Wie können Sie Ihre Zukunft gestalten, bevor Sie von Ihr gestaltet werden?

Von

Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

3 Minuten Lesezeit 15 April 2019

Reshape. Reimagine. Reinvent. Wie Ihre M&A-Strategie Wachstum ermöglichen kann – morgen, übermorgen und darüber hinaus.

Die erste Ausgabe unseres Global Capital Confidence Barometer wurde vor zehn Jahren kurz nach der weltweiten Finanzkrise veröffentlicht. Damals spiegelte die Umfrage die große Besorgnis in allen Märkten wider. Wir befinden uns wieder in einer Zeit der Unsicherheit. Wir sprechen zwar heute von anderen Größenordnungen als noch vor zehn Jahren und trotzdem finden sich schnell Negativschlagzeilen, die einen Konjunkturrückgang kommen sehen.

Einer der größten Unterschiede zwischen damals und heute ist der Umgang mit Unsicherheiten in den Führungsetagen. Vor zehn Jahren fühlten sie sich angesichts der Unsicherheiten wie gelähmt. Heute lassen sie sich von diesen Unsicherheiten motivieren. Führungsetagen im Jahr 2019 konzentrieren sich darauf, die Risiken aktiv zu steuern, um die Chancen, die sich durch Disruption ergeben, zu nutzen.

Daher zeigen sich Führungskräfte weltweit heute deutlich optimistischer als viele Finanz- und Wirtschaftsjournalisten. Sie setzen auf widerstandsfähige Prozesse und gestalten gleichzeitig die Grundlagen für ein künftiges Wachstum – und zwar auf drei Arten:

  • Reshape: Ergebnisse umgestalten – Sie verankern Finanzdisziplin im Unternehmen, während sie Portfolios neu ausrichten und die strategische, betriebliche und kommerzielle Performance für künftiges Wachstum optimieren.
  • Reimagine: Ökosysteme umdenken – Sie betrachten innovativere Geschäftsmodelle und Partnerschaften, um neue Märkte und Kundengruppen zu erschließen.
  • Reinvent: Zukunft umdefinieren – Sie lernen aus der Vergangenheit während sie gleichzeitig die Zukunft in einer digitalen, sich rasant entwickelnden Welt heraufbeschwören.

Für die meisten Befragten führt der schnellste Weg zu diesem Wandel über M&A. Unser Barometer war daher in der Dekade nach der Weltfinanzkrise ein verlässlicher Wegweiser für den M&A-Markt. Es nahm die stimmungsmäßige Ausrichtung vorweg und hob die wichtigsten Transaktionstreiber hervor. In den kommenden 12 Monaten planen so viele Führungskräfte wie nie M&A-Transaktionen und sofern nichts Unvorhergesehenes geschieht, scheint sich dieser Trend fortzusetzen.

Die Führungskräfte, die die Vorteile und Risiken von M&As ausbalancieren, sind am besten gewappnet, ihre Unternehmen für eine bessere Zukunft umzugestalten.

Die Grafik weiter unten zeigt die anhaltende Genauigkeit, mit der das Barometer die weltweite M&A-Aktivität vorhersagte.

Zehn Schlüsselfragen, die sich Führungskräfte stellen sollten, um bessere M&A-Transaktionen im heutigen Umfeld zu erzielen:

1Können Sie Ihr Portfolio rascher verändern, als sich die Branche um sie herum verändert?

Führungskräfte sollten sich die Beziehung zwischen ihrem Ökosystem und dem sich stets entwickelnden Branchenumfeld ansehen, um sich für neue Wachstumschancen in Position zu bringen.

2Sind fehlende Daten-Verknüpfungen Ihr eigenes Versäumnis?

Um mögliche Wachstumsmärkte zu beleuchten, sollten Unternehmen ihre eigenen internen Daten und eine Reihe von differenzierten externen Informationen nutzen, anstatt sich von Wirtschaftsnachrichten leiten zu lassen.

3Zölle, Handel oder weitermachen wie bisher?

Führungskräfte sollten Neuentwicklungen im Handel einbeziehen, sich gleichzeitig aber nicht von ihrer strategischen Ausrichtung abbringen lassen.

4Müssen Sie Ihren Blickwinkel ändern, um klarer zu sehen?

Führungskräfte sollten sowohl von innen als auch von außen auf ihr Unternehmen schauen, um zu verstehen, wie Investoren und andere sie wahrnehmen.

5Reife, wachsende oder Ihre ganz eigenen Märkte?

In Zeiten, in denen die Technologie immer bessere maßgeschneiderte Services ermöglicht, sollten Führungskräfte ihre Ressourcen gezielt darauf ausrichten, Kunden zu gewinnen und zu halten.

6Wird die Automatisierung den Margendruck verringern?

Angesichts steigender Inputpreise sollten Führungskräfte ihre Automatisierung beschleunigen, um Kosten zu senken und das Gewinnwachstum aufrechtzuerhalten.

7Stellen Sie sich Ihre eigene Liquiditätsfalle?

Führungskräfte sollten den Status quo hinterfragen und ihre Reserve- und Betriebsmittel-Prozesse laufend auf die Probe stellen, um die Liquidität zu steigern und Kapital für Reinvestitionen freizusetzen.

8Wissen Sie, was in Ihrer Branche als nächstes ansteht?

Da sich traditionelle Branchen heutzutage häufig wandeln, sollten sich Führungskräfte passende Informationsquellen und Informanten aufbauen, um neue Wettbewerber und Technologien, die ihr Geschäftsmodell in Frage stellen könnten, frühzeitig zu erkennen.

9Wie können Sie die Lücke schließen?

Da sich neue Geschäftsmodelle und Technologien mit traditionellen Bewertungsmodellen nicht immer umfassend evaluieren lassen, sollten Führungskräfte fortschrittlichere Modellierungstechniken anwenden und vielfältigere Szenarien für grundlegende Annahmen durchspielen.

10Können Sie Ihren sozialen Wert kommunizieren?

Da gesellschaftliche Probleme Risiken für Unternehmen bergen, sollten Führungskräfte fähig sein, überzeugend zu kommunizieren, in welcher Weise ihr Unternehmenszweck über Profiterzielung hinausgeht und wie ihre M&A diesem übergeordneten Zweck gerecht werden.

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Fazit

Unser Global Capital Confidence Barometer (pdf) misst den Grad an Zuversicht unter Unternehmen hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Prognosen und erkennt Trends und Methoden im Kapitalmanagement der jeweiligen Führungsetagen.

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Steve Krouskos

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