Van risico naar groei: de strategie
Bofill legt uit dat er meerdere initiatieven nodig waren om de visie voor het vernieuwde bedrijf in de praktijk te brengen. Zo leende het bedrijf USD 500 miljoen van banken. "Alle aspecten van het bedrijf ondergingen een transformatie. Niet alleen de gebouwen, maar ook de technologie en de procedures. Hierdoor zijn we geworden wie we zijn: een bedrijf dat op een nieuwe manier concurreert", zegt hij.
Als onderdeel van de nieuwe risicostrategie wilde het bedrijf op internationale schaal gaan concurreren. Daarom werd ingezet op robotisering en automatisering, zodat er efficiënter gewerkt kon worden en de totale productiekosten omlaag gingen. Daarnaast wist het bedrijf zijn markt te vergroten door in 2011 een producent van diervoeding over te nemen om het aanbod te vergroten en zich te onderscheiden van de concurrent – en dat allemaal terwijl de nieuwe vestiging nog in aanbouw was.
Daarnaast zette Carozzi nog een belangrijke stap op het gebied van risicobeheer: het bedrijf wist het vertrouwen van zijn verzekeraar terug te winnen. Volgens Bofill ging de premie na de brand enorm omhoog omdat het bedrijf werd bestempeld als 'verhoogd risico'. Bofill: "We moesten de te betalen tarieven omlaag zien te krijgen."
Dat beeld moest worden bijgesteld, dus vloog een groep Carozzi-agents naar Europa, waar het hoofdkantoor van de verzekeraar stond. Daar lichtten ze de plannen voor groei, upgrades en waardecreatie toe. De verzekeraar "had vertrouwen in onze plannen", zegt hij, en nog geen drie jaar later betaalde Carozzi weer de normale tarieven.
Hoewel risicobeheer voor bedrijven over de hele linie meer prioriteit heeft gekregen, vooral na de kredietcrisis, valt er nog veel terrein te winnen. "Algemeen wordt aangenomen dat risicobeheer innovatie tegenhoudt en niet samengaat met snelle groei", aldus David Sommer, Professor of Risk Management aan St. Mary’s University in San Antonio, in de Amerikaanse staat Texas.
"Niets is minder waar", zegt hij. "Met goed risicobeheer wordt de kans op geslaagde, duurzame groei juist maximaal. Daarbij gaat het erom dat je de risico's optimaliseert en deze bij je volle verstand aangaat. Je moet er zeker van zijn dat je optimaal kunt reageren op negatieve ontwikkelingen en kunt profiteren van de positieve."
Hoe EY kan helpen
Risicotransformatie
Wij helpen bestuursleden en CxO's om wendbare en risicobewuste organisaties op te bouwen die beter onderbouwde beslissingen nemen om hun strategische doelstellingen te behalen.
Meer lezenEen klein bedrijf komt beter uit een crisis dankzij een risicostrategie
Maar niet alleen familiebedrijven kunnen een crisis aangrijpen om hun zwakke punten aan te pakken. Chris Mittelstaedt is CEO van The Fruit Guys, aanbieder van fruitabonnementen. Ook zijn bedrijfs- en risicobeheermodel kwam voort uit zijn reactie op een crisis.
Mittelstaedt begon zijn bedrijf in 1998 vanuit zijn appartement in San Francisco. Het bedrijf werd in rap tempo groter met veel klanten in de snelgroeiende techindustrie. In 2000 bereikte het bedrijf een omzet van USD 1 miljoen. "Ik had toentertijd geen strategie voor een worstcasescenario", zegt hij.
In 2000 barstte de internetzeepbel en werd zijn omzet gehalveerd. Plotseling zat zijn jonge bedrijf met veel te veel vreemd vermogen; hij had net USD 85.000 geleend van de bank om een aantal koelwagens aan te schaffen. Ook was zijn vrouw pas daarvoor bevallen van een tweeling. Mittelstaedt moest terug naar de basis.
"Ik was CEO van een snelgroeiend bedrijf, maar nu moest ik ineens zelf de weg op", zegt hij.
Pas toen het bedrijf in zwaar weer verkeerde, zag hij in welke risico's hij eerder over het hoofd had gezien. Een van die risico's was de infrastructuur van het bedrijf: die was niet geschikt voor uitbreiding buiten de regio. Daarnaast leunde het bedrijf te veel op de plaatselijke economie, dus toen die in lastig vaarwater terechtkwam, werd het bedrijf meegesleurd.
Na het barsten van de internetzeepbel rolde Mittelstaedt verschillende strategieën uit. Hij voorkwam dat hij verdere bankschulden opbouwde door binnen zijn familie geldschieters te vinden om het bedrijf overeind te houden. Ook breidde hij zijn bedrijfsactiviteiten uit naar de rest van het land. Hierdoor was het bedrijf niet meer afhankelijk van de gezondheid van de lokale economie.
Om zijn nieuwe risicostrategie nog verder te versterken, ging hij ook voor andere klanten werken. Eerst werkte hij vooral voor bedrijven in de private sector, maar vanaf toen ook voor institutionele klanten, met andere budgetcycli. Inmiddels gaat het goed met zijn bedrijf, wordt het steeds groter en heeft hij 135 werknemers door het hele land.
Risico's: een kans om te groeien
"Die brand was een zegen", zegt Bofill verwonderd als hij terugdenkt aan die tijd. De vuurzee van 2010 gaf voor Carozzi de doorslag om de risicostrategie en de schaalbaarheid te herzien. "Het is fantastisch hoeveel sterker onze bedrijfscultuur is geworden na deze brand... Carozzi moest wel veranderen. We zijn nu een zeer winstgevend en robuust bedrijf."
Bedrijven die tegenslagen het hoofd weten te bieden, hanteren een holistisch beeld van risicobeheer en hebben het nadenken over risico's doorgevoerd in hun hele bedrijfscultuur.
Met processen en structuren voor risicobeheer kunt u diverse risico's herkennen en beperken. Zo kan uw bedrijf beter reageren op een crisis en er zelfs door groeien, ook als u wordt geconfronteerd met een situatie waar u geen rekening mee had gehouden.
Samenvatting
Niets is zeker in het bedrijfsleven, maar een degelijk risicobeheer maakt bedrijven wendbaarder én succesvoller.
