Een lokaal perspectief
Uit ons onderzoek blijkt dat 85% van het management van organisaties alleen al in de afgelopen vijf jaar betrokken is geweest bij twee of meer grote transformaties. Tweederde (67%) van de ondervraagden zegt in die periode minstens één transformatie te hebben meegemaakt die niet goed verliep.
Dit zijn onthutsende, maar niet verrassende resultaten. Nog onthutsender is dat bedrijven dit percentage mislukkingen blijven aanvaarden. In elke andere context zou dit slagingspercentage onaanvaardbaar zijn.
De noodzaak van transformatie
67%Leidinggevenden hebben in de afgelopen vijf jaar ten minste één mislukte transformatie meegemaakt.
Dat kan ook anders. Aan de hand van analyses hebben we zes belangrijke factoren geïdentificeerd die - mits ze goed worden uitgevoerd - de kans op een succesvol resultaat 2,6 keer verhogen tot 73%.
Hoofdstuk 1
De slagingskans van een transformatie is geworteld in menselijke emoties
Negatieve emoties bij werknemers nemen met meer dan 130% toe bij slecht presterende transformaties tegenover 25% bij succesvolle transformaties.
De sleutel tot het omzetten van een mislukte transformatie in een succes hangt af van het vermogen van organisaties om transformaties volledig te heroverwegen met de mens als middelpunt.
Uit ons onderzoek blijkt dat de factoren die het succes of het falen van een transformatie beïnvloeden, hun oorsprong vinden in de menselijke emotie. Deze bevindingen zijn grotendeels consistent, ongeacht de bedrijfstak of geografie.
Bij een geslaagde transformatie leidt aandacht voor emoties tot positieve resultaten
Bij een succesvolle transformatie scheppen leiders vanaf het begin voorwaarden voor succes, zowel op rationeel als op emotioneel niveau. Naarmate de transformatie vordert, zien we dat de stress bij werknemers toeneemt en het vertrouwen afneemt. Maar als de druk toeneemt, neemt ook de emotionele aandacht toe. Met de juiste aandacht op het juiste moment sluiten werknemers de transformatie met een positief gevoel af. In onze studie geeft 79% van de werknemers aan positieve emoties te ervaren na een succesvolle transformatie. De meerderheid daarvan was 50% gelukkiger of tevredener dan vóór de transformatie.
Reactie van het personeel op de transformatie
79%van de werknemers ervaart positieve emoties na een succesvolle transformatie.
Een mislukte transformatie resulteert in een negatieve spiraal
Leiders en werknemers beginnen op een emotioneel punt dat vergelijkbaar is met het gevoel aan de start van een succesvolle transformatie. Er is echter een punt tijdens de transformatie dat de emoties in een neerwaartse spiraal terechtkomen. Iets meer dan een derde (38%) van de werknemers geeft aan negatieve emoties zoals stress te ervaren tijdens een succesvolle transformatie tegenover twee derde (66%) van de werknemers tijdens een falende transformatie. Als er geen aandacht aan die emoties wordt besteed, verliezen zowel werknemers als leiders de hoop. Aan het eind van een mislukte transformatie is de negatieve emotionele impact enorm. Driekwart van de werknemers gaf aan negatieve emoties, waaronder 31% die verdriet, ontsteltenis of depressie te hebben ervaren.
In het algemeen stijgen negatieve emoties bij het personeel met 25% bij een succesvolle transformatie, en met 130% bij een mislukte transformatie. Een nieuwe transformatie ingaan met in het achterhoofd de negatieve emoties van een vorige mislukte transformatie, kan een verlammend startpunt zijn voor een volgende transformatie.
"De sleutel tot het ombuigen van een mislukte transformatie naar succes hangt af van het vermogen van organisaties om transformaties volledig opnieuw vorm te geven met de mens als middelpunt", zegt EY Global Vice Chair of Consulting, Errol Gardner.
Hoofdstuk 2
Zes drijvende krachten die leiden tot succes
Leiders moeten leidende praktijken invoeren ter ondersteuning van alle zes drijfveren om de prestaties te maximaliseren.
Het transformatieproces is niet lineair en niet gemakkelijk. Er zullen zich onderweg kronkels en bochten voordoen. De sleutel is emoties te omarmen in plaats van ze te negeren, een diep geloof in de transformatie op te bouwen, een cultuur van zowel discipline als experimenteren te creëren, technologie te gebruiken om de visie snel te realiseren, en al doende te leren. Met de juiste ondersteuning heeft de verhoogde stress van de transformatie de potentie om de prestaties te verhogen in plaats van ze te verlagen en te dienen als een versneller van de transformatie. Om het succes te maximaliseren, moeten organisaties uitblinken in de volgende zes factoren.
1. Leiden: leer nieuwe leiderschapsvaardigheden aan en koester degene die je al hebt
In onze enquête rangschikten de werknemers leiderschap als de belangrijkste drijfveer, ongeacht het succes of het falen van de transformatie. Leiders daarentegen noemden leiderschap als de belangrijkste drijfveer voor succesvolle transformaties, maar beschouwden het als onbelangrijk wanneer de transformatie ondermaats presteerde.
Het proces van persoonlijke emotionele ontwikkeling is een belangrijk proces. Leiders moeten hun huidige beperkingen erkennen in termen van mentaliteit en capaciteiten. Als leider van een transformatie moet je volkomen eerlijk zijn over je angsten, zorgen en twijfel over de reis die voor je ligt. U moet ook erkennen wat u weet, wat u niet weet en wat u nog moet leren.
U moet de moed hebben om te erkennen dat u misschien niet alle antwoorden hebt en de bescheidenheid tonen om zowel binnen als buiten de organisatie te kijken om ze te vinden. Zo gaf 47% van de respondenten in succesvolle transformaties aan dat leiders ideeën van jonger personeel accepteerden, tegenover 29% van de respondenten in falende transformaties.
Werken met de organisatie in ruimere zin
47%van de respondenten in succesvolle transformaties zei dat leiders ideeën van jonger personeel accepteerden, tegenover 29% van de respondenten in falende transformaties.
Leiders moeten verantwoordelijk zijn voor het goede en het slechte, om te laten zien dat het hele team samen in de transformatie zit. Ze moeten de nadruk leggen op een "wij-zij" benadering door samenwerking te bevorderen, consensus te stimuleren en te zorgen voor tweerichtingscommunicatie om uitdagingen en kansen aan te kaarten bij werknemers die de uitvoering aansturen. Sommige leiders van succesvolle transformaties zeiden dat ze rechtstreeks contact hadden opgenomen met de werknemers om hun zorgen te begrijpen. Anderen investeerden in technologieplatforms die de verschillende stemmen samenbrachten en een dialoog in twee richtingen mogelijk maakten.
Iets meer dan de helft (52%) van de respondenten in succesvolle transformaties zei dat leiders beslissingen namen die het beste waren voor de hele organisatie, niet alleen voor hun eigen verantwoordelijkheidsgebied. Hetzelfde percentage gaf aan dat leiders de behoeften en opvattingen van het personeel begrepen. Ter vergelijking: slechts 31% van de respondenten in mislukte transformaties gaf aan dit ook zo te ervaren.
Belangrijkste conclusie
Investeer in transformatie en leg de nadruk op een menselijke benadering door samenwerking en communicatie.
2. Inspireren: creëer een visie waarin iedereen gelooft
Visie zet de toon en dient als fundament voor de transformatie. Leiders moeten de blik naar buiten richten voor een overtuigende visie - buiten zichzelf, hun organisatie en hun industrie. Ze moeten overwegen een breed net uit te gooien om inspiratie op te doen en gebruik te maken van future-back planning om gedurfde nieuwe kansen te identificeren en een visie op te stellen waar iedereen achter kan staan en zich emotioneel mee kan verbinden. Bijna de helft (47%) van de respondenten in een succesvolle transformatie gaf aan dat de visie duidelijk en overtuigend was, tegenover 26% van de respondenten in een mislukte transformatie.
Leiders moeten duidelijk communiceren waarom verandering nodig is, niet alleen wat ze moeten doen - 71% van de werknemers is het ermee eens dat dit transformaties succesvoller zou maken. Leiders moeten een echt geloof in de visie stimuleren in plaats van alleen een begrip ervan.
De helft (48%) van de respondenten in goed presterende transformaties zegt dat het leiderschap duidelijk heeft aangegeven waarom de organisatie moest veranderen, tegenover 25% van de respondenten in slecht presterende transformaties.
Belangrijkste conclusie
Creëer een visie waarin iedereen kan geloven en die werknemers inspireert om een stapje extra te zetten.
