Wie CFOs zu Architekten der Wertschöpfung werden

Bildbeschreibung: Eine interaktive Grafik, die die Verlagerung des Fokus des CFO auf strategische Wertschöpfungsaktivitäten veranschaulicht, die den langfristigen Wert steigern

Erhöhte Nachhaltigkeitsanforderungen

Eine Reihe von gesetzlichen und freiwilligen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung erfordert mehr Transparenz und Stringenz. Es geht zunehmend darum, nicht nur Nachhaltigkeitsziele, sondern auch finanzielle Risiken, die Unternehmen aus Nachhaltigkeit entstehen können, und Transitionspläne offenzulegen.

Richtlinien wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der EU, die EU-Taxonomie und die US-Verordnungen für Enhancement and Standardization of Climate-Related Disclosures for Investors führen zu Veränderungen der Routinen in Berichterstattung und Management.

Die Standards und Rahmenwerke von Nichtregierungsorganisationen wie dem International Sustainability Standards Board (ISSB), der Taskforce on Nature-related Financial Disclosures und der Science Based Targets initiative (SBTi) bringen globale Konsistenz und erhöhen die Messlatte für nichtfinanzielle Ziele und Berichterstattung.

Diese Entwicklungen haben reale Auswirkungen. Eine EY-Studie zeigt beispielsweise, dass die zunehmende behördliche Kontrolle der Nachhaltigkeitsberichterstattung 92 Prozent der europäischen Unternehmen dazu veranlasst, entweder „erhebliche Änderungen zur Optimierung“ oder „deutliche Änderungen zur Umgestaltung“ ihres strategischen Ansatzes vorzunehmen. CFOs stehen im Zentrum dieser Transformation, da sich die Qualitätsanforderungen der nichtfinanziellen Berichterstattung jener der finanziellen annähert.

„Im ‚Age of And‘ erkennen zukunftsorientierte CFOs, dass die Konsolidierung der finanziellen und der nichtfinanziellen Berichterstattung und die durch die neuen Standards und Gesetze geforderte höhere Datenqualität den Unternehmen die Möglichkeit bieten, nachhaltiges Wachstum zu verfolgen und gleichzeitig den Unternehmenswert zu steigern“, meint Myles Corson, EY Global and EY Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services.

Den kurzfristigen finanziellen Unternehmenserfolg und den langfristigen Wertbeitrag (Long-Term Value) in Einklang zu bringen obliegt ebenfalls den CFOs. Im Rahmen des 2024 EY Global Corporate Reporting Survey stimmten 80 Prozent der befragten institutionellen Investoren der These zu, dass CFOs eine Schlüsselrolle dabei spielen, CEOs und Führungsteams zu ermutigen, die langfristige Perspektive über die vierteljährliche Gewinnentwicklung zu stellen. Darüber hinaus zeigt die Umfrage, dass ein ebenso hoher Anteil der institutionellen Anleger strategische Investitionen in Nachhaltigkeit unterstützt, selbst wenn dadurch vierteljährliche Gewinnziele verfehlt werden.

Dies belegt einen bedeutenden Paradigmenwechsel in den Erwartungen der Stakeholder. Regulierungsbehörden, die Zivilgesellschaft und Investoren sind vorrangig auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet und berücksichtigen dabei ökologische, soziale und Governance-Aspekte. Für CFOs macht dieser Paradigmenwechsel ein Überdenken der eigenen Rolle erforderlich, um Werte auf neue Art zu betrachten, zu schaffen und weiterzuentwickeln.

Quelle: 2024 EY Global Corporate Reporting Survey

Quelle: 2024 EY Europe Long-term Value and Corporate Governance Survey

Die Transformation im Fokus: vom finanziellen Wächter zum Wertearchitekt

Viele Unternehmen haben bislang CFOs in erster Linie als Verwalter eines effizienten Rechnungswesens und der finanziellen Performance betrachtet. Aufgrund zunehmender Nachhaltigkeitsanforderungen und der Verstärkung der Finanzfunktion öffnet sich jedoch der Blick für eine Transformation der CFOs zu Wertearchitekten. Nicht alle CFOs werden die Chance ergreifen, die sich durch diese Schwerpunktverlagerung ergibt. Diejenigen mit weiter gehenden strategischen Führungsambitionen werden jedoch bei der Transformation vorangehen und den nachhaltigen Wandel als Gelegenheit begreifen, ihren Einfluss auszuweiten. Auf diese Weise können sie sich als mögliche zukünftige CEOs positionieren und einen umfassenderen Überblick über den Wert gewinnen, den das Unternehmen für verschiedene Stakeholder schaffen kann.

