COVID-19: Welche kritischen Entscheidungen sollten Unternehmen jetzt treffen?

Von

Falco Weidemeyer

Leiter Reshaping Results EMEIA, Mitglied des Global Restructuring Leadership Teams | Deutschland

Ist erfahrener Spezialist für Corporate Performance, Restrukturierung und Transformation. Legt den Fokus auf "stille" Performance-Programme mit komplexen, internationalen Stakeholder-Strukturen.

10 Minuten Lesezeit 22 Juni 2020

Der schnelle Wandel und eine zickzackförmige wirtschaftliche Erholung fordern Unternehmen heraus, agiler und widerstandsfähiger zu werden.

Die Corona-Pandemie hat Regierungen, Unternehmen und Personen vor eine außergewöhnliche globale, gesundheitliche und humanitäre Herausforderung gestellt. Die Pandemie hat tiefe Verwerfungen in der gesamten Weltwirtschaft verursacht. Dabei ist eine umgekehrte Korrelation entstanden zwischen den Regierungsmaßnahmen zur „Abflachung der Kurve“ der Infektionsraten einerseits und der Schwere der wirtschaftlichen Verwerfungen andererseits.

Aber die Auswirkungen der Pandemie gehen weit über die Wirtschaft hinaus. Praktisch über Nacht hat sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, einkaufen, sparen und Geld ausgeben, dramatisch verändert. Das Gleiche gilt in vielen Fällen für unsere Prioritäten.

Die Pandemie bietet uns Chance und Herausforderung zugleich: die Möglichkeit, von einer Wachstumswirtschaft zu einer wertbasierten Wirtschaft überzugehen. Eine solche Art zu wirtschaften priorisiert langfristige Werte und die Bedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen anstelle kurzfristigen Wachstums.

Schon vor der Corona-Krise waren die Wirtschaftsführer aufgerufen, nicht nur an das Jetzt zu denken, sondern auch an ein Morgen und Übermorgen. Der Druck, verantwortungsvoller zu handeln, lastete bereits auf den Unternehmen. Die Krise wird dies noch weiter beschleunigen. Unternehmen werden zeigen müssen, dass sie nicht nur Gewinne abwerfen, sondern auch für Gesellschaft und Umwelt von Nutzen sind.

Die Beziehung zwischen Regierung und Wirtschaft wird vermutlich neu gestaltet werden. Da sich die Rolle des Staates zur Bewältigung der Krise ausgeweitet hat, wird die Zukunft eine engere Verzahnung zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor vonnöten sein. Es wird darum gehen, Herausforderungen gemeinsam zu meistern, Zerbrochenes zu reparieren und neue Chancen zu ergreifen.

In der ersten Krisenphase, dem „Jetzt“, geht es ums Überleben: um den Schutz von Menschenleben, die Sicherung der finanziellen Stabilität und die Einrichtung eines Krisenstabs. Nach dieser ersten Krisenphase beginnen die Unternehmen, ihre Aufmerksamkeit auf die mittelfristigen Aufgaben zu richten.

Drei Phasen, drei Schwerpunkte
Widerstandsfähigkeit erhöhen

Die nächsten Schritte folgen zwei geschäftlichen Imperativen: Die Abläufe müssen angepasst und die eigene Widerstandsfähigkeit erhöht werden. Unternehmen werden darüber nachdenken müssen, wie sie ihre Belegschaft wieder einbinden können, wie sie unterbrochene Lieferketten reparieren können, wie sie eine niedrigere und flexiblere Kostenbasis erreichen können und wie sie betriebliche Risiken reduzieren und den Zugang zu Kunden sicherstellen können.

Wenn sie über diese Prioritäten entscheiden, sollten sie auch darüber nachdenken, was danach kommt. Diese Zukunft wird von mehreren Faktoren geformt werden: Veränderungen in der Weltwirtschaft, neuen Technologien, gesellschaftlichen Normen und verändertem Verbraucherverhalten. Unternehmen werden sich fragen müssen: Was können wir jetzt tun, um uns auf das vorzubereiten, was da kommt?

