019

Kerrie Waring, CEO des International Corporate Governance Network, untersucht das Thema Diversität in Führungsetagen sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Geschlechterparität.

Die Qualität des Vorstands und Aufsichtsrat zeichnet sich durch eine hohe Diversität aus – und dafür ist eine Kombination aus Kompetenz und Erfahrung nötig. Hier geht es um weitaus mehr als nur um das Geschlechterverhältnis – auch ethnische Herkunft, soziale Stellung und kognitive Denken spielen dabei eine Rolle. Vielfältig zusammengesetzte Vorstände und Aufsichtsräte neigen weniger zum Gruppendenken und gehen häufiger neue Wege, um auf zukünftige Bedrohungen und Chancen zu reagieren.

Die ehemalige Vorsitzende des International Corporate Governance Network (ICGN) und die Geschäftsführerin von BlackRock Michelle Edkins brachte es auf den Punkt: „Studienergebnissen zufolge treffen Gruppen mit einer hohen Diversität bessere Entscheidungen, glauben später aber häufig, sie hätten eine noch bessere treffen können (wahrscheinlich aufgrund des komplexeren und schwierigeren Entscheidungsprozesses), wohingegen homogene Gruppen schlechtere Entscheidungen fällen, aber trotzdem der Ansicht sind, sie hätten die bestmöglichen getroffen (da es im Prozess weniger Meinungsverschiedenheiten gab).“

„Diversität ist eine Herausforderung für die Führungsetagen, da Vorstände mit einem hohen Grad an Diversität vermutlich schwieriger zu führen sind, jedoch bessere Resultate liefern.“

  • Über Kerrie Waring

    In ihrer Funktion als CEO von ICGN ist Kerrie Waring für das breit gefächerte Unternehmensprogramm zuständig. Darunter fallen politische Repräsentation, internationale Konferenzen, Weiterbildung und Beratung in 50 Märkten. Vor dieser Position leitete sie hochkarätige Governance-Programme am Institute of Chartered Accountants in England and Wales (Institut der Wirtschaftsprüfer), wo sie eine transatlantische Initiative mit Fokus auf amerikanisch-britischer Unternehmensführung leitete. Davor war sie Leiterin für internationale berufliche Weiterentwicklung am britischen Institute of Directors. Im Februar 2017 wurde sie in den japanischen Financial Services Council of Experts berufen, um an der Überarbeitung des Japan Stewardship Code mitzuwirken. Sie ist Mitglied einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und des ICSA und besitzt einen Bachelorabschluss in International Business und Japanologie.

Nehmen Sie Platz

Besonders im Hinblick auf Geschlechterdiversität (wo die meisten Daten verfügbar sind) zeigen Daten von Corporate Women Directors International aus dem Jahr 2018, dass Frauen nur auf 16,7 Prozent der weltweiten Vorstandsstühle in öffentlichen Unternehmen sitzen. Nord- und Westeuropa stehen an der Spitze mit durchschnittlichen Anteilen von jeweils 36,3 Prozent und 26,7 Prozent, gefolgt von den USA und Kanada mit 20,9 Prozent und Mittel- und Osteuropa mit 15,5 Prozent. (Siehe Grafik unten.)

Diese Abweichungen hängen hauptsächlich mit den Ergebnissen der Quoten für den Frauenanteil in Aufsichtsräten zusammen, die über die letzten Jahre hinweg in einigen Ländern eingeführt wurden. Die Länder ohne Quote fallen meist nach hinten ab. In Europa gibt es eine solche Vorschrift derzeit in Belgien, Finnland, Frankreich, den Niederlanden und Norwegen.

Regional comparison woman on boards

In Frankreich zum Beispiel besetzen Frauen 42 Prozent der Aufsichtsposten in den Unternehmen des CAC 40 und 40 Prozent der Aufsichtsratssitze im SBF 120. Unter den neuen Mitgliedern der Aufsichtsräte sind 40 Prozent weiblich. Die 40 Prozent-Quote trat 2017 in Kraft und sieht Strafen bei Missachtung vor. Unternehmen riskieren in einem solchen Fall, dass die Ernennung eines männlichen Aufsichtsrates für ungültig erklärt wird – zudem laufen die Verantwortlichen Gefahr, dass ihre Vergütungen gestrichen werden. Die Wirkung der Quote hat allerdings auch Grenzen: Nur ein Prozent der französischen CEOs und 2,7 Prozent der Vorstände sind Frauen.

In Australien hingegen sind 26 Prozent der Vorstandsmitglieder von ASX-250-Unternehmen weiblich, während in Indien heute in jedem Aufsichtsrat mindestens eine Frau sitzen muss. Dieses Ziel ist zwar noch nicht ganz erreicht, jedoch wurde zumindest der richtige Kurs eingeschlagen.