Mit den Effizienzsteigerungen durch generative KI (GenAI) und Data Analytics beginnen CFOs, als unternehmerische Copiloten zu agieren. In dieser Rolle integrieren sie zunehmend Nachhaltigkeitskennzahlen in die Entscheidungsfindung, halten Fortschritte bei der Verwirklichung von ESG-Zielen nach und definieren Maßnahmen inklusive einer Schätzung der erforderlichen CapEx und OpEx (etwa für die CSRD). Damit fließt Nachhaltigkeit für kapitalmarktorientierte Unternehmen schließlich in die Equity Story ein.

Künftig werden CFOs in der Lage sein, innerhalb der obersten Führungsebene Einigkeit für das Vorhaben herbeizuführen, Entscheidungen an der langfristigen Wertschöpfungsstrategie des Unternehmens auszurichten. Im nächsten Schritt werden sie dann zu Werttreibern, die die nachhaltige Transformation beschleunigen, indem sie nachhaltige und gleichzeitig profitable Geschäftsmodelle ermöglichen, die kurzfristige Kosteneinsparungen mit langfristigem Wert in Einklang bringen. Weniger als die Hälfte der CFOs (48 Prozent) glauben, dass sie bereits proaktive Wertschöpfer sind, 80 Prozent sind zuversichtlich, dass sie die richtigen Fähigkeiten besitzen, um Schlüsselakteure in der Wertschöpfung zu werden, so der 2024 EY Global Corporate Reporting Survey, der die Möglichkeit zur Steigerung des Einflusses der CFOs verdeutlicht.

Wird die Entwicklung ihrer Rolle weitergedacht, rücken CFOs als Wertearchitekten in den Mittelpunkt: Sie werden Mehrwert für Unternehmen, Menschen und den Planeten schaffen. Dazu gehört die Integration von Finanz- und ESG-Aspekten in eine einheitliche „Wertberichterstattung“, die sowohl den wirtschaftlichen Wert der Organisation als auch ihre gesellschaftlichen und ökologischen Beiträge berücksichtigt. „Da CFOs eine Schlüsselrolle bei der finanziellen Wertschöpfung spielen, die untrennbar mit Nachhaltigkeit verbunden ist, haben sie natürlich auch eine ganzheitlichere Sicht auf die Wertschöpfung”, sagt Julie Linn Teigland, Global Vice Chair – Alliances and Ecosystems. „Dieser Perspektivwechsel stellt die Aufgabe, resiliente Geschäftsmodelle zu fördern und dadurch langfristige Werte für das Unternehmen zu schaffen, in den Mittelpunkt der künftigen Finanzfunktion.“

Die Integration von finanzieller und nichtfinanzieller Berichterstattung und Wertschöpfung könnte eine Lücke schließen, die im2024 EY Global Corporate Reporting Survey festgestellt wurde: 80 Prozent der Investoren gaben an, dass es vielen Unternehmen nicht gelingt, die Gründe für langfristige Investitionen in die Nachhaltigkeit angemessen darzulegen.

Drei Maßnahmen, um das Potenzial der Wertearchitekten zu realisieren

Sämtliche Elemente der Finanzfunktion sind von der Nachhaltigkeitsdisruption betroffen. Um das Potenzial der CFOs als Wertearchitekten vor dem Hintergrund dieser Transformation zu realisieren, sind Maßnahmen erforderlich. So wie Architekten Häuser und Baupläne entwerfen und Gebäude konstruieren, entwerfen Wertearchitekten eine Value Story und Business Cases und konstruieren ein neues Operating Model.

1) Entwurf einer ESG Value Story

Aus externer strategischer Sicht hat sich die Zielgruppe der CFOs vergrößert. Berichte aus ihrem Zuständigkeitsbereich werden nicht mehr ausschließlich von Finanzmarktakteuren genutzt, sondern auch von einer ganzen Reihe anderer Stakeholder, darunter Kunden, Lieferanten, Mitarbeitende, Nichtregierungsorganisationen und die breite Öffentlichkeit.

