Van crisis naar kansen met risicobeheer

9 minuten leestijd 29 mrt. 2018
Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten

9 minuten leestijd 29 mrt. 2018

Hoe een familiebedrijf zich dankzij risicobeheer wist te redden van de ondergang.

Voor de meeste zakelijk leiders is het duidelijk wat risicobeheer inhoudt: ze beoordelen wat de risico's voor hun bedrijf zijn en proberen die te beperken. Maar de strategie voor dat risicobeheer kan bepalen hoe goed (of hoe slecht) een bedrijf reageert op een crisis. Als een bedrijf niet alleen probeert risico's voor te blijven, maar bepaalde risico's ook incalculeert, kan het een crisis omzetten in een kans. Maar dat is niet het enige: de strategie kan ook bepalend zijn voor de groei en het succes van het bedrijf op de lange termijn.

Het lukt bedrijven steeds beter hun risicobeheer af te stemmen op hun zakelijke doelstellingen, zo bleek uit een onderzoek van EY, There’s no reward without risk, uit 2015. 97% van de bedrijven die deelnamen aan het rapport, zegt beter te zijn geworden in het afstemmen van de risico's op het mogelijke rendement. Maar uit nader onderzoek bleek dat slecht 16% voldoende zicht heeft op het verband tussen de risico's en het behalen van zakelijke doelstellingen om doeltreffend en efficiënt te kunnen reageren op plots opkomende en snel veranderende risicofactoren. Denk daarbij aan verschuivingen in de economie, technologische veranderingen

Het is opvallend dat er zo anders wordt gekeken naar risicobeheer en het behalen van doelstellingen, want er valt veel groei te behalen als een bedrijf werkwijzen voor risicobeheer implementeert. Zelfs na een crisis. Een goed voorbeeld hiervan is Empresas Carozzi, een Chileens bedrijf dat consumptiegoederen exporteert.

Van crisis naar kansen: als een feniks uit de as herrezen

Het familiebedrijf, dat al sinds 1898 bestaat, kwam in 2010 voor een hoogst ongebruikelijke beproeving te staan toen de productievestiging in Santiago, van bijna 3000 m2, volledig uitbrandde. Bij de brand ging de complete pastaproductielijn van het bedrijf verloren.

Maar zoals het een goed risicobeheerder betaamt, richtte de voorzitter van Carozzi, Gonzalo Bofill, zijn blik op de nabije toekomst. Hij zette de bedrijfsvoering niet stil en bleef rustig. De nacht van de brand zei hij het volgende tegen een vertrouwde manager: "We moeten nu niet bij de pakken neerzitten. Nu is het zaak om de brand meester te worden en aan het werk te gaan."

De nacht van de brand zei de voorzitter van Carozzi, Gonzalo Bofill, het volgende tegen een vertrouwde manager: "We moeten nu niet bij de pakken neerzitten. Nu is het zaak om de brand meester te worden en aan het werk te gaan.

Voor Bofill was de brand een kans om zijn droombedrijf op te bouwen. Hij trof maatregelen voor risicobeheer om zijn markt uit te breiden. Nu kon het bedrijf op wereldschaal concurreren en werden risico's beperkt, omdat de bedrijfskosten omlaag gingen dankzij een betere infrastructuur en modernere technologie.

Die nacht werkte hij, samen met een paar van de belangrijkste stakeholders, tot 3.00 uur door om een nieuwe koers uit te stippelen. Ze bedachten welke commissies, teamleiders, projecten en logistieke processen er nodig waren om de visie in de praktijk te brengen, vertelt hij. Ook stelden ze een brief op aan de 10.000 werknemers van Carozzi om uit te leggen wat er was gebeurd en hoe het nu verder moest.

Deze stappen bleken een cruciaal onderdeel van de strategie voor risicobeheer, want Carozzi kon niet zonder het vertrouwen en de steun van de bank én de verzekeraar van het bedrijf.


            Gebouw van Empresas Carozzi

Van risico naar groei: de strategie

Bofill legt uit dat er meerdere initiatieven nodig waren om de visie voor het vernieuwde bedrijf in de praktijk te brengen. Zo leende het bedrijf USD 500 miljoen van banken. "Alle aspecten van het bedrijf ondergingen een transformatie. Niet alleen de gebouwen, maar ook de technologie en de procedures. Hierdoor zijn we geworden wie we zijn: een bedrijf dat op een nieuwe manier concurreert", zegt hij.

Als onderdeel van de nieuwe risicostrategie wilde het bedrijf op internationale schaal gaan concurreren. Daarom werd ingezet op robotisering en automatisering, zodat er efficiënter gewerkt kon worden en de totale productiekosten omlaag gingen. Daarnaast wist het bedrijf zijn markt te vergroten door in 2011 een producent van diervoeding over te nemen om het aanbod te vergroten en zich te onderscheiden van de concurrent – en dat allemaal terwijl de nieuwe vestiging nog in aanbouw was.

