Die Kunden in den Mittelpunkt zu stellen klingt logisch. Intern sind dafür jedoch häufig zahlreiche neue und komplexe Prozesse und Systeme erforderlich.
Die Kunden in den Mittelpunkt zu stellen klingt logisch, aber es erfordert intern oft viele neue und komplexe Prozesse und Systeme. Um die Kunden wirklich zu verstehen und dann das unternehmerische Handeln an ihnen auszurichten, braucht es einerseits Systeme mit detailliertem Wissen zu deren Bedürfnissen und Wünschen – und andererseits eine Belegschaft, die in allen Bereichen sowohl an die Kunden als auch an den eigenen Unternehmenserfolg denkt.
Interaktionen mit den Kunden werden dadurch nicht mehr als einmalige Transaktionen betrachtet, sondern als langfristiger Aufbau von Beziehungen, geprägt von den Wertvorstellungen der Kunden.
Drei Beispiele für mehr Erfolg durch Kundenzentrierung
Dieses Denken durchdringt immer mehr Unternehmen; angefangen damit, dass der größte Versandhändler der Welt auf der eigenen Webseite Customer Centricity als Kern des unternehmerischen Handelns definiert. Amazon schreibt: „Unsere Vision ist es, das kundenzentrierteste Unternehmen der Welt zu sein; einen Ort zu schaffen, an den die Menschen kommen, um alles finden und entdecken zu können, was sie möglicherweise online kaufen wollen.”
Auch eine Umfrage der Harvard Business Review unterstreicht die Vorteile davon, bei Innovationen kundenzentrisch vorzugehen. Die Befragung von 585 Führungskräften zeigte, dass in der Gruppe der erfolgreichen Unternehmen (dort als „Leaders“ bezeichnet) zu 66 Prozent die „Erfüllung von Nutzer-/Kundenerwartungen“ als wichtiger Treiber genannt wurde. Bei den „Followern“ waren dies nur 51 Prozent – deutlich weniger.
Customer Centricity Studie
Die Kund:innen überall im Mittelpunkt - wie das Konzept Customer Centricity zu nachhaltigem Erfolg führt.
Umfrage: Wie wird Customer Centricity in Unternehmen umgesetzt
Um zu verstehen, woran genau sich eine solche umfassende Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen zeigt, hat EY zusammen mit dem Marktforschungsunternehmen Ipsos eine Umfrage unter mehr als 150 Unternehmen durchgeführt. Sie sollte ergründen, ob sich die Befragten als kundenzentriert empfinden, welche Instrumente sie konkret einsetzen und welche Folgen das für den langfristigen Unternehmenserfolg hat.
Diese neue Erhebung zeigt einen klaren Zusammenhang zwischen dem Wachstum des Unternehmens und einer gesteigerten Kundenzufriedenheit. Die Korrelation ist statistisch signifikant und lässt sich einfach zusammenfassen: Eine höhere Kundenzufriedenheit führt zu unternehmerischem Erfolg.
Doch die Unternehmen wissen um ihren Aufholbedarf. Nur rund 13 Prozent der Antwortenden schätzten sich als „Champions“ oder Vorreiter ein, weitere 34 Prozent als „Fortgeschrittene“. Auf der anderen Seite wählten etwa 34 Prozent eine Selbstbeschreibung als einsteigende „Praktiker“, 12 Prozent bezeichneten sich als zunächst nur „Sensibilisierte“ und 5 Prozent als „Beginner“.
Das ermöglicht eine Zweiteilung in „Leaders“ mit großem CC-Bewusstsein und „Followers“, bei denen diese Kundenzentrierung erst langsam greift. Die Leaders berichten nicht nur deutlich häufiger davon, dass Kundenzentrierung überhaupt als strategische Kennzahl verankert ist, sondern auch davon, bereits konkrete Methoden der Customer Centricity anzuwenden. Dazu zählen beispielsweise Design Thinking, agile Methoden oder die Berücksichtigung von Lead Usern.
Eine weitere bedeutende Erkenntnis: Unternehmen, die mehr Instrumente der Kundenorientierung einsetzen, berichten von einer höheren Kundenzufriedenheit – und damit von höherer Kundenbindung, größeren Weiterempfehlungsraten und letztlich mehr Möglichkeiten für gesteigerte Umsätze.
Findings: Trotzdem fehlt es an konsequenter Kundenzentrierung
Das Wissen um solche Zusammenhänge ist ausgeprägt, aber trotzdem sind viele Befragte kritisch, was die eigene Umsetzung angeht, schließlich bezeichnet sich nur jedes achte Unternehmen als „Champion“ oder Vorreiter der Kundenzentrierung. Noch deutlicher zeigt sich das beim Blick auf einzelne Unternehmensbereiche.
Danach gefragt, welche Bereiche konkret zur Kundenzentrierung beitragen, fallen drei Dinge auf:
- Der Kundenservice wird durchgängig als wichtiger Bestandteil von Customer Centricity gesehen.
- Erfolgreiche „Champions“ verankern Customer Centricity in mehr Unternehmensbereichen als die nachhängenden „Laggards” – bis hin zu Business Services wie das Finanz- oder Personalwesen.
- Selbst bei den „Champions“ gibt es in bis zur Hälfte der befragten Unternehmen noch Aufholbedarf in Bereichen wie Einkauf, IT oder Business Services.
Customer Centricity funktioniert aber nur dann richtig, wenn sie über sämtliche Wertschöpfungs- und Hierarchiestufen hinweg als Teil der Unternehmenskultur verankert ist.
Es braucht dazu eine passende Struktur zur Erfassung und Übersetzung von Kundenwünschen in unternehmerisches Handeln – und ein passendes Mindset: Weg vom internen Handeln, das erst im zweiten Schritt außen am Markt platziert wird, hin zu „Outside In“-Perspektiven, mit denen die Umwelt ins Unternehmen hineingeholt wird und durch die Kunden über das eigene Handeln bestimmen können.
Fazit
Unternehmerisches Handeln hieß früher oft, intern Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und dann auf Erfolg am Markt zu hoffen.
Eine neue Umfrage von Ipsos und EY unter mehr als 150 Teilnehmenden zeigt, wie groß die Bedeutung von konsequenter Kundenzentrierung ist.
Den größten Erfolg haben Unternehmen, denen es von der Entwicklung bis zum After Sales in allen Bereichen gelingt, die Bedürfnisse und Hoffnungen der Kunden ins Zentrum zu stellen.
Customer Centricity als Kernelement der Unternehmenskultur bietet ein deutliches Potenzial für dauerhaften Unternehmenserfolg.