Zickzackförmige Erholung

V-förmig? U-förmig? L-förmig? Es gibt keinen Mangel an möglichen Entwicklungskurven für die Weltwirtschaft. Wir sehen das etwas anders: EY prognostiziert eine sägeblattartige Erholung in Zickzackform, basierend auf der Annahme, dass in den nächsten 12 bis 18 Monaten keine allgemeine, wirksame Behandlung für das neuartige Corona-Virus gefunden wird. Regierungen und Gesundheitsdienste werden zwar ständig mit dem erneuten Aufflammen der Krankheit zu kämpfen haben, dabei aber immer ausgeklügeltere Methoden zur Eindämmung künftiger Ausbrüche anwenden können.

„Während das Emporschnellen von Infektionen nach wie vor sehr wahrscheinlich bleibt, sind vollständige nationale Lockdowns wie die gerade erlebten, die die Wirtschaftstätigkeit zum Stillstand gebracht haben, weniger wahrscheinlich“, sagt Patrick Winter, EY Asia Pacific Area Managing Partner. „Im Nettoergebnis bedeutet das, dass wir unterschiedliche Wachstumsraten für die einzelnen Sektoren und Regionen sehen werden, wobei Phasen der Beschleunigung durch Rückschläge ausgeglichen werden.“

Das wahrscheinlichste makroökonomische Szenario
EY COVID Wirtschaftliche Erholung
  • Zickzackförmige Erholung: einige Annahmen

    • Es gibt keine wirksame Behandlung, aber die Pandemie lässt weitgehend nach
    • Ausgehend von einer kurzfristigen Immunisierung gegen eine erneute Ansteckung werden die Hygienemaßnahmen weiter gelockert, einige Einschränkungen bleiben jedoch längerfristig bestehen
    • Im Herbst/Winter kommt es zu einer zweiten Infektionswelle, aber die Regierungen sind besser vorbereitet, das Virus im Zaum zu halten und nicht nur vorzubeugen
    • Mögliche Lockdowns, aber eher auf lokaler als auf nationaler Ebene

Das wirtschaftliche Umfeld wird durch eine langsame, ungleichmäßige Erholung gekennzeichnet sein.

Im Falle längerer Ausgangssperren würden dauerhafte Einbußen in der Produktionskapazität, Arbeitsplatzverluste und der Druck auf den Bankensektor zunehmen. Dieses pessimistischere Szenario würde zu weit verbreiteten Liquiditätsengpässen und einer L-förmigen Kurve führen.

„Die Form der Erholungskurve wird variieren, je nach der Fähigkeit der einzelnen Länder, die Infektionsraten im Rahmen der Kapazitäten ihres Gesundheitswesens unter Kontrolle zu halten“, sagt Marek Rozkrut, EY Senior Economist, „und je nach unterschiedlichem Grad der Einbindung in globale Wertschöpfungsketten.“

Regierungen, die Corona-Tests in großem Stil gepaart mit robusten Kontrollmechanismen einführen, können einige dieser Auswirkungen abschwächen und die schlimmstmögliche Rezession abwenden. Kommt es dabei zu einer zickzackförmigen, langsamen Rückkehr zum Wachstum, ist mit einer gewissen Verbesserung des Verbraucher- und Unternehmervertrauens zu rechnen.

Eine zickzackförmige, unstete Rückkehr zum Wachstum verlangt von den Organisationen jedoch, weitaus besser mit unvorhersehbaren Veränderungen im Geschäftsumfeld umzugehen. Ein solches Szenario erfordert Flexibilität, Widerstandsfähigkeit und schnelle Reflexe.

Mann klettert in Frankreich
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Kapitel 1

Womit Unternehmen jetzt rechnen sollten

Die drei wichtigsten Merkmale der neuen Zeit

Die nächste Phase wird uns nicht dorthin zurückbringen, wo wir vorher waren. Die Pandemie hat die Art und Weise, wie Menschen leben, wie die Regierung ihren Bürgern hilft und wie Unternehmen arbeiten, nachhaltig verändert. Die Dinge werden nie wieder so sein wie zuvor.