Was die USA anbelangt, so sind sie von einer weltweiten Führungsposition auf Platz zwölf gefallen; dort sind nur 22 Prozent der Vorstandsmitglieder der S&P-500-Unternehmen Frauen. In der Generalversammlungssaison 2017 waren jedoch 36 Prozent der neuen Vorstandsmitglieder Frauen – ein solider Fortschritt. Und dennoch: Sofern nicht für die Hälfte aller neuen Vorstandsmitglieder Frauen ernannt werden, wird sich die Situation niemals entscheidend bessern.

Das ICGN unterstützt freiwillige Initiativen wie den 30% Club in Großbritannien und 2020 Women on Boards in den Vereinigten Staaten. Diese Initiativen zeigen sogar in Ländern Wirkung, in denen es keinen nationalen Diversitätsplan gibt. Initiativen aus dem Markt haben gegenüber Quoten einen Vorteil, da letztere häufig eher von oben deckeln als von unten zu stützen.

Vielfältig zusammengesetzte Vorstände und Aufsichtsräte neigen weniger zum Gruppendenken und gehen häufiger neue Wege, um auf zukünftige Bedrohungen und Chancen zu reagieren.
Kerrie Waring
CEO, ICGN

Ansatzpunkte

Es sind eine Reihe an Aktivitäten denkbar, um die Diversität, insbesondere die Geschlechterdiversität, in den Vorständen zu verbessern:

  • Verpflichtende Offenlegung: Die Vorgehensweise eines Vorstands in Diversitätsthemen sollte als öffentliche Diversitätsrichtlinie bekannt gemacht werden. Darin eingeschlossen sein sollten messbare Ziele und ein zeitlicher Rahmen, innerhalb dessen diese Ziele erreicht werden sollen. Obwohl es mittlerweile schon fast Standard ist, eine Richtlinie zur Vorstandsdiversität oder ein entsprechendes Statement zu veröffentlichen, gibt diese Form der Offenlegung nicht zwangsläufig Informationen über die Diversitätsrate der Vorstandsmitglieder preis. Vorstände sollten eine Kompetenzmatrix veröffentlichen, die an den langfristigen strategischen Anforderungen und der Nachfolgeplanung des Unternehmens ausgerichtet ist. Im Jahr 2017 veröffentlichten lediglich 16 Prozent der S&P-500-Unternehmen in den USA eine Vorstandsmatrix, die darlegte, wie die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder mit der Strategie und dem Risikoprofil des Unternehmens zusammenpassen.
  • Messbare Ziele: Vorstände sollten über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren Ziele festlegen und über deren Fortschritt berichten, indem sie den genauen Anteil von Frauen im Vorstand und in der Unternehmensleitung ermitteln.
  • Vorstandserneuerung: Lange Zugehörige können problematisch sein und stellen ein erhebliches Hindernis für die Qualität des Vorstandsgremiums dar. Die Funktion eines Vorstandsmitglieds sollte von den vorzuweisenden Erfolgen abhängig sein und die jährliche Wiederwahl auf positiven Bewertungen seines Beitrags basieren. Dadurch können altgediente Mitglieder in den Ruhestand versetzt und neue Vakanzen geschaffen werden.
  • Leitung des Nominierungsausschusses: Die Funktion des Nominierungsausschusses beinhaltet die Entwicklung von Diversitätskriterien, die Beauftragung von Rekrutierungsfirmen und die Auswahl der Kandidaten auf Grundlage ihrer Erfahrung und Kompetenz. Ein Bericht des Nominierungsausschusses mit einer Erklärung darüber, inwiefern Frauen im Auswahlverfahren und bei der Vorstandsbeurteilung berücksichtigt wurden, ist hierbei hilfreich.
  • Einbeziehung der Investoren: Investoren arbeiten immer häufiger mit Vorständen an diesem Thema, um ein gegenseitiges Verständnis zu fördern und, wann immer notwendig, auf Veränderungen hinzuwirken. Sie fordern Informationen über das Vorgehen des Vorstands im Hinblick auf Diversitätsfragen und weitergehende Erkenntnisse über die Diversität des aktuellen Vorstands, sobald ein Bericht unzureichend erscheint. Investoren möchten zudem den Fortschritt bewerten und, falls angebracht, die Beurteilung des Vorstands sowie die Arbeit und Dienstzeit der Mitglieder besprechen.
  • Voting der Investoren: Investoren veröffentlichen ihre eigenen Wahlstandards, in denen auch zur Sprache kommt, wie sie das Thema Diversität bei der Wiederwahl der Mitglieder berücksichtigen. Mittlerweile ziehen sie die Vorstände immer häufiger zur Verantwortung; so hat z. B. dieses Jahr State Street Global Advisors 281 japanische Unternehmen kontaktiert und wegen schlechter Diversitätsraten gegen 172 Beschlüsse gestimmt.
  • Positive Bekanntheit: Preise, die von prestigeträchtigen Unternehmen an die Vorstandsvorsitzenden der Unternehmen mit einer Diversität von mehr als 30 Prozent verliehen werden, etablieren die Idee von „Vorkämpfern“, was unter ihren Kollegen den Ansporn schafft, ihrem Beispiel zu folgen.
  • Negative Bekanntheit: Das öffentliche Anprangern von Unternehmen mit schlechten Werten kann ebenso wirksam sein. In Großbritannien werden Unternehmen, die auf einen Beschluss mehr als 20 Prozent Gegenstimmen erhalten, in einem öffentlichen Register aufgeführt. Aktuell befinden sich auf dieser Liste 120 Unternehmen. In den meisten Fällen ist dies auf Stimmen gegen einzelne Vorstandsmitglieder zurückzuführen, die zu Themen wie Managergehälter, Diversität und übermäßige Besetzung von Ämtern und Funktionen durch eine einzige Person abgegeben wurden. Um wieder aus der Liste gestrichen zu werden, müssen Unternehmen eine Erklärung darüber abgeben, welche Maßnahmen sie in den sechs Monaten nach der Gegenstimme und im nächsten Jahresbericht ergreifen werden.
  • Berufliche Weiterbildung: Eine Untersuchung der Harvard University kam zu dem Schluss, dass 93 Prozent der weiblichen Vorstandsmitglieder (und 64 Prozent der männlichen) der Auffassung sind, es gäbe einen reiches Angebot an qualifizierten Kandidaten, die Diversitätskriterien erfüllen. Vorstände sollten möglichst vermeiden, Kandidaten aus derselben elitären Gruppe – ganz besonders ehemalige CEOs – zu rotieren, damit sie im Angebot der zur Auswahl stehenden Kandidaten und in der Konsequenz auch auf Vorstandsebene Diversität schaffen können. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig, Frauen entsprechend auszubilden und sie in ihrem Vertrauen in ihre eigene Eignung als Vorstandsmitglied zu stärken.