Investoren erwarten laut eigener Aussage, dass die Berichterstattung der Unternehmen einem Multi-Stakeholder-Modell folgt, in dem die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf unterschiedliche Gruppen dargestellt werden, von Kunden bis hin zu verschiedenen Communities. Im 2024 EY Global Corporate Reporting Survey gaben 82 Prozent der Investoren an, dass Unternehmen zusätzlich zur Berichterstattung über ESG-Themen, die für Investoren und Analysten von Bedeutung sind, mehr tun sollten, um verschiedene Stakeholder wie Regierungen, Verbraucher, Mitarbeitende und lokale Communities einzubeziehen und zu informieren.

Für die Wertearchitekten der Zukunft gilt es, finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen zu berichten, um das Vertrauen aller Stakeholder zu gewinnen und zu erhalten. Insbesondere werden Wertearchitekten dafür verantwortlich sein, die Investor Relations zu managen und auf die Anforderungen der Anleger zu ESG-Performance und nachhaltigen Finanzierungsoptionen einzugehen. Dazu gehört die Integration von Nachhaltigkeit in die CFO-Roadshows und von ESG in die Equity Story zur Kapitalbeschaffung.

Primäre Maßnahmen:

• Entwicklung eines Verständnisses für ESG-Anforderungen und die Erwartungen der Investoren
• Integration von ESG-Themen in die Equity Story
• Entwicklung von Finanzierungsalternativen für die Nachhaltigkeitstransformation

2) Entwicklung eines Business Case, der finanzielle und nichtfinanzielle Werte verknüpft

Aus strategischer Sicht ist es erforderlich, dass die Finanzfunktion und letztlich die Wertearchitekten bei der Finanzierung der Nachhaltigkeitstransformation federführend sind. Es wird zu einer zentralen Priorität, Business Cases für die Nachhaltigkeitstransformation zu identifizieren und zu spezifizieren, um mittel- und langfristig geschaffene Werte darzustellen. ESG und andere nichtfinanzielle Parameter sind in den Planungsprozess einzubetten, beispielsweise in strategische und mittelfristige Pläne, die Budgetierung, das Forecasting und Management Reviews, sodass Nachhaltigkeit in das Performance-Management und die Entscheidungsfindungsprozesse einfließt.

Primäre Maßnahmen:

• Integration von ESG-Maßnahmen in die kurz- und langfristige CapEx- und OpEx-Planung
• Integration von Nachhaltigkeitskriterien in Investmententscheidungen, etwa durch eine interne Bepreisung von CO2
• Planung von Budgets für die Nachhaltigkeitstransformation und Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in interne Berichte, zum Beispiel in monatliche Finanz-Updates
• Definition von Business Cases für die Nachhaltigkeitstransformation

3) Konstruktion eines neuen Operating Model für das Finanzwesen

Aus operativer Sicht haben neue ESG-Anforderungen Auswirkungen auf das Operating Model des Finanzwesens. Diese Auswirkungen betreffen transaktionale Abläufe, Prozesse in der Berichterstattung und Entscheidungsfindung, Technologie (zum Beispiel intelligente Nachhaltigkeitsplattformen) und Menschen (zum Beispiel Aus- und Fortbildung).

Primäre Maßnahmen:

• Einführung revisionssicherer Prozesse für die Erhebung von ESG-Daten und die Berichterstattung
• Erweiterung der Kompetenzen des Teams und Schaffen einer Kultur, die Experimente und Innovation fördert
• Monitoring von Implikationen kommender Verordnungen und möglichen Synergien, um einen Mehrwert aus Compliance-Anstrengungen zu generieren

Die Zukunft des Finanzwesens ist nachhaltig

Obwohl die Vision des Wertearchitekten noch nicht vollständig umgesetzt wurde, entwickelt sich die CFO-Rolle aufgrund des fundamentalen Paradigmenwechsels hin zu nachhaltigen, innovativen Geschäftsmodellen schnell in diese Richtung. Schon jetzt spielen CFOs eine essenzielle Rolle bei der Gewährleistung finanzieller Stabilität und der Schaffung nachhaltiger Werte für sämtliche Stakeholder. Zusätzlich können CFOs ihren Einfluss innerhalb des Unternehmens ausbauen, indem sie jetzt handeln und die Transformation zu Wertearchitekten vollziehen. „Indem sie die langfristige Wertschöpfung in den Vordergrund stellen und in die Unternehmensstrategie integrieren, befähigen die CFOs von heute – und Wertearchitekten von morgen – ihr Unternehmen, die Erwartungen der Investoren besser zu erfüllen und die langfristige Wertschöpfung für die Aktionäre und andere Stakeholder transparenter und nachvollziehbarer zu sichern“, betont Myles Corson von EY.