In den nächsten 12 bis 18 Monaten können Entscheider eine große Chance ergreifen: sich den neuen Gegebenheiten anpassen und die Widerstandsfähigkeit ihrer Organisation stärken, während sie gleichzeitig das Unternehmen neu ausrichten, um bereit zu sein für eine neue, wertebasierte Wirtschaft.

Merkmal 1: Digitaler denn je

Vor der Pandemie war die Digitalisierung ein Kann, jetzt ist sie ein Muss. Die Corona-Pandemie hat vielen einen Crashkurs in Sachen Digitalisierung erteilt. Dadurch entstehen große Chancen.

Die Telemedizin ist ein gutes Beispiel: In den USA hat das Medicare-Programm, das mehr als 60 Millionen ältere Menschen umfasst, Online-Patientenbesuche ermöglicht. Ein globales Lebensversicherungsunternehmen arbeitet mit Anbietern medizinischer Vorsorgeuntersuchungen zusammen, um potenziellen Antragstellern virtuelle medizinische Untersuchungen anzubieten. Dazu gehört die Interaktion mit einer Krankenschwester oder einem Krankenpfleger, um medizinische Fragen per Videoanruf zu beantworten; zusätzlich schicken Patienten einen Nadelstich-Bluttest an ein Labor.

Ganz gleich, ob in der Fertigung oder im Backoffice –Unternehmen werden ihre Prozesse schneller automatisieren müssen. Hier kann Robotik helfen, Abläufe zu optimieren, Kosten zu senken und schneller zu werden.

Um im laufenden Quartal ihre Prozesse zu verbessern, setzen verschiedene Unternehmen Bots zur Robotic Process Automation (RPA) ein. Eine zentralamerikanische Bank arbeitet mit RPA, um ein Corona-Kreditaufschubprogramm schneller zu bearbeiten. Und einige der größten Fluggesellschaften der Welt setzen Bots ein, um eine beträchtliche Welle an Flugstornierungen zu bewältigen.

Merkmal 2: Mehr Zusammenarbeit

Was auf Corona folgt, wird wahrscheinlich durch ein Verwischen der Marktgrenzen gekennzeichnet sein. Es wird neue Kooperationen geben, um Risiken besser zu verteilen und gemeinsam in Entwicklung zu investieren. Kundennähe wird wichtiger werden. Diese neuen Beziehungen werden belastbarer sein als zuvor, und man wird stärker aufeinander eingehen.

Unternehmen, die in der Corona-Krise Führungsstärke und Agilität bewiesen haben, können auf ihren positiven Aktivitäten aufbauen, um ihre Kundenbindung zu stärken.

Viele Unternehmen haben in der Krise gezeigt, dass sie in der Lage sind, schnell zu reagieren: zum Beispiel das deutsche, von der Automobilindustrie gesponserte Formel-1-Team, das nach dem Reverse-Engineering-Prinzip „rückentwickelte“ Aggregate einsetzte, um damit Atemgeräte für Corona-Patienten zu betreiben; oder das französische Kosmetikunternehmen, das begann, Handdesinfektionsmittel herzustellen, als der Markt leer gefegt war. Diese Wendigkeit und die Fähigkeit, Abläufe so umzugestalten, dass sie plötzlich neuen Anforderungen gerecht werden, bietet den Unternehmen Erfahrungen, die sie auf das anwenden können, was danach folgt: Wem es gelingt, sich neu auszurichten und zu wandeln, um in einer neuen Realität Chancen zu ergreifen und gleichzeitig nach Wegen zu suchen, Know-how und Ressourcen zu teilen, der verschafft sich klare Wettbewerbsvorteile.

Maßnahmen, die auf dem Höhepunkt der Krise ergriffen wurden, können auch dazu beitragen, die Wirtschaft als eine Kraft für das Allgemeinwohl zu positionieren.

Große Technologieunternehmen haben zusammengearbeitet, um bei der Rückverfolgung von Virusinfektionen zu helfen und Plattformen für Gemeinschaftsaktionen bereitzustellen. So etwas kann viel dazu beitragen, das Vertrauen der Verbraucher zurückzugewinnen.