Vorstände mit hoher Diversität fällen die besseren Entscheidungen, was sich letzten Endes in höheren Erträgen und langfristiger Wertschöpfung niederschlägt. Ein solches Maß an Diversität ist nur mit der Unterstützung von Unternehmensleitung, Investoren und Politikern gleichermaßen durchzusetzen. Das ICGM wird auch weiterhin bei allen Beteiligten darauf hinwirken, die nötigen Schritte zu unternehmen.

  • Women. Fast forward  – Aufstieg in die Führungsetage und darüber hinaus

    Women. Fast Forward ist die globale Plattform von EY, um die Arbeitswelt zu verbessern und die Gleichstellung der Geschlechter zu fördern. Wir entwickeln und bearbeiten Programme und Initiativen, die den Einschluss von Frauen in den Arbeitsmarkt und in die Wirtschaft beschleunigen.

    Über die Zusammenarbeit mit Einrichtungen wie Schulen, Behörden, Start-ups und internationalen Konzernen werden Frauen durch unsere Plattform mit den notwendigen Instrumenten ausgestattet, um in der schnelllebigen Arbeitswelt auf Chancen zugreifen und diese nutzen zu können. Women. Fast Forward erkennt die gesellschaftliche und wirtschaftliche Notwendigkeit, inklusives und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Unser Programm EY Women Fast Forward umfasst den Schwerpunkt Diversität von Führungsgremien, was die Unterstützung verschiedenster Bezugsgruppen weltweit beinhaltet.

    Folgen Sie @EY_WFF oder kontaktieren Sie das Team von Women. Fast Forward über women.fastforward@ey.com.

Fazit

Kerrie Waring zufolge, CEO des International Corporate Governance Network, wirkt sich mehr Diversität positiv auf die Qualität der Entscheidungsprozesse auf der obersten Führungsebene aus. Die verfügbaren Daten zur Diversität zeigen jedoch, dass Frauen weltweit nur 16,7 Prozent der Positionen in Vorständen öffentlicher Unternehmensvorständen einnehmen, wobei die regionalen Unterschiede groß sind. Um die Situation zu verbessern, schlägt sie eine Reihe von Maßnahmen vor, die Handlungen von Geschäftsführern, Politikern und Investoren erfordern würden.

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