3. Zorg: bouw aan een cultuur waarin ieders mening wordt omarmd en aangemoedigd
Emoties zijn de sleutel tot een succesvolle transformatie - of, als de organisatie onvoorbereid is, tot een mislukte transformatie.
In ons onderzoek was 50% van de werknemers die een falende transformatie meemaakten het over eens dat transformatie gewoon een ander woord voor ontslag was. In het onderzoek gaven werknemers betrokken bij falende transformaties aan dat ze zich niet gehoord, niet gesteund en gestrest voelden tijdens en na de transformatie. In vervolggesprekken gaven leiders aan dat ze verrast waren door deze bevindingen en zich niet bewust waren van de enorme tol die een mislukte transformatie eiste van het personeelsbestand.
Leiders moeten de juiste emoties inzetten om werknemers betrokken en gemotiveerd te houden, en tegelijkertijd voldoende emotionele steun bieden om angst en burn-outs te voorkomen. Ons voorspellende model geeft aan dat het bieden van meer emotionele steun de gemiddelde kans op transformatiesucces met 17% verbeterde.
Met inzicht in de emotionele toestand van het personeel tijdens het transformatieproces, kunt u de waarschuwingssignalen herkennen en bijsturen om het transformatieproject weer op de rails te krijgen.
Belangrijkste conclusie
Luister aandachtig naar wat uw mensen te zeggen hebben, begrijp de bron van hun bezorgdheid en probeer problemen op een emotioneel ondersteunende en constructieve manier aan te pakken.
4. Empowerment: stel duidelijke verantwoordelijkheden vast en wees voorbereid op verandering
Traditioneel worden transformaties beschouwd als lineaire trajecten. Uit ons onderzoek blijkt dat dit niet het geval is. Er zullen hobbels en tegenslagen zijn. De sleutel voor leiders is om zowel de structuur en discipline te bieden, als de creatieve vrijheid om te verkennen en te innoveren.
Het is belangrijk om autonomie te creëren voor de organisatie om uit te voeren.Meer dan de helft (52%) van de respondenten in succesvolle transformaties zegt dat werknemers duidelijke rollen en verantwoordelijkheden hebben, en 49% zegt dat de beslissingsbevoegdheid op een duidelijke en passende manier is gedelegeerd binnen de organisatie (tegenover 29% in falende transformaties).
Creëren van autonomie ter ondersteuning van de uitvoering
52%van de respondenten in succesvolle transformaties zegt dat werknemers duidelijke rollen en verantwoordelijkheden kregen.
Verder moet je experimenten aanmoedigen door over te schakelen van een "niet falen" naar een "snel falen" mentaliteit. Kleine mislukkingen kunnen leiden tot grote successen. Faalangst leidt juist tot gemiste kansen. Zesenveertig procent van de respondenten van goed presterende transformaties stelde een proces in dat innovatief experimenteren aanmoedigt en er tegelijkertijd voor zorgt dat mislukte experimenten geen negatieve invloed hebben op een carrière of beloning.
Belangrijkste conclusie
Stimuleer een cultuur van experimenteren en creëer een mentaliteit van snel falen om kansen te grijpen die een don't fail mentaliteit misschien mist.
5. Bouwen: gebruik technologie en competenties om actie te ondernemen
Technologie is niet de visie op zich, maar brengt de visie tot leven. De juiste technologie is van cruciaal belang om de visie te verwezenlijken en het transformatieproces te vergemakkelijken. Leidinggevenden noemen effectief gebruik van technologie als de nummer twee aanjager van succes en ineffectief gebruik van technologie als de nummer twee aanjager van ondermaats presteren.
Bijna de helft (48%) van de respondenten in succesvolle transformaties geeft aan dat hun organisatie heeft geïnvesteerd in de juiste technologieën om hun transformatievisie te verwezenlijken, tegenover 33% van de respondenten van mislukte transformaties.
Het is belangrijk het emotionele aspect van de invoering van nieuwe technologie te erkennen. Sommige mensen vrezen de impact van technologie. Werknemers in mislukte transformaties zijn het 25% vaker eens met de stelling dat transformatie leidt tot zorgen over baanzekerheid (49% versus 39%). Anderen kunnen het zien als een middel om menselijke interacties te vermijden, die essentieel zijn voor het emotionele welzijn van het personeel en de doeltreffende werking van de organisatie.
Als leider, moet je vooruitgang prioriteit hebben boven perfectie. Het is belangrijk om de waarde van nieuwe benaderingen in een vroeg stadium te bewijzen en om early adopters en influencers in te schakelen om uw klanten en het personeel mee te krijgen.
Door een combinatie van werving, bij- of omscholing, partnering en outsourcing kunt u de juiste digitale mindset en vaardigheden cultiveren om de potentiële waarde van technologie in realiteit om te zetten. Negenenveertig procent van de respondenten in goed presterende transformaties geeft aan dat hun organisaties over de digitale vaardigheden en mindset beschikken die nodig zijn voor de transformatie, tegenover 35% van de respondenten in slecht presterende transformaties.
Belangrijkste conclusie
Erken de emotionele impact die technologie kan hebben op de organisatie. Zorg voor de juiste leer- en emotionele ondersteuning om een digitale mindset en digitale vaardigheden te bevorderen, en overtuig werknemers van de visie en waarde.
6. Samenwerken: vind de beste manieren om te verbinden en te co-creëren
Waar de oude culturen een command-and-control, top-down hiërarchische aanpak omarmden, met leiders die de visie bepaalden en werknemers die uitvoerden, vereist de huidige constante staat van transformatie veel meer samenwerking.
Als leider zult u een cultuur moeten ontwikkelen die connectiviteit en creativiteit bevordert. Zorg voor een veilige ruimte waarin nieuwe manieren van werken - zowel digitaal als agile - kunnen ontstaan om innovatie, betrokkenheid en bevredigend werk te voeden. Vierenveertig procent van de respondenten in goed presterende transformaties geeft aan dat de cultuur van hun organisatie nieuwe manieren van werken aanmoedigen, vergeleken met 28% in slecht presterende transformaties.
Nieuwe manieren van werken kunnen alleen succesvol zijn als leiders en werknemers samenwerken om het evenwicht tussen delegatie, eigenaarschap en empowerment te herdefiniëren. Tweeënveertig procent van de respondenten in goed presterende transformaties geeft aan dat een nieuwe organisatiecultuur bewust is gedefinieerd en geïmplementeerd als onderdeel van het transformatieprogramma.
Nieuwe manieren van werken kunnen alleen succesvol zijn als leiders en werknemers samenwerken om het evenwicht tussen delegatie, eigenaarschap en empowerment te herdefiniëren.
Belangrijkste conclusie
Creëer samen nieuwe manieren van werken en stel werknemers in staat hun eigen werk opnieuw te ontwerpen en te definiëren, zowel wat betreft het werk en het gedrag dat moet veranderen als de manier waarop het werk wordt gedaan. Bouw bewust aan onderlinge afhankelijkheid tussen teams om zowel de emotionele als de rationele elementen van verandering te beheren.
Benut de kracht van uw mensen om transformatie tot een succes te maken
Leiders weten dat hun organisaties moeten veranderen, maar verandering is moeilijk, en veel mensen voelen zich daardoor overweldigd. In een tijdperk van voortdurende disruptie is stilstaan geen optie. Door de kracht van hun mensen in te zetten, en door leidende praktijken rond elk van de zes factoren te implementeren, kunnen leiders hun organisatie op het pad naar transformatiesucces zetten.
Het is echter belangrijk om te erkennen dat succes niet ligt in het goed doen over slechts een van deze drijvende krachten. Om de kans op succes zo groot mogelijk te maken, moeten organisaties op al deze gebieden toonaangevende praktijken toepassen. Voor organisaties die hun transformatie naar een hoger niveau willen tillen, is het tijd om mensen in het middelpunt te plaatsen.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar Michael Wheelock, Associate Director, EY Knowledge, Ernst & Young LLP voor zijn bijdrage aan dit artikel.
Gerelateerde content
Samenvatting
Ondanks alle technologische vooruitgang is in de afgelopen 25 jaar weinig veranderd in de manier waarop we transformaties benaderen. Het is tijd om de manier waarop we transformeren te veranderen. Het onderzoek van EY en de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford wijst uit dat menselijke factoren - met namen emotioneel gedrag - het succes van een transformatie beïnvloeden. Uit ons onderzoek zijn zes belangrijke factoren geïdentificeerd waardoor transformatieprojecten meer dan twee keer zoveel kans van slagen hebben.