Modelle der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen haben nicht nur das Potenzial, die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern, sondern auch Risiken zu verringern. Die Pandemie hat nur allzu deutlich die Unzulänglichkeiten linearer, ferngesteuerter Lieferketten und eines Just-in-Time-Bestandsmanagements aufgezeigt. Die Wertschöpfungsketten waren schlank aufgestellt, aber nicht flexibel. Durch die Entwicklung von Wertschöpfungsnetzwerken, mögliche Produktionsrückverlagerungen, die Verteilung von Abhängigkeiten und den Aufbau von Clustern für Forschung und Entwicklung können Unternehmen sowohl die Innovation beschleunigen als auch das Unternehmen gegen Schocks isolieren.

Merkmal 3: Verbraucher und Arbeitnehmer im Wandel

Die Pandemie hat die Einstellungen und Erfahrungen von Mitarbeitern und Kunden dauerhaft verändert: kKeiner von uns wird wieder ganz der Alte sein.

Unter den vielen Herausforderungen, die die Pandemie mit sich bringt, können wir einige positive Aspekte erkennen. Weniger Reisen und geschlossene Fabriken haben zu einem Rückgang der Stickoxid- und Kohlendioxidemissionen geführt, die Luft gereinigt, die Fische in die städtischen Flüsse zurückkehren lassen und asthmatischen Kindern, die nicht an dem neuartigen Corona-Virus leiden, die Möglichkeit gegeben, normal zu atmen. In einigen Industriestädten erzielten die Fahrradvermieter neue Rekorde, da die Menschen die Straßen zurückeroberten.

Wie können Unternehmen in Zusammenarbeit mit der Regierung die Umweltagenda vorantreiben? Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus?

Ein globaler Nahrungsmittel- und Getränkekonzern hat zum Beispiel dafür gesorgt, dass sein Krisenengagement nicht endet, wenn die Pandemie sich langsam ausschleicht. Zusätzlich zu einer Spende von mehr als 40 Millionen Dollar für Mahlzeiten für gefährdete Menschen hat das Unternehmen vor kurzem das „UN Global Compact“-Versprechen „Business Ambition for 1.5°C“ unterzeichnet. Damit hat es sich zu diesem Emissionsreduktionsziel entlang seiner gesamten Wertschöpfungskette verpflichtet.

An anderen Orten kam es zu einem Aufblühen von Gemeinschaftsaktionen, als Menschen unbekannten Nachbarn, besonders Gefährdeten und Behinderten ihre Hilfe anboten. Wie können Unternehmen auf diesem wohltätigen Verhalten aufbauen?

Videokonferenzen und Team-Apps sind für viele Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, zur Norm geworden. Für einige ist die Produktivität in die Höhe geschnellt, da die Mitarbeiter ihre Arbeit dann leisten, wenn sie am produktivsten sind. Durch den Verzicht aufs tägliche Pendeln haben sie Zeit zurückgewonnen. Und sie konnten Arbeit und Familienleben leichter miteinander vereinbaren. Wie also können Unternehmen ihre Arbeit jetzt umstrukturieren, um von diesen Erfahrungen zu profitieren? Und wie können sie wertvolle Mitarbeiter, die nicht so gute Erfahrungen gemacht haben, unterstützen und halten?

Unternehmen in den von der Pandemie akut betroffenen Sektoren konzentrieren sich bereits darauf, das Vertrauen ihrer Kunden zurückzugewinnen.

Fluggesellschaften zum Beispiel führen verbesserte Reinigungsverfahren zwischen den Flügen ein. Sie desinfizieren häufig berührte Punkte und installieren HEPA-Filtersysteme (High-Efficiency Particulate Arresters) in Krankenhausqualität, die Schadstoffe wie das Corona-Virus aus der Luft ziehen.

Nachhaltiger Konsum ist in der Krise zu einem noch größeren Bedürfnis geworden, das wahrscheinlich nachhaltige Auswirkungen haben wird. Das Vorrecht des Wirtschaftswachstums aus der Zeit vor Corona verlagert sich auch auf andere Wunschziele – eine bessere Verteilung des Wohlstands, weniger Umweltbelastung, mehr Sicherheit und Ausgleich für alle. Wir können also insgesamt eine Neugewichtung der Zielkonflikte zwischen finanziellem Gewinn und Lebensqualität feststellen.

Sandsurfen
(Chapter breaker)
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Kapitel 2

Wie Unternehmen jetzt handeln sollten

Vier Leitsätze: eine flexible Belegschaft, eine agile Lieferkette, die Anpassung an eine neue Art von Kunden und eine nachhaltige Finanzierung

Im „Jetzt“ der Corona-Krise befinden sich einige Unternehmen noch immer im Überlebensmodus. Sie konzentrieren sich auf die Gesundheit und das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, auf die finanzielle Stabilität ihres Betriebs und auf die Einrichtung eines Risikomanagements.

„In diesen Zeiten beispielloser Unsicherheit sind Optionalität, Agilität und Entschlossenheit von entscheidender Bedeutung“, sagt Kelly Grier, Chair und Managing Partner bei EY US LLP und Managing Partner bei EY Americas. „Eine Planung, die Entscheidern Szenarien an die Hand gibt, die ihnen im Ernstfall eine schnelle Reaktion ermöglichen, hilft ihnen, mit der anhaltenden Unvorhersehbarkeit umzugehen."

Für das „Morgen“ kann es keine allgemeingültige To-do-Liste für Unternehmen in verschiedenen Sektoren oder an unterschiedlichen Orten geben. So sieht die Phase des „Morgen“ etwa für Unternehmen der Luftfahrtindustrie, der Öl- und Gasindustrie und des Gastgewerbes anders aus als beispielsweise für Unternehmen aus den Bereichen Biowissenschaften, Lebensmittel und Technologie. Nicht alle Länder sind in gleicher Weise vom neuartigen Corona-Virus betroffen: In einigen Ländern gab es keine Sperrmaßnahmen, während in anderen wahrscheinlich noch für mehrere Monate strenge Beschränkungen gelten werden.

Niemand weiß, was als Nächstes kommt, aber es ist mit ziemlicher Sicherheit unbeständig. Um uns darauf vorzubereiten, sehen wir zwei Imperative: den Geschäftsbetrieb anpassen und die Widerstandsfähigkeit erhöhen.

„Flexibel zu sein war schon immer ein geschäftlicher Vorteil, aber jetzt wird es überlebenswichtig sein“, sagt Julie Teigland, EY Managing Partner für die Region EMEIA (Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika). „Flexible Arbeitsverträge, Besitz versus Zukauf, Diversifizierung des Standortportfoliorisikos, Flexibilisierung der Lieferketten durch Modelle zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen, Gewährleistung eines nachhaltigen Bedarfs an Betriebskapital – all das ist entscheidend, um mit plötzlichen Schwankungen von Angebot und Nachfrage fertig zu werden.“

Die Unternehmen werden sich anpassen müssen, um weitermachen zu können und wirtschaftlich zu überleben. Unternehmen sollten ihre Wertschöpfungskette reparieren, gegebenenfalls durch Near-Shoring; und sie sollten die Komplexität ihres Portfolios reduzieren und Funktionen optimieren. Die Pandemie hat Schwächen in der Architektur vieler Geschäftsabläufe offengelegt: Sie waren zwar schlank und effizient, aber unflexibel und schwer anzupassen, als sich das Umfeld rasch wandelte.

Unternehmen können nicht einfach zu „business as usual“ zurückgehen. Sie müssen mit einer immer wieder unterbrochenen Erholungsphase rechnen, in der sie an ihrer Widerstandsfähigkeit arbeiten müssen. Sie müssen versuchen, ihre Kostenbasis zu senken, die Belegschaft flexibilisieren und die Risiken im gesamten Geschäftsbetrieb reduzieren.

Um in der besten Position zu sein, die Vorteile einer zickzackförmigen Erholung zu nutzen, muss das Unternehmen über die richtigen Mitarbeiter, die finanzielle Feuerkraft und die Fähigkeit zu schnellem Handeln verfügen.

1. Eine flexible Belegschaft schaffen

Unternehmen sollten ihre Belegschaft flexibilisieren, indem sie anpassungsfähige Verträge und vorübergehend Beschäftigte in Betracht ziehen. Sie sollten auch prüfen, wie sich effiziente Telearbeit auf ihre Raumkosten auswirken könnte.

Unternehmen sollten sich auch mit der Frage befassen, wie und wann sie das zwangsbeurlaubte Personal zurückholen, wie sie die Belegschaft für den Übergang zu einer neuen Normalität gewinnen können und wie sie Menschen anziehen können, die die richtigen Fähigkeiten dafür mitbringen , was als Nächstes kommt.

Innovative Antworten auf die Krise an sich können zur Blaupause für eine Flexibilisierung der Beschäftigung werden. Als in den USA die Nachfrage nach Regalauffüllern und Lieferpersonal anstieg, haben einige große Lebensmittel- und Apothekenketten neuartige Kooperationsvereinbarungen getroffen, um diesen Bedarf zu decken. Die Partner sind Unternehmen aus einigen der am stärksten betroffenen Sektoren wie Hotels, Restaurants und Einzelhandel. Einige Unternehmen arbeiten direkt zusammen, um Bewerbungen dorthin weiterzuleiten, wo es offene Stellen gibt, während andere Unternehmen Börsen einrichten, um Arbeitsangebot und -nachfrage miteinander abzugleichen.

Die Kommunikation mit den Mitarbeitern sollte offen und transparent sein, um sie in den Wiederaufschwung einzubinden. Gleichzeitig müssen Unternehmen ihnen aber auch bewusst machen, dass es wahrscheinlich anhaltende Mobilitätseinschränkungen und Abstandsregeln geben wird, die bei einer Rückkehr an den Arbeitsplatz berücksichtigt werden müssen.

Videokonferenzen sind zum Standard für Geschäftsbesprechungen geworden. Diese Art effizienter Technologien könnte langfristig Potenzial für flexible Telearbeit bieten. Dafür ist es allerdings unerlässlich, die IT-Sicherheit zu stärken.

2. Ein agiles Liefernetzwerk planen

Lineare, globale Lieferketten müssen auf geopolitische Risiken geprüft werden, um ihre Anfälligkeiten zu minimieren. Um die Produktion weniger störungsanfällig wieder aufzunehmen, bietet es sich an, gemeinsame, weniger weit entfernte Ressourcen in den Blick zu nehmen. Dazu gehören ein gewisses Onshoring geschäftskritischer Aktivitäten und die Schaffung eines agilen Wertschöpfungsnetzwerks.

Die Bedarfsplanung und die Modellierung der Erzeugung müssen ein iterativer Prozess sein. Er sollte über das gesamte Unternehmen integriert sein und nicht isoliert in verschiedenen Funktionen durchgeführt werden, die jeweils einen anderen Satz von Variablen verwenden. Da eine unruhige Rückkehr zum Wachstum rasche Nachfrageschwankungen verursacht, muss die Angebotsplanung flexibel und reaktionsfähig sein.

Vor-Ort-Aufträge und großflächige Betriebsschließungen verändern die Energieverbrauchsmuster erheblich – sie führen an einigen Orten zu einem starken Rückgang und an anderen zu einem Anstieg. In mehreren Ländern setzen Energieversorgungsunternehmen künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen ein, um diese Veränderungen zu verstehen und neue Verbrauchslasten zu prognostizieren. Dies hilft, Kosten zu senken und die Lieferzuverlässigkeit zu verbessern.

3. Eine neue Art von Kunden erwarten

Unternehmen müssen den digitalen Kundenzugang verbessern und sicherstellen, dass die Datenanalyse über alle Datenquellen hinweg optimiert wird. Inkompatible Altsysteme, die nicht miteinander kommunizieren, werden zu kostspieligen Schwachstellen, die sich ein widerstandsfähiges Unternehmen nicht leisten kann. Die Analyse des Kundenverhaltens wird mittelfristig Gelegenheiten bieten, das Produkt- und Dienstleistungsportfolio zu überdenken und gleichzeitig kurzfristige Chancen aufzuzeigen.

Ein Ride-Hailing-Anbieter hat auf die veränderten Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher reagiert, indem er nicht nur Lebensmittel an Smartphone-Besitzer in Brasilien, Frankreich und Spanien liefert, sondern auch telefonische Bestellungen für Kunden anbietet, für die die Nutzung von Apps nicht die erste Wahl ist.

In anderen Fällen eröffnen Unternehmen neue Kanäle für die Interaktion mit Kunden, die von Ausgangssperren betroffen sind. So hat zum Beispiel eine große indische Bank eine Reihe von Basisdiensten über eine Secure-Messaging-App eingeführt. Eine nigerianische Bank wiederum führte über ihre Online-Plattform und ein interaktives Sprachdialogsystem eine neue Selbstbedienungs-Bankfunktion ein.

Diese Art von Initiativen, die auf dem Höhepunkt der Krise gestartet wurden, kann Unternehmen helfen, den Zeitraum des schleppenden Wachstums erfolgreich zu überstehen.

Ein wichtiges Ergebnis des im April 2020 veröffentlichten EY Future Consumer Index war, dass 62 % der Befragten mit höherer Wahrscheinlichkeit bei Unternehmen kaufen, die Gutes für die Gesellschaft tun. Der Aufbau enger Beziehungen zu Kunden durch offene und häufige Kommunikation sowie der Aufbau eines positiven Rufs durch die richtigen Maßnahmen während der Pandemie sind erfolgreiche Strategien für das „Morgen“ nach Corona.

4. Sustainable Finance stärken und ausbauen

Die finanzielle Belastbarkeit ergibt sich aus verschiedenen Faktoren: einer langfristigen Senkung der Kostenbasis, einer kurzfristigen Erhöhung der Liquidität und dem mittelfristigen Einsatz virtueller Szenarien, um kommende Ab- und Aufschwünge zu besser zu bewältigen. Die Finanz- und Risikoteams sollten weiterhin gemeinsam an der Entwicklung von Plänen arbeiten und Prognosen, so schwierig sie auch sein mögen, sowohl an interne und externe Prüfungsteams als auch an Investoren kommunizieren.

Während die Unterstützungsmaßnahmen der Regierungen nachlassen, sollten die Unternehmen ihren Kapitalbedarf in dem weiterhin unsicheren Umfeld konservativ überprüfen. Nachdem sich nun die Rolle des Staates dahin gehend ausgeweitet hat, dass er in der schlimmsten Phase der Krise Nothilfe leistet, kann man davon ausgehen, dass die Regierungen auch in der nächsten Phase weiterhin nach Anreizen suchen werden, um die Wirtschaft wieder anzukurbeln. So werden neue Kooperationen zwischen Industrie, Regulatoren, Kreditgebern und Regierungen entstehen, um die Wirtschaft wieder in Gang zu bringen.

Fazit

Während Unternehmen in diese neue Phase eintreten, müssen sie auch an die Zeit danach denken. Denn eine Krise dieses Ausmaßes wird die Wettbewerbslandschaft mit Sicherheit umgestalten. Die Welt nach der Krise kann ganz anders aussehen, mit anderen Normen, Regeln, Konkurrenten und Wertvorstellungen. Damit Unternehmen in dieser neuen Welt relevant bleiben, müssen sie mit zahlreichen Interessengruppen zusammenarbeiten, um ihre Zukunft neu zu gestalten, langfristige Werte aufzubauen und eine neue, wertebasierte Wirtschaft zu schaffen.

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Fazit

Die nächste Phase wird wahrscheinlich von einer zickzackförmigen wirtschaftlichen Erholung und lang anhaltenden Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitsweise geprägt sein. Der Übergang in die neue Zeit wird hohe Anforderungen an die Fähigkeit der Unternehmen stellen, sich anzupassen und ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber Folgeschocks zu erhöhen. Sie sollten auch darüber nachdenken, was diese neue Zeit für sie bedeuten wird.

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Falco Weidemeyer

Leiter Reshaping Results EMEIA, Mitglied des Global Restructuring Leadership Teams | Deutschland

Ist erfahrener Spezialist für Corporate Performance, Restrukturierung und Transformation. Legt den Fokus auf "stille" Performance-Programme mit komplexen, internationalen Stakeholder-Strukturen.