Daarnaast zette Carozzi nog een belangrijke stap op het gebied van risicobeheer: het bedrijf wist het vertrouwen van zijn verzekeraar terug te winnen. Volgens Bofill ging de premie na de brand enorm omhoog omdat het bedrijf werd bestempeld als 'verhoogd risico'. Bofill: "We moesten de te betalen tarieven omlaag zien te krijgen."

Dat beeld moest worden bijgesteld, dus vloog een groep Carozzi-agents naar Europa, waar het hoofdkantoor van de verzekeraar stond. Daar lichtten ze de plannen voor groei, upgrades en waardecreatie toe. De verzekeraar "had vertrouwen in onze plannen", zegt hij, en nog geen drie jaar later betaalde Carozzi weer de normale tarieven.

Hoewel risicobeheer voor bedrijven over de hele linie meer prioriteit heeft gekregen, vooral na de kredietcrisis, valt er nog veel terrein te winnen. "Algemeen wordt aangenomen dat risicobeheer innovatie tegenhoudt en niet samengaat met snelle groei", aldus David Sommer, Professor of Risk Management aan St. Mary’s University in San Antonio, in de Amerikaanse staat Texas.

"Niets is minder waar", zegt hij. "Met goed risicobeheer wordt de kans op geslaagde, duurzame groei juist maximaal. Daarbij gaat het erom dat je de risico's optimaliseert en deze bij je volle verstand aangaat. Je moet er zeker van zijn dat je optimaal kunt reageren op negatieve ontwikkelingen en kunt profiteren van de positieve."

Een klein bedrijf komt beter uit een crisis dankzij een risicostrategie

Maar niet alleen familiebedrijven kunnen een crisis aangrijpen om hun zwakke punten aan te pakken. Chris Mittelstaedt is CEO van The Fruit Guys, aanbieder van fruitabonnementen. Ook zijn bedrijfs- en risicobeheermodel kwam voort uit zijn reactie op een crisis.

Mittelstaedt begon zijn bedrijf in 1998 vanuit zijn appartement in San Francisco. Het bedrijf werd in rap tempo groter met veel klanten in de snelgroeiende techindustrie. In 2000 bereikte het bedrijf een omzet van USD 1 miljoen. "Ik had toentertijd geen strategie voor een worstcasescenario", zegt hij.

In 2000 barstte de internetzeepbel en werd zijn omzet gehalveerd. Plotseling zat zijn jonge bedrijf met veel te veel vreemd vermogen; hij had net USD 85.000 geleend van de bank om een aantal koelwagens aan te schaffen. Ook was zijn vrouw pas daarvoor bevallen van een tweeling. Mittelstaedt moest terug naar de basis.

"Ik was CEO van een snelgroeiend bedrijf, maar nu moest ik ineens zelf de weg op", zegt hij.

Pas toen het bedrijf in zwaar weer verkeerde, zag hij in welke risico's hij eerder over het hoofd had gezien. Een van die risico's was de infrastructuur van het bedrijf: die was niet geschikt voor uitbreiding buiten de regio. Daarnaast leunde het bedrijf te veel op de plaatselijke economie, dus toen die in lastig vaarwater terechtkwam, werd het bedrijf meegesleurd.

Na het barsten van de internetzeepbel rolde Mittelstaedt verschillende strategieën uit. Hij voorkwam dat hij verdere bankschulden opbouwde door binnen zijn familie geldschieters te vinden om het bedrijf overeind te houden. Ook breidde hij zijn bedrijfsactiviteiten uit naar de rest van het land. Hierdoor was het bedrijf niet meer afhankelijk van de gezondheid van de lokale economie.

Om zijn nieuwe risicostrategie nog verder te versterken, ging hij ook voor andere klanten werken. Eerst werkte hij vooral voor bedrijven in de private sector, maar vanaf toen ook voor institutionele klanten, met andere budgetcycli. Inmiddels gaat het goed met zijn bedrijf, wordt het steeds groter en heeft hij 135 werknemers door het hele land.

Risico's: een kans om te groeien

"Die brand was een zegen", zegt Bofill verwonderd als hij terugdenkt aan die tijd. De vuurzee van 2010 gaf voor Carozzi de doorslag om de risicostrategie en de schaalbaarheid te herzien. "Het is fantastisch hoeveel sterker onze bedrijfscultuur is geworden na deze brand... Carozzi moest wel veranderen. We zijn nu een zeer winstgevend en robuust bedrijf."

Bedrijven die tegenslagen het hoofd weten te bieden, hanteren een holistisch beeld van risicobeheer en hebben het nadenken over risico's doorgevoerd in hun hele bedrijfscultuur.
David Sommer,
St. Mary’s University, San Antonio

Met processen en structuren voor risicobeheer kunt u diverse risico's herkennen en beperken. Zo kan uw bedrijf beter reageren op een crisis en er zelfs door groeien, ook als u wordt geconfronteerd met een situatie waar u geen rekening mee had gehouden.

Samenvatting

Niets is zeker in het bedrijfsleven, maar een degelijk risicobeheer maakt bedrijven wendbaarder én succesvoller.

Over dit artikel

Door EY Global

Multidisciplinaire organisatie voor zakelijke